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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流如何做一位杰出的干部.精品文档.目录本书使用方法5绪言6第一章目标指向力7干部三类型7赶上进度恢复正常步调8百分之五太低9问题是创出来的9对干部的简易测验法10公司虽大唯我是先觉11让上司抢先是干部的耻辱12目前最重要的是什么13是耍不得的话请指示方针14取巧型的干部14干部的成长循环15所谓能力就是有自信的范围16负责方式的个别差异17预测加上勉强等于目标18不定期限就谈不上是工作19把自己投入过程当中20本章要点20第二章发现良策的能力22“没有办法”课长22没有人员，又没有预算22突破常识的解决办法23用“过去的办法”省事法25现在不能
2、马上做的事才是最重的25幼稚的想法零或一百26我自己一个人做的话。27语言塑造思想28干部的禁忌“没办法”29可以从任何事学习30连锁反应力31如何解决难题31虚架型干部32利用他人的智慧是干部的本色32智慧必须加工33能够自然地搜集智慧的人33绞尽脑汁的智慧34本章要点35第三章组织能力37自己做或让人做37榷残干才的所谓“提拔”38越是专才越没有耐性38三十左右的精干人才39冷藏职员40能力会饱和40谁是真凶41培植主义与性格主义42以需求中心的人选42多方面而且周密43背黑锅的课长44部属吃了一次亏之后45认不清任务的人45我偏向那一边？46细节与大局47能否洞察部属？48困难、讨厌的事
3、49本章要点49第四章传达能力51失败型课长51不了解现况而下决策52空心提案53扩大判断范围54德川式管理法54站在上司的立场思考55上司信赖你吗？56“邪门人物”57为什么不早说57所谓“杂务”才组织的大动脉58动弹不得的大公司恐龙公司59如果有一个部属漏办了，后果如何？60突然相声来大叫：“喂！你”61面对面是最好的连络办法62只用五分钟说话62需要天气预报的干部63看起来很忙碌而已64部属会怎样接受？65本章要点65第五章触发动机的能力67让部属丧气的方法67应避免的癖性68部属不是工具68责备的时机，褒奖的时机69I君发愤了69获致达成感单位的工作70批阅专家72遥控式干部72共同决
4、定目标73为什么激发不起情绪74个人接触的重要性75不可以迟到76不可安于现状77不觉得这是公事78本章要点78第六章培育能力80首先要做到不可埋没人才80不可不加训练81不如新进人员的干部81压杀型与电离层型82保护过度型干部83干部指示目标，部属决定方法84玉不琢成器85代疱型干部86倒霉的是继任者87放弃旧窝88工作、培育各半88不要把他人理想化89本章要点90第七章自我革新能力92干部的一切是可变的92工作才是真正的良师93成长路线与不良循环路线93失解决不经验的问题94就任新职须知95自强不息96一半以上靠运气96自信太高就失去可塑性97短视干部98道听途说的学问有用吗？99人各有弱
5、点100自我评价法100如何正视自我评价的结果101平均值的意义101弱点在何处102要谁来援救102自我评价结果的检讨104本章要点105（附录）机关团体内研习、利用本书方法106后记108本书使用方法身为一个干部，应该如何做人处事？如何思考，如何去行动才对呢？据说在日本，约有五百万以上的人应有 长的头衔。或许您就是其中的一位，或者将来有一天您就成为其中的一位。所有这些人，都在寻求着待人处事的正确方法。这本书是根据我自己长年来担任顾问，干部训练辅导员以及实际干部所获得的经验，去研究这个问题，找出上身经理、部课长、股长，下至领班，甚至那些没有职称却有一人以上实际部属的人，所共有的问题来叙述剖析
