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1、工程项目建设管理总结工程项目建设管理总结提灌站工程项目建设管理总结xx和yy提灌站技改工程是20xx年纳入xxx市xx项目，是区政府20xx年第xx次常务会议决定建设的小型农村机电提灌站技改项目。是解决xx村、xx村1564户4351人1790亩耕地的生产灌溉用水，改善两村群众的生产和生活环境，实现农业增产和农民增收维护社会稳定的工程之一。一、项目基本概况本次工程建设包括xx村和yy村两个提灌站。工程由泵房、机电设备、高低位水池、抽水主管、输水管网等建筑物组成。（一）其主要设计工程量：1.xx村提灌站:主要工程建设内容有：机组D46-3010水泵75KW电机2套、抽水泵房44.52、抽水管道(
2、3.2MPa/DN100/壁厚6无缝钢管)2502米、输水管道(1.0MPa/DN100/壁厚433无缝钢管)5860米、积水池（100m）1座、高位水池（300m）2座。解决该村5个合作社、600人789亩耕地生产灌溉用水。2.yy村提灌站:主要工程建设内容有：机组IS80-50-200水泵15KW电机2套、抽水泵房36.96、抽水主管(DN150/壁厚6.3球墨铸铁管)2175米、抽水支管(DN150/壁厚6.3球墨铸铁3管)1592米、清水池（100m）1座。解决该村5个合作社、420人1001亩耕地生产灌溉用水。（二）工程总投资xxx.xx万元。（三）建安工程合同总价：包干xxx.xx
3、万元（人民币）。（四）合同工期：180日。二、项目执行基本建设程序（一）建设项目立项情况：本工程项目建设，经区政府20xx年第xx次常务会议决定。20xx年2月23日，经xxx发改委投20xxxx号批准立项，批准项目总投资估算xxx万元。（二）概算批复情况：20xx年3月11日，经xxx发改委投20xxxx号批准项目投资概算计划，批准项目总投资概算xxx.xx万元。（三）预算评审情况：20xx年4月7日，经xx财评文20xxxx号报告、20xx年4月13日经xxx投融办20xxxx号批复，批复总投资额为xxx.xx万元，其中，建安投资额xxx.xx万元。（四）三证办理情况（建设用地规划许可证、
4、建设工程规划许可证和施工许可证）：该项目两个提灌站及管网位于xxx煤矿采煤沉陷区，建于上世纪60年代，20xx年后完全彻底报废；而该区域由于xxx煤矿采煤导致土地难以保水，缺水十分严重，农业生产用水基本无法解决，两村由用水引起的矛盾十分突出。20xx年，市政府“净空工程”的实施和“四山”管制政策出台，限制任何工业企业在该区域发展，只有发展农业生产。这次在原来位置恢复建设xx提灌站技改工程和yy提灌站技改工程，一是为了解决xx、xx村1564户4351人1790亩耕地的生产灌溉用水；二是为了改善两村群众的生产和生活环境，实现农业增产和农民增收维护社会稳定。于20xx年纳入xx市xx项目，经区政府
5、20xx年第xx次常务会议决定建设。因属于小型农村机电提灌站技改项目，所以未办理三证。（五）项目法人制：按照区政府20xx年第xx次常务会议决定该项目由xxxxxx负责组织实施建设。（六）招投标制：本项目于20xx年3月18日在xx市建设项目及招标网上发布了招标公告，招标公告编号xxxxxx（20xx-x-xx）。于20xx年04月16日在xxxx工程建设招标代理有限公司主持和由xx局、xx局、xx发改委、xx监察局等单位监督下，进行了公开招投标。（七）合同制：本项目在工程设计、工程造价审核及评审、招标代理、工程监理等环节均采取合同委托有资质的单位负责，其中，设计单位是xxxx设计有限公司，工
6、程造价审核和评审单位分别是xxxx工程咨询有限公司和xxxx建设工程咨询有限公司，招标代理是xxxx工程建设招标代理有限公司、工程监理单位是xxxx建设监理有限公司；施工单位按照招投标文件规定选择的是第一中标人xxxx建筑工程有限公司签订施工合同。项目实施中做到了严格执行合同条款规定。（八）监理制和质量监督制：为了保证工程建设质量，业主单位合同委托xxxx建设监理有限公司对本项目实施工程建设监理，由区xxxx对其实施质量监督。三、建设过程中的情况（一）工程计量情况1.完成建安工程总产值约xxx.xx万元。2.完成主要工程建设内容：（1）xx村提灌站技改工程:.机组D46-3010水泵75KW机
7、电设备2套；.抽水泵房49；.抽水管道(3.2MPa/DN100/壁厚6无缝钢管)2505米；.输水管道(1.0MPa/DN100/壁厚4无缝钢管)6278.65米；3.积水池（100m）1座；3.高位水池（300m）2座。（2）yy村提灌站技改工程:.机组IS80-50-200水泵15KW机电设备2套；.抽水泵房36.96；.抽水主管(DN150/壁厚6.3球墨铸铁管)2355米；.抽水支管(DN150/壁厚6.3球墨铸铁管)1851米；.抽水支管(DN100/壁厚4无缝钢管)248米；3.清水池（100m）1座。3.承包方20xx年12月报送的全部工程量：累计完成建安工程价款合计xxx.x
8、x万元（工程内容已经监理和业主审核，工程价款待审计局审计），其中，合同额xxx.xxxx万元、变更和新增xx.xxxx万元、洪灾损失xx.xxxx万元、停工损失xx.xxxx万元。合同额外的增加主要是特大暴雨灾害造成水损、镇村提出的变更和新增供水管网的投入、以及yy村民无理阻挡造成施工单位停工索赔。（二）项目资金筹措及支付管理情况1.项目资金筹措，总计xxx.xx万元。其中，市级补助xxx.xx万元，实际到位资金xxx.xx万元，尚差xx.xx万元。区财政专项拨款xxx.xx万元。实际到位资金xxx.xx万元。2.支付管理情况：按照区政府要求，本项目工程计量支付我们采取的方法是:每月由施工单位
9、提交计量证书、监理审核、业主审批后再行支付。目前，按照合同约定：（1）已向承包方审批累计建安工程价款xxx.xxxx万元；实际支付建安工程资金xxx.xxxx万元；（2）已向xx镇支付建设及施工场地征用费xx万元。（三）项目施工资源配置情况根据本项目施工组织要求，项目投入了业主管理人员5人，监理工程师4人，施工人力资源平均每月150余人。投入的主要施工设备有：运输车、搅拌机、焊接设备、消防器材、切割机，施工专用发电机。使用的主要材料设备有：机电设备、无缝钢管、墨铸铁管、水泥及碎石、河砂、钢筋、水泥等。（四）工程质量、工期、安全生产及文明施工管理情况1.施工过程中，加强对施工单位的管理，严格要求
10、按照设计和规范施工，完成的所有工程质量全部合格，满足合同要求。2.工程于20xx年5月10日开工，于20xx年12月11日通过xxx区发改委、审计局、财政局、水利局、xx镇人民政府xxx煤电气公司组织的竣工验收。工期延后，原因是yy村其它矛盾引起阻碍yy村提灌站技改工程施工，与本项目无关。3.本项目无论是在高温天气下，在林区里施工，还是在居民区作业，在整个施工过程中，做到了安全生产，文明施工，未发生任何安全事故。四、验收结论工程满足使用功能，符合设计要求，达到合同规定，质量合格，同意验收，会后交付使用。五、工程审计情况（一）工程项目审计结果20xx年05月20日xxx区审计局20xx年第xx号
