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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流心理管理学.精品文档.摘要:人性假设决定着管理理论的形成与发展,制约着人类的管理活动,对人性的深刻认识和理解直接影响着管理效果的好坏与成败。树立以人为本的管理理念,实施正确的激励方法,打造以人为本的组织文化是现代企业管理的关键。1 几种有关人性假设的管理理论1.1“经济人”与科学管理理论第二次科技革命后,企业规模不断扩大,资本和生产更加集中,劳动专业化程度越来越高,过去那种凭借经验和个人意志的放任式管理与大生产方式不能适应,使本来就稀缺的资源得不到合理使用,经济效率低下,物质财富不足。针对当时的情况,泰罗在其所著的科学管理原理中提出了一整套企
2、业科学管理原理,如工作定额原理、标准化原理、职能化原理等。泰罗的科学管理的原理是建立在“经济人”假设的基础上的。以泰罗制为主体的古典科学管理理论的诞生标志着科学开始代替随意、理性放逐经验。泰罗制的核心是一系列的标准化研究,无论是工时研究和动作分析,还是工作条件和工作环境等标准化研究,其所探寻的都是人在生产作业中的规律,都是由工程技术人员设计出科学的操作方法和工具,要工人严格地照章执行。“任务管理制”最集中、直接地体现了泰罗“科学管理法”的科学性,凸显出一切以“工作”为中心的内涵。管理过程理论研究者法约尔从管理企业的角度推行科学的制度和方法,并提出了一套管理理论和管理原则,他同样把人置于从属于大
3、机器的地位。德国社会学家马克斯韦伯的“官僚制组织论”也体现出了那个时代客体统治主体、客体至上的精神。其机械模式的思想与泰罗、法约尔一脉相通。科学管理理论关于“经济人”的假设认为,人是天生懒惰和缺乏进取心的,必须通过金钱等物质利益刺激或采取强制的方法迫使他工作。否认人的自觉性、主动性、创造性,否认工人在生产中的作用和地位,反对工人参与管理,其实质是为了维护资本主义对劳动者的剥削。因而被称为“胡萝卜加大棒式管理”模式。当然“经济人”假设也有其科学性、合理性,它将工人从会说话的机器看作是追求物质利益的人,促使衡量劳动量的各种定额和标准出现,并提出了劳资双方的“精神革命”,使管理的社会属性适应自然属性
4、发展的需要,从而使管理成为科学,这克服了过去管理的放任和无序状态,开创了科学管理的新阶段,同时,也促进了社会经济的极大发展1。1.2“社会人”与行为科学管理理论19世纪末20世纪初,随着社会物质生活水平的提高,人们由最初的单纯追求物质文明转向追求个人价值的实现等精神生活的需要,经济的刺激难以激发出人的最大潜能。于是资产阶级经济学家便开始从社会生产关系方面来考察经济延长线上的行为科学。这个阶段的管理学说,无论是梅奥等人的人际关系理论,还是后继的行为科学学说,以及其延长线上的新人群理论,都是围绕人尤其是人的行为这根轴心展开研究的。梅奥用“霍桑试验”第一次证明了“生产率的增进是由于这样一些社会因素如
5、士气、小组成员间良好的相互关系和有效的管理”。他指出通过工人的“满意度”提高士气,强调工人在团队中的地位,管理者对工人的重视,通过人群的协作提高生产率。管理者要尊重非正式组织的特殊性、注重人与人之间的情感联系,并由此安排企业管理的方法。行为主义科学学说,从不同的角度对管理中的行为进行了研究,形成了有关个体行为、团体行为和组织行为方面的理论。在他们看来,满意的工人才是有效率的工人,要使工人满意则必须了解其行为规律,从而预测和激发人的动机,引导和控制人的行为以实现组织的预期目标。其中,马斯洛的需要层次理论把人类行为中的利他行为视为最终利己的手段,是为了一种无形资产或满足自己的更高层次的需要。人类动
6、机以自尊和被人尊敬及自我实现为最高的、永远不能最终满足的需要,因而其激发作用最大2。“社会人”假设在一定意义上提出了被管理者在组织中的民主、平等主义等问题,打开了人的社会性研究的大门,使人性第一次受到较大尊重。行为科学管理理论作为科学管理的一种针锋相对的对峙,必然会走向另一个极端。人毕竟不是神,资本属性是人的自然属性,他们最基本的需要是经济利益,而不是其它更高的社会需要。行为科学把焦点集中于“人的类属性”,专注于组织内部,漠视管理的权威是存在于形势和环境之中。行为科学理论本身的不足导致了“理性主义复活”,迎来了主客体相统一的现代管理科学阶段。1.3“复杂理性人”与现代管理科学理论“复杂理性人”