6、的。所有干部共有的宿命是“非自我努力，无从发展自己”。另一个宿命是“没有停下脚面，仔细检点自己的机会”。如果我这本小册子能在这方面或多或少给您一些帮助，使您能开拓更有价值的人生，便是我无上的光荣了。我在这本书中，编织了一个“自我开发”系统，因此这书的结构上有些特异的组织法。大致说来使用本书约有三种方法，阁下愿意采用那一种，任由尊便。第一种方法：把此书当做一般书藉一样地阅读材料，也就是完全按您的读书习惯，跟着其他一般书籍一样地阅读。只要对您的修养有所补益就好。现在没有部属的人，尤其适用此法。第二种方法：把本书当做“进修读本”，我尤其鼓励现任干部的人采用这种方法。请阁下准备红笔，从头到尾依次读下去
7、，边读边圈点重要的地方。最后根据自我评价表，检讨您自己，为自己开一张“处方”。第三种方法：组织“干部共同研究会”，除各个干部自己研究外，更要和同事们共同研究，或者各自研究有关自己职掌的部分，而后组成干部研究会，互相交换意见，互相切磋琢磨。依最近流行的话说，本书是“实用本位”的书，作者不希望阁下仅仅阅读本书，希望阁下能活用本书建立自我开拓的体系。从这观点而论，个别的研读不如干部好了，现在就请您依着目录顺序，进入本文第一页。绪言本书所称的干部是广义的，凡是手下有一个以上的部属，就可包括在内，英语中的Manager经理、管理者即相当于本书所指的干部。干部在社会中占指导者的地位。企业中的经理、部课长、
8、股长，领班等，也当然属于干部范畴之内。此外政府机构、公众团体、地方自治团体、医院、学校甚至劳工协会以及其他各种团体中，也必然有干部为其中坚。这些干部的共同点是“运用组织内的人员，推行事务”。撇开个别人的性格、天赋不谈，至少必须具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中任何一种，不管阁下的文凭、经历多么扎硬，也不能算是一个优秀的干部。第一章目标指向力通往直往，自找苦吃干部三类型对所有的干部而言，最需要的第一种能力，是所谓的“目标指向力”。如果把所有的干部，按所的状况分类，大至可以分成三类型。第一类型是：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不过气来的一群。在自己的工作部门，问题接二连三的发生，每天都只能为解
9、决这些问题而疲于奔命。或者是对上司连连交给季各种应解决的事务，而范范然不知所措，光对应付这些而感到手忙脚乱，完全不能依照自己的意愿推动工作的人。第二类型是：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力，以达成目标的自动精神，别人看来，倒也像是安份守已。本人也满以为“这就是领薪阶级”应有的态度，过着既不紧张也不闲散的平凡日子。第三类型是：能自动自发，寻求担任部门的根本问题，指定“到何时”“达到什么程度”的工作目标，下定决心推进工作，这些人终不被动，经常主动向工作挑战。第一类型是被工作所困，他们对自己的工作感到是种沉重的压迫。由于工作辛苦，万事都采取守势，遇到有部层提出积极性的意见，或上司、同事提出试验
10、性的案子时，他们对原有工作采取消极态势，已感吃不消，现在还要做新的尝试，当然更难忍受，势必采取否定态度，对任何新的主张都会说“太难了”或“这不可能！”。长此以往，真要为他的肠胃健康担负。第二类型，虽然每天都能按步就班完成任务，但因为他们缺乏自动自发的目标，缺乏工作的热诚，工作自然索然无味，只是死板板地在自己的经验范围内反覆着同一的工作。这一群人会随岁月的增长逐渐减低省略，不可再期其涌起新的自信，就此随波逐流，在公司里厮混浮沉，逐渐变成老气横秋的可怜干部。第三类型的人是最有为也是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志，主动去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念，