11、审计报告结果：1.基本情况：20xx年4月13日经xxx投融办20xxxx号批复，批复总投资额为xxx.xx万元，其中，建安投资额xxx.xx万元。2.资金来源及使用情况：截止20xx年3月5日，工程共计到位资金x,xxx,xxx.xx元，其中市级财政实际到位资金xxx,xxx.xx元（尚欠xxx,xxx.xx元未到位），xxx集团到位资金x,xxx,xxx.xx元，区级财政补助资金x,xxx,xxx.xx元，x水利局垫资xxx,xxx.xx元。20xx年3月5日，该工程已支付工程价款x,xxx,xxx.xx元，其中建安投资x,xxx,xxx.xx元，待摊投资xxx,xxx.xx元，欠款xxx
12、,xxx.xx元。3.工程竣工决算审计情况：审定金额x,xxx，xxx.xx元（其中建安投资x,xxx,xxx.xx元，待摊投资xxx,xxx.xx元）；4.未决事项：需要落实市级财政补助资金xxx,xxx.xx元，区级财政配套资金xxx,xxx.xx元，对已垫资xxx,xxx.xx元及时归垫。（二）20xx年3月5日后区财政局支付本工程资金情况20xx年6月20日，区财政局确定在20xx年农发资金中支付预留给本工程的工程款xxx,xxx.xx元。（三）存在的问题由于市级财政资金xxx,xxx.xx元不能到位，根据区审计局20xx年第xx号审计报告结果，尚缺资金x，xxx，xxx.xx元（需要
13、及时归垫xxx,xxx.xx元和支付欠款xxx,xxx.xx元），扣减区财政局近期将支付的xxx，xxx.xx元，整个工程仍然存在资金缺口xxx，xxx.xx元。六、目前情况（一）xx提灌站和yy提灌站工程项目审计工作和落实资金工作已经全部完成。争取到位的市级财政及市能投集团补助资金xxx.xx万元，区级财政配套资金xxx.xx万元。（二）工程使用正常。（三）于20xx年12月完成工程质量保证期，工程尾款全部完清。xxxx年xx月xx日工程大事记：1.20xx年02月02日，完成xxx区xx项目可研报告；2.20xx年02月28日，向市发改委和市水利局提出关于xxx区20xx年xx项目补助投资
14、的申请报告；3.20xx年10月，完成工程施工设计；4.20xx年02月，区政府20xx年第xx次常务会议决定建设；5.20xx年03月，完成工程造价概算审核并批准立项；6.20xx年04月，完成建设项目预算评审和公开招投标；7.20xx年04月30日，与施工单位签订工程承包合同；8.20xx年05月03日，工程临建工程开工；9.20xx年05月09日，现场参与建设各单位进行设计交底；10.20xx年05月10日，xx村提灌站开工；11.20xx年07月24日，yy村提灌站开工；12.20xx年11月07日，xx村提灌站全部完工通水调试；13.20xx年12月02日，yy村提灌站全部完工通水调
15、试；14.20xx年12月02日，工程全部完工；15.20xx年12月11日，通过竣工验收；16.20xx年02月22日，报送区审计局审计；17.20xx年12月完成质保和完清了工程决算。扩展阅读：建设工程项目管理知识点总结综合建设工程项目管理知识点总结1Z202200建设工程项目的组织与管理1Z202210建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目
16、管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策阶段包括：编制项目建议书、编制可研报告。项目实施阶段包括：设计准备、设计、施工、动用前准备、保修阶段。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。lZ202211建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶
17、段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，仅限于项目实施前期的工作。建设工程项目则涉及项目全寿命期。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。建设工程管理包括：1决策阶段管理2实施阶段管理3使用阶段管理建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。lZ202212业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目
18、的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。进行的工作有：1、投资控制；2、进度控制，3、质量控制；4、安全管理；5、合同管理；6、信息管
19、理；7、组织和协调（即三控三管一协调）。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：三控三管一协调。（设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。）三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项
20、目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及其他阶段。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。1Z202213建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的
21、要求。主要任务包括：三控三管一协调（项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标）。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设项目工程总承包管理规范的有关规定：1工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。2范围由合同约定3工程总承包项目管理的主要内容：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。实施设计、采购、施工、试运行管理。进行项目范围管理、三控三管、材料、资金、职业环境、人力、现场等管理，项目收尾等。1Z202214施工方项目管理的目标和任务一、施工
22、方项目管理的目标按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工方项目管理的任务包括：三控三管一协调。（施工成本管理）施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及其他阶段。1Z202220建设工程项目的组织一、系统的概念：建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如：（1）一次性；（2）时间长；（3）合作关系多数不固定，一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。二、系