7、假设认为,人是因时、因地、因各种情况采取适当反应关注高层次需要和个人发展的复杂人,它既有“经济人”的财富欲、“社会人”的权利欲,更有“自我实现人”的发展欲望。这种假设引申出了形形色色的管理流派,使管理理论进入“丛林阶段”。“管理丛林”理论吸收了大量的数学和计算机科学等自然科学领域的内容,使管理的技术和手段进一步现代化和科学化。无论是早期的社会系统学派、决策理论学派,还是更为晚近的权变理论、组织行为学、管理科学学派以及他们的集大成的系统管理学派,它们皆以系统法作为一般方法论来研究管理问题,他们只相信复杂的结构周密的计划和自上而下的控制等理性手段,把组织看成由经济、技术和人等系统构成的大系统,强调
8、战略规划和经营,重视科学决策和预测,主张运用数学手段和定量分析的方法来进行管理,把规章制度和有形结构当作控制职工的主导力量,把利润和成本、市场占有率和财务目标当作支配企业的唯一动力。他们强调理性因素,崇拜逻辑与推理,贬低直觉和热情,其主题是理性化、定量化和科学化。管理丛林阶段理性主义管理模式虽侧重于“理性主义”,却未抛弃人的社会和精神属性,第一次提出要把组织目标和员工的个人目标结合起来,然而此时的工人仍被看作是达到工业生产率这一目标的一种手段。因而它在某种程度上以理性抹煞了人性,忽视了价值观、信念乃至文化传统对人的行动和经济发展的重要作用。而且企业管理过程不仅仅是决策制定过程,它还包含创新和执
9、行过程,而对理性主义的偏重,一定程度上压抑了人们在经济活动中生动活泼、富于生命力的因素。1.4“全面发展的人”与人本管理理论人本管理是以“全面发展的人”假设为前提的,即根据“全面发展的人”假设,人是有价值、有感情、有文化、有自觉意识的主体,同时人又是世间的最终价值,人充当手段是由这一终极价值派生出来的。人有自我决定的能力,能够为自己也为主体以及自然做出合理的选择和安排,从而实现总体协调发展的社会。人有追求个体欲求的本性,人只有在创造中才能超越本能,超越自我,走向真正的完善;人具有联合在一起的社会性,人既不能在创造性活动中脱离群体,又不能失去自我的独立性。因而人本管理强调在实现组织目标的同时实现
10、个人的全面发展,它对现代管理理论的超越在于人本管理是对泰罗科学理论运动以来丰富的管理学成果的扬弃,它汲取了现代科学管理阶段的系统论,形成了以价值观为内核,与物质和行为、制度、价值观理论紧密相连、浑然一体的有机系统,重新扬起了行为科学的“人的旗帜”,它围绕着解决人与工作相适应这一核心问题,把管理的视野由工作移向人,对人性予以全面尊重。人本管理理论恢复了管理中人的主体地位,倡导在企业中形成一种有利于每个职工得以创造和发展的环境,其实践也从“使用人”提高到“发展人”的层次。它将过去建立在对抗基础上的管理理论发展到非对抗基础上的管理理论,在更深刻更广泛的领域里协调了管理二重性的关系,实现了管理的科学性
11、与艺术性、新的管理理念与新的组织形式的结合,使管理理论的发展出现了一个质的飞跃。从“经济人”“社会人”“复杂人”到“全面发展的人”表明人们对人的认识不断深化,而伴随这一深化过程的是管理思想理论由科学管理理论、行为科学管理、管理丛林理论,到人本管理理论。这表明:全面发展的个人不是自然的产物而是历史的产物,人的发展实现于管理理论历史的发展进程之中,管理思想史是实现人的自身发展的现实过程。2人性假设对现代企业管理的启示人是企业中最重要的资源,要管好人就必须认识和掌握人的特性。人性假设理论就是对人的共性规律的认识的理论。麦格雷戈指出:“每一个管理决定或行动背后都隐藏着有关于人的本性和行为的假设”,尽管
12、“这些假设通常是隐含的、没有被意识到的、自相矛盾的,但它们却决定着人们的预测活动”。在孔茨看来:“凡主管人员,不论有意还是无意,在他们的头脑里一般都有根据自己对人的某种假设而形成的关于个人和组织行为的(理论)模式。这些假设和有关理论都影响着他们的管理行为。”纵观这些假设及理论,现代企业管理应体现以下原则:2.1树立“以人为本”的管理理念在组织的所有资源中,人是唯一能动的资源要素,这也是人与其他资源的根本区别。人的能动性表现为其可以根据自己生存和发展的需要,主动改造环境,应用环境及其他物质资源为自己服务。在任何一个组织中,物质资源都是被动的客体要素,需要有思想的人去支配。因此,只有先管好人,人才