11、最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，省略充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不倦的人，便是属于这一型。赶上进度恢复正常步调当然，我们也不能一味地指责那些处在被动地位，被琐碎的工作逼迫得精疲力竭的人。因为有些是由于工作岗位的调整，被动地调进情况最糟、最忙乱的部门的，他们一开始就失去了主动工作的机会，等到下了好大一番功夫后，总算是赶上工作的进度，却无暇指出自己的工作目标，这是应该给予同情的。但是如果他能留心察看，分析工作环境的各种条件，那怕就是最悉劣的环境下，仍旧不难发现有可行的办法，立刻为自己指定工作目标的。作为一个干部，决不该仰赖他人的指挥
12、，必须要能认清自己所负的使命，从而为自己订出具体的工作计划和目标，切实掌握所属共同完成任务，如此才配称为干部。如果只是抱着但求无错，只要维持最低工作水平的消极观念，那就大谬不然了。所以很明显的，第二类型的人，看似奉命唯谨，埋首案牍不辍，其实其内心却充满了了怠惰。甚至第一类型的干部，几如完全受上司的制御，对上司除了唯唯否否之外，自己毫无主张的余地，自然上司的领导方法不无可议之处，但这些人也不得否认自己的缺点。须知即使处在困难重重，无得应付的状态下，既然身为干部，便要能认清自己的立场，站稳脚步，设法挣脱被动的桎梏。如若旦听环境的压力而俯仰随人，即使他忙得力竭倒地，我们也不能不说是咎由自取。其实像这
13、类人果真遭遇到的环境太恶劣，也不是完全无法可想的，首先他可以决心订下“到某年某月止，一定赶上进展”的目标，冷静而从容地，把工作作全盘性的考虑，便可从上司手里争回工作的主动权，然后对工作的顺序、时间的分配加以规则，取得上司的支持，如此尽速恢复自己的工作步调，这便是可行的方法。如此，这第一类型的干部也可以变成“目标指向型”的优秀干部了。现在，我们且来作一项小小的测验，请忠实填写。从日常工作上看阁下属于那一类型？从下面三案内选出一项在内做“”记号 每天的工作太多，应付这些已感到十分吃力。 勉强办到“今日事，今日毕”，但没什么明确的目标。 自己寻求问题，拟定“到何时”“完成到某程度”的计划。本书各章均
14、有自我检讨的测验题，希望阁下随读随停下来反省，如能这样，本书一定可以给您很大的帮助。百分之五太低这是发生在甘公司的实例：这一家公司自创立以来，业务一直很不理想，从使想尽了办法，也经过百般的努力，总是无法使收支平衡。后来经过内部的生意整顿，再加上外在环境的好转，业务开始走上平坦大道，到年终结算，终于打破了历年的纪录，创出销售纯利百分之五的业绩。这个数字，是创业以来年未曾有过，董事长以下所有的人，都为之洋洋得意，喜不自禁。于是在董事年会上，首先由董事长报告营业概况，他满面春风掩不住得意的微笑地把这成绩做了一个详尽的说明。这公司是由企业界的几位钜子斥资组成的，监察人里面有五位是公司外的股东，这些人的
15、性格和公司内部的董事们有些不同，当董事长报告完了的时候，素有“企业界长老”之称的一位监察人脱口而出：“诸位！百分之五太低吧！”此语一出，大家为之一楞，尤其董事长然如兜头一盆冷水，虽然不免扫兴，但却激起了他深刻的自省。于是在年会后，董事长马上召开临时“常务会”，经过四小时认真的讨论、研究，看看再如何改弦更张，务使达到百分之八的销售利益，结果都有了具体的成议。不久，该公司各部门干部都接到各部门主管交下来的“专题研究题目”，各就本身职掌尽量发掘问题，提出改革主张，然后汇送经营阶层，结果很快的就制定下了具体的方案与目标，勉励全体员工协力进行。这一家公司就紧接着这个“好年度”的董事会之后，掀起了新年度工