23、统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素、（2）方法与工具。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间
24、的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。1Z202221项目结构分析的应用一、项目结构图项目结构图（或称WBSS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如
25、文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z202222组织结构的应用一、基本的组织结构模式项目结构图：对一个项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，描述的是工作对象之间的关系。（直线）组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）（单向箭线）。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。合同结构图：反映
26、一个建设项目参与单位之间的合同关系（双向箭线）。二、常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。职能组织结构特点：传统、有多个矛盾的指令源。企业、学校、事业单位用。常出现交叉矛盾的指令。线性组织结构特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，指令路径长。用于军事组织系统、小型项目。矩阵组织结构特点：最高指挥者下设纵、横向两个指令源，适合大型项目。1Z202223工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或
27、成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。1Z101024管理职能分工管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划；（3）决策；（4）执行；（5）检查
28、。业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z101025工作流程组织工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。1Z202230建设工程
29、项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（干不干？）。建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设（如何干？）。1Z202240建设工程项目采购的模式1Z202241项目管理委托的模式项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询
30、(工程顾问)服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：1、业主方自行项目管理；（自己管）2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（咨询公司管）3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。（咨询公司与业主共同管）1Z202242设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。设计任务的委托主要有两种模式，即：一个或多个单位设计。1、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合
31、设计。2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。1Z202243项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自中华人民共和国建筑法第24条)。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范(GBT503582022)。“
32、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”。建设项目工程总承包主要有以下两种方式：1设计施工总承包；2设计采购施工总承包（都是工程总承包企业一家公司干完）建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组
33、织有以下几种模式：1、一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(美国)；2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，承担建设项目工程总承包任务（德国）；3、由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；4、由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。四、建设项目工程总承包方的工
34、作程序建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考建设项目工程总承包管理规范GBT503582022）。1项目启动、2项目初始阶段、3设计阶段、4采购阶段、5施工阶段、6试运行阶段、7合同收尾、8项目管理收尾。1Z202244施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3、业主方不委托施工总包单位，也不委托施工
35、总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点：1投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2进度控制方面：由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的
36、建设工程项目上的应用。3质量控制方面：建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4合同管理方面：业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。5组织与协调方面：对业主有利。二、施工总承包管理施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也
37、可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总承包管理模式的特点1投资控制方面：一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2进度控制方面：不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3质量控制方面：对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；分包工