13、会很好地去管理组织的其他资源。同时,人还是一种特殊资源,能够运用其知识和智力为组织带来价值增值,是组织生存和发展的决定性因素。所以,要改变传统的管理理念,变以物为中心的思想为以人为中心3。2.2正确的实施激励组织的激励水平越高,员工的积极性也越高,其个人行为与组织目标的一致性程度也就越高。正确的激励不仅可以调动人员积极性、主动性和创造性,有助于发挥其潜能,而且还可以让员工认同和接收组织的目标和价值观,对组织产生强烈的归属感。正确的激励要以马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论为依据,针对员工的不同需求,采取不同的激励方式。管理者要有意识地为员工提供条件、创造机会、保证人人有用武之地、个个能人尽
14、其才,从而达到激励的目的。2.3塑造以人为本的组织文化以人为本的组织文化,是以人为主体,在良好信任和有效沟通的基础上建立起来的具有灵活激励方式、组织目标与个人目标达到统一的价值理念的文化。即在生产经营活动中以人作为管理的中心,让员工感到被尊重,促使其更加努力地工作,为实现组织目标贡献自己的力量。当然,良好的信任和有效的沟通是建立管理者与员工融洽关系的基础,是管理者了解员工需求的渠道和员工了解企业目标的重要手段。而良好的组织文化,可以让员工对组织产生高度认同感和归属感。员工只有在了解并接受了组织的价值观和奋斗目标的基础上,才会热爱这一工作集体,进而产生为实现组织目标努力奋斗的内在动力。综观西方管
15、理理论的发展,每一次理论的突破,几乎都是基于对人性认识的飞跃;各种管理理论的不同,也多是基于对人的认识的不同,人的假设理论是西方管理理论的一个显著特色和传统,也是管理理论研究的基本依据和出发点。企业管理者必须清醒地认识到人性观是发展的,人性观的应用有很强的针对性,企业中的被管理者也是在变化的。随着科技和教育重视程度的不断加深,企业拥有高学历员工人数呈上升趋势,而且企业员工的学历呈现一定的梯度,由于被管理者群体的变化以及同一群体中个体差异特征,如果一成不变地持某种特定的人性观,采取单一的方式来处理问题,必将导致企业管理混乱,员工工作积极性下降,企业人才流失等问题。因此,坚持发展性和综合性的管理人
16、性观,科学看待被管理者的特征十分必要4。当代中国企业管理中的3个前沿问题企业，是与社会个体关系最为密切的营利性微观管理组织之一，企业的发展不仅关系企业自身命运，也关系着人与社会的生存与发展，所以企业是存在问题最多、最值得研究的微观管理领域之一。 一、企业的社会责任问题为了规范中国企业管理，实现可持续发展，在2006年1月1日起执行的公司法当中，已增加了“公司的社会责任”的字样，这正说明了中国企业社会责任的缺失，而社会责任的缺失也正是中国企业难以有大的发展，中国企业难以长寿的实质性原因。 第一，社会责任就是为社会提供高品质、高质量的产品或服务。作为生产部门的企业只有履行了这个最基本的责任，才能有
17、效地维持社会的正常运转，从而使自己更好地在社会这个健康的肌体上健康地生存下去。所以一切生产假冒伪劣商品，提供不符合标准服务的企业都是缺乏社会责任感的表现。 第二，具有强烈的社会责任感应当成为企业家精神的重要组成部分。企业是现代社会的基本细胞，中国企业管理者应当树立起大管理的观念，考虑问题多从大局、长远出发，才能保证企业自身立于不败之地。第三，对企业的命运负责也是一种社会责任。一些企业在改制的过程中，为了企业减轻负担，允许职工贱价买断工龄，把下岗职工全部推向社会，造成严重社会问题，反过来会损害企业的生存环境。第四，企业制度建设与社会法制建设同步进行是企业社会责任建设的必由之路。企业的制度建设不仅
18、要规范企业的生产、规范职工的行为，而且要规范企业的社会责任，只有明确的、细化的、可操作性强的社会责任条款，才有利于企业社会责任的落实与践行。 二、企业文化建设问题中国企业管理文化的建设问题是企业自身建设的重要内容，当今中国企业管理文化建设应当侧重考虑两个方面的问题，在当前的情况下，我们中国尽管也有一些企业文化，但都很难形成独特的优势，不具有象美国或日本一些企业文化一样具有典范性、可推广性，这反映了中国企业管理文化的不完善与中国企业管理的不成熟。 企业文化的推广应用是企业文化建设的重要组成部分，企业文化只有深入人心，内化为职工的思维方式和行为方式，有助于提升企业形象，才能发挥应有的凝聚、引导、激