16、作竞赛的旋风，不论本公司、分公司或工厂、营业所，都在周密的计划，和兴奋的热潮中为公司的新目标而努力。问题是创出来的这是家可算相当优秀的公司。第一它有高瞻远瞩，名符其实的董事会。因为这是公司组织的最上层机构，再没有人可以指导考核他，所以必须具备这种机能。第二它有行动迅迅的经营者。一旦认为可行，总经理就以迅迅踏实的步履采取行动。这种有活力的公司，实在令赞佩。但在这里，我不想再叙述这些，转而想讨论一下，根据该公司董事年会上所表现的“虽是同一事实，而各人观点不同”的问题。当初，该公司上至董事长，下至所有员工都满心欢喜，为创出了百分之五的销售纯利而额手庆贺，认为这是颇值得骄傲的成果。和过去的成绩比较，显
17、然大有进步，难怪他们得意忘形，可是公司外的长老们却不这么想。这可能是他们以与其他企业近年来的收益相较，认为这一行业的收益应该不止于此，虽然较旧年进步，但岂可以此为满足？驯致养成上下一片虚骄之气。任何公司，都不欢迎没有问题意识的人，尤其是没有问题意识的干部，说他们是公司的“毒害”也不为过。一个干部不知道自己应该做什么，也不知该解决那些问题，那么只好称他为傀儡主任或傀儡课长。他的价值，实在不如一个问题意识旺盛的年轻小职员。由上述的例子，不难发现，要点不在发现“已存在”的问题，该公司进展到可获百分之五的纯利，本来要算是件可喜的事，但是问题不在这里，而是在于能“自己创造”。为自己创造出新的境界，这时价
18、值判断基准提高了，就不会对于现状感到自满。优秀的干部，就是能不断创造出新问题，并且去达成新的理想。至于满足于现状，没有高度理想的，就是没有“问题意识”的干部。对干部的简易测验法这是一位总经理说的经验谈，他曾经服务于某一公司，在短时间内完成了该公司的重建工作。他这公司曾经作过一次澈底的人事整顿，把原有一些干部大事裁汰，其余干部也经过一番大调动，而后才得以成功。我曾请教这位经营者，究竟用什么妙计选择优秀干部。“这倒很简单”他回答说。他亲自接见所有课长级以上的干部，对他们个别提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”他平均给每个人十五分钟的时间来回答这问题，但他的目的并不在从
19、而寻求公司的实情，却在于透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。据说其结果是非常有趣的；有些人突然遇到总经理这问题，一下子竟愣住了，半响答不出话来。于是这些人全部遭到淘汰在厄运。而有些人不谈自己担任部门的问题，却滔滔不绝地论起了公司整体的问题。这位总经理对于这一类人，让他谈到某一程度之后，才问他“那么在你自己担任的部门里，有没有问题呢？”这一类人几乎全不能做很圆满的回答；有的说因为整体不健全，以致受到连累，不能好好工作。对于这一类人，总经理认为他们不是把握不住问题的实际情况，就是言过其实，只善空谈而缺乏实力。以能说会道掩饰自己的缺点，而嫁祸于他人，于是这些人也被列上了黑名单。另外有些人，
20、虽然也谈论到了自己部门的问题，但过于抽象。诸如责备部属的职业道德低落，本部门与其他部门间的协调欠佳等等，也都是泛泛而言不着边际之词。总经理对这些人也把他们列为“准不及格”，因为问题意识不明确遇事牢骚诉苦的人也都是不足以信赖的。还有一些人，能够具体说明自己部门的问题，更能指出问题发生的原因及背景。只有这些人才被总经理列入“合格”。对这些人，总经理又给他们更多的时间，让他们痛陈所见，进一步说明有关各部门问题的对策与改善的目标。假如他们能提出明确的解决办法，则进而列为“优秀”，如果有人能更进一步，提出将来二三年中可能发生的事以及应考虑的问题的，则高高列为“最优秀”者。在我访问他时，我曾问他：当时有些
21、人也许是不擅辞令，虽有问题意识而不能在短时间内扼要提出，那么岂不太冤枉了？他答得很干脆：“当然有啦，但一个不能在短时间内把问题说明清楚的人，岂不也是能力上的缺点？把他列为不及格是理所当然的呀！”我完全同意这种看法。测验一个干部有没有问题意识，同时又看他能否把自己的意见很扼要的表达，是经营者选择干部有效方法之一，因为这是干部应备的最起码的条件。现在请你设想如果你也然遇到在十五分钟之内完成的测验你会怎样？ 恐怕很难合格。 不知会如何。 我不但能在十五分钟内说明问题与改善目标，而且可以说明目前所做的对策。公司虽大唯我是先觉对于前节所举的例子，想念会有青海省干部会提出异议，认为“提出问题”“指示方法针