38、程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面：一般情况下，所有分包和合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设
39、计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2合同关系：施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。分包单位与施工总承包单位直接签订合同，不能与业主直接签订。3分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而
40、业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对分包单位的付款：采用施工总承包模式时，一般由施工总承包单位位负责付款给各个分包单位。采用施工总承包管理单位模式时，可以由施工总承包管理单位付给分包单位，也可以由业主支付，施工总承包管理单位认可。5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用
41、房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；3、在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z20l045物资采购的模式工程建设
42、物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；3、承包商采购等。我国建筑法规定发包单位不得指定生产厂、供应商，但可以提出质量要求。1Z202250建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理规范中，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规
43、划两类文件”。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。二、建设工程项目管理规范（GBT503262022）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定（一）项目管理规划大纲的内容（规划）（二）项目管理实施规划的内容（中标后）为充分发挥价值工程对工程建设增值的作用，在编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划时应重视价值工程的应用。“价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”，其中价值是研究对象的功能与费用(成本)的比值，即：VFC式中V价值；F功能；C费用。1Z202252项目管理规划的编制方法建设工
44、程项目管理规范（GBT503262022）规定：“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。1Z202260施工组织设计的内容和编制方法1Z202261施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件、技术水平综合考虑，包括如下内容：1工程概况、2施工部署及施工方案、3施工进度计划、4施工平面图、5主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或
45、称分部（分项）工程作业设计）。（）施工组织总设计的内容施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等）而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：1建设项目的工程概况；2施工部署及其核心工程的施工方案；3全场性施工准备工作计划；4施工总进度计划；5各项资源需求量计划；6全场性施工总平面图设计；7主要技术经济指标（二）单位工程施工组织设计的内容单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工
46、的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：1工程概况及施工特点分析；2施工方案的选择；3单位工程施工准备工作计划；4单位工程施工进度计划；5各项资源需求量计划；6单位工程施工总平面图设计；7技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计（也称为分部（分项）工程作业设计，或称
47、分部（分项）工程施工设计）是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：1工程概况及施工特点分析；2施工方法和施工机械的选择；3分部（分项）工程的施工准备工作计划；4分部（分项）工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划；6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7作业区施工平面布置图设计。1Z101062施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计的编制程序施工组织
48、总设计的编制通常采用如下程序（顺序）：1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划；7编制施工准备正作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。1Z202270建设工程项目目标的动态控制1Z202271项目目标的动态控制方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制工作程序项目目标动态控制的工作程序如下：目标分解，确定计划值收集实际值计划值与实际值比较，有偏差纠偏调整目标值。1项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投
49、资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。2在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程（1）收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。3如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1组织措施：分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的