19、励、约束作用。要建设能够发挥积极作用的企业文化， 第一，要调动企业员工的积极性。企业文化建设不是少数管理者的事情，不宜仅采用自上而下的单一方式来建成或推广，尤其是随着知识经济时代的到来，知识员工逐渐增多，所以发挥广大企业员工的积极性和聪明才智，集思广益，形成专家、员工、领导层共建的局面，才能建成扎根于实践、有自身特色、既容易被接受又容易推广的企业文化。 第二，要加强中国企业管理经验的比较与借鉴。加强国有企业、私营企业、家庭式企业等各种形式的中国企业管理的经验交流与借鉴，对于成功的经验，结合各自的情况学习吸收，同时注意吸取教训，可以避免在企业文化建设上走弯路。 第三，企业文化建设既要考虑如何塑造
20、适合自身情况的企业文化的问题，又面临着企业自身文化建设与中国文化建设与中国会整体发展、与时代发展相适应的问题，这也是企业承担社会责任的重要内容。 三、中国企业管理中人的塑造问题一个人在学校接受教育和培养的时间是有限的，而工作实践却是终身的，所以终身学习实际上是指在工作岗位上的学习。企业作为一种特殊而重要的社会组织形式，不仅承担着为社会生产物质和精神财富的责任，而且也应当承担起培育人、塑造人的重任。第一， 培养企业员工的现代人观念。即培养企业员工树立与时代发展要求相适应的现代化观念：竞争与合作的观念。竞争是现代社会活力的源泉，也是促进发展的动力。与竞争观念相携而行的还有合作共赢的观念，中国既要补
21、市场经济的课，又要克服市场经济发展初期在自由竞争中产生的你死我活、尔虞我诈的人与人之间的不良倾向，向成熟的社会主义市场经济所需的双赢互利、多赢共利的思维方式和行为方式跨越，促使企业员工形成合作意识，凝聚力量，是企业发展进步必不可少的基础。开放与创新的观念。只有开放与创新的员工，才有开放与创新的企业，所以，从思想、制度、环境等方面，鼓励每一位职工大胆探索，独立思考，不断创新是一个企业的当然使命。 第二，塑造企业员工的道德人格。企业既要关注人、关注企业员工的利益，同时也要注重企业员工的道德人格塑造，如果说，利益人更多地反映了人的自然属性的话，那么，即道德人则更多地体现了人的社会属性。企业在满足人的
22、物质利益需要的同时，也有责任通过思想政治教育和具体分配制度的完善与调整来协调不同利益主体之间的冲突，促进职工道德人格形成与人性升华，这样，企业的管理活动才能更好地促进整个社会不断向着和谐社会迈进，更好地实现企业自身的社会责任。 第三，增强企业员工自我管理的能力。民主参与、民主决策是民主管理的重要内容，也是现代管理的基本要求，而民主管理水平的提高离不开每一个人自我管理能力的增强，自我管理是现代社会当中人的一种生存技能、生存方式，也是人管理企业、管理社会、服务社会的重要条件。当代著名的管理学家德鲁克也认为：自我管理已成为21世纪最重大的管理挑战。知识化水平的提高是加强自我管理能力的必然要求。一个知
23、识工作者本身就是在进行自我管理，从而达到实现自身价值、服务社会的目的的；科学技术水平的提高，也使得体力劳动者的劳动方式不断发生着重大改变，越来越多的繁重、复杂的工作不必再由人而是由物、由机器来代替人来完成，这时的劳动者常常以生产过程的监督者、调节者的身份出现，这时，人就成为人自己、生产过程的主人、管理者。生产力的发展，使人们的闲暇时间逐渐增多，这样被动受管理的时间减少了，相应地，自我管理、自我约束的要求就会提高。社会财富不断增多，为人们接受教育，从体质、道德和知识方面提高自己的全面素质提供了强大的物质基础，也为人的自我管理能力的提高提供了良好的条件。总之，人是管理的主体也是管理的客体，人的自我