22、”“指挥部属”原本是经营者的职责，中坚干部只不过是承上启下对上级所订的原则方针筹拟一些实施时的细则，而后督促部属确实推行就算达成任务。不错，的确有这种廉洁，但这是十年或二十年前的干部所持的态度，至少对现代的中坚干部来说，是范例的甚至是根本错误的观念。其最大现由是，现在的企业与昔日已大不相同，经营者很难直接地把握企业中所定的问题，因为现代化的事业范围日益扩大化，管理阶层增加，各部门的相互关系错综复杂，顾客状况不断变化，新的技术日新月累，工作人员的情绪每随环境的影响时时刻刻会发生变化，作为最高层的经营者，虽不算是“非常困难”，但却也“相当困难”由自己去发掘，处理这些问题。就因此，现代企业的中坚干部
23、份子，要在自己所担任部门，把昔日经营者直接做的工作承接过来，除了把握当前应解决问题而外，更要能正确的预测数年内可能发生的变化。中坚干部们在心理上必须抱有“公司虽大，唯我是先觉”的观念，对公司的现在与未来，都要能洞察透视一切问题，而以先知先觉者自任。这是一项非常重要的观念，如果一旦发觉问题，就要澈底研究判断，而后说明经营者、同事、部属，心脏其他有关方面，取得同意和协力着手去做，非达成目标终不罢休。今日的干部如果缺乏这种积极进取的精神，便是尸位素餐毫无价值可言。同时，不是这样有所作为的干部，贤明的经营者也是不会欣赏的。由于现代企业环境的复杂多变，无论那一部门，都不能说不会发生问题，真若自己感到没有
24、问题，却是可悲地意味着停止了进步。例如，先前所举“百分之五太低”的例子，如果这家公司安于这小成功而松懈的时候，日后反省起来，一定会体会到是最危险的时刻。所以当你觉得仿佛没有什么问题时，你必须猛然惊醒，必须唤起更大的雄心去创造问题。精旺的经营者最信赖这种能够不断发掘问题，并且紧接着研究解决对策的干部。对于从来不提问题，祗知唯唯从命，祗有受了驱策才能行动的干部，其命运祗有被淘汰之一途，因为现代化的企业组织中再没有这种人存在的余地了。当然，反过来说不研究实务，信口开河地提出问题的，以及自以为玲珑透剔，而存心侥幸提出一些似是而非的问题，藉应邀眷取宠的人，也是十分危险的，经营者当然知道这一点。让上司抢先
25、是干部的耻辱身为一个干部，如果碰到经理或其他上司比自己先查觉问题说：“这不就是问题吗？”或“那么，你对这件事的看法怎么样呢？”的时候，你便应该引为奇耻大辱才对，因为这种现象，正显示着你这个干部是何等地缺乏问题意识。从上司的立场说，这种说极可能是在忍无可忍之下才说出来的。任何一个经营、管理者无不期待干部能自动自发发现和解决各种问题的。被上司抢先发掘问题，还能面不改色，处之泰然的干部好像可以给他“佣人型”干部的头衔。换句话说，这种祗听吩咐才去应付工作的感度只是佣人而不是干部。我们要在这里重申一句，所谓干部，应该是自主性重，能创造问题，行使必要的意志传达，完全自动地推行自己所信奉的主张的人。被上司抢
26、先发觉了问题，有些干部会觉得脸上挂不住而找籍口搪塞，或是反对上司的意见以掩饰自己的疏忽。当然上司的意见不一定是对的，这时，如果能提出胜过上司的意见，并且拟出具体有效的解决办法的，还算不错。最糟糕的是支支吾吾遁词敷衍，既不能把握问题的核心，又没有改善的对策，这种人足够把上司气得半死。设想，如果阁下对部属提出问题而遇到这一类仁兄，你不会为目瞪气结吗？你心理必会想，没有工作热忱只是混饭吃的人，怎能付托责任给他呢？在这种情况下，上下间的信赖关系顿时两断，为上司者对这种干部的评价，觉得还不如一个听话的“奴仆”，因为这些人连承认错误的勇气都没有，不但无助于工作，谢谢反会成为工作的障碍了！ 阁下和上司之间谁