24、管理能力的增强是变被管理者与管理者之间的从属关系为合作伙伴关系，实现管理主客体统一的最好方式，因此，在企业当中，培育员工不断学习的能力，加强自我管理意识与能力，让员工不再仅仅是人力资源的排列组合，而成为自我管理、自主管理的活生生的个体，是企业的重要责任。“西部牛仔”现象我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”（重大问题），怎么办？管理者马上拔下腰间的“长枪”（对策），对准这个“老虎”一枪把它射倒！（解决问题）。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”（更多的问题）：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产
25、品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办？只能拎出“宝刀”（急策），对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企
26、业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你；第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了！这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋！”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“
27、抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你；第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么？公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度
28、总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就
29、要管理！”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监；而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方 （或多方）共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条！无章可依，有章可循很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元；第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次；从即日起不得在公司内进餐；从即日起制度很随意地
30、出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么？和以前的相关政策是否冲突？谁去监控？如何执行？如何奖惩？公司没有人知道！而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。以“我”为本在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”-企业高层管理者，中间的是 “中座山雕”-中层管理者，最底下的则是“小座山雕”-基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这
31、个样子？你是不是没长脑袋！”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂？你这个傻瓜！”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴！”主任接着骂科长：“你这个混蛋！”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿-结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗？总是忽略设计与学习，忽略过程与工具在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习！在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。