27、先发掘问题 重大问题都是由上司提交。 提出问题的机会，上司与我大约各占一半。 重大问题几乎全由我提出，并且努力促其实行，关于这方面可说完全获得信赖。目前最重要的是什么干部应面对的问题实是包罗万象，但概括言之似乎可归纳为四方面：第一，这问题是属于管理问题抑或是人事问题？如果是人员过多、经费过巨、销售滞碍、不良产品多、品质不安定等，是属于前者，如果是人员组成不理想、工作态度消极、厂内纷争迭起、价格教育不够，所有职员的观念错误等，则属于后者。第二，这是当前的问题抑或是未来的问题？所谓当前问题，不用解释就是现在面临的要立刻着手解决的问题；将来问题是指目前虽未表面化，但从居势的演变及若干内部的迹象判断，
28、在一、二年或三、五年后可能出现的问题。诸如：人手不足，可能应付不了订单，制作手续如此麻烦的产品，将受人事费用的上涨而无法获利，没有通盘计划，继续增建厂房的结果，必然破坏运输系统而增加费用，新进人员缺乏训练，必然影响下一期产销等等。解决问题，须先考虑轻重缓急，做适当的程序安排。往往有些人在当前问题尚未解决之前，已在为将来的事担心，结果了无是处，反把事情弄得一团乌糟。即或同是当前的问题，还得考虑管理问题与人事问题何者为先，这是极为重要的抉择。关于管理问题和人事问题如何求得合理的安排，虽有各种不同的主张，但一般而言，人事问题的解决宜予优先，因为不先解决人事问题业务成绩一定下降，或即使一时看不出来，不
29、久就表面化而一发不可收拾。人事的合理安排，与人事问题的适切解决是企业组织的根本要略，如果要求业绩的上升而忽略人事问题的处理，无异缘木求鱼，结果会弄得问题愈陷愈深，而业绩当然每下愈况，毫无补救办法。当前问题未来问题人事问题13管理问题23如果当前的问题完全在可以控制自如的良好状况下，那么可以把余力转向将来的问题，把那些将来可能影响业绩的因素预先除去。但是将来的问题，大多是依据概念而设想的，往往临到头时会发生各种预想不到的枝节，所以在着手之前，必须周详地确认各种征候。一面致力当前问题的解决，一面分出余力，提前防止将来问题的发生，是最为稳当的未两绸缪之计。 我从来没有考虑过上述的四种问题。 虽曾想到
30、，但有所偏废。 大致上，能顾全上述的四种问题。是要不得的话请指示方针这位干部人员有没有发现问题的眼光？是不是属于精明的干部？其所据以决定的，便是前面所谈过的“价值判断基准”的高低。因此，干部的眼光，如果局限在自己担任部门的小圈子内，就往往发现不了问题了。一个干部，应该要把握住组织全体所追求的目标，了解自己在整体中应达成的任务。一个不能明察组织状况，不能立定明确方针的干部，实在不足以任干部的。下级职员或许可以不知道目标，干部就不许如此。如果真不明白，那么四处走动走动，经一番调查，确定自己是组织整体如何的一环，承担的是什么任务，然后抉发自己的问题意识，如何环顾四周又注视自己，这才是干部应有的作为。
31、而且，有为的干部所要研究的问题，还不只局限于公司以内，更要研究整个业界的动向及大势，要能以别的角度对自己公司做客观的批判，要能对公司的缺陷具有“独到的见解”。假如固然已如此精明强干，自忖在国内已找不到胜过你的对手，那么便该把视界放得更开，和世界各国的同性质企业组织部门较量一下，如果即以世界范围而论，你也是出乎类拔乎其萃的人物，那么何妨就以你自己为对手，不断地、大幅度地，提高自己的目标，使自己更上层楼，脾睨宇内。要知道问题是常在你的眼前的，而又是无限量的。如果你能不断创出新问题，并且一个接一个予以解决，舍业绩的当然向上而不言，你精神上也可以此顾盼自雄，享受无上喜慰。如果你但求斤斤自保，或因小有成
32、而沾沾自喜，以为什么都“没有问题”时，这者你真正的“最大问题”了！ 我常常说“不明白方针”。 虽不致如此，但也没气氛整体环境，决定自己的任务。 经过全盘研究判断，自动决定自己的任务。取巧型的干部干部的类型，真是形形色色，不一而足，类型虽多，但他们有一个共同点，那就是：“尽量减轻自己的负担”。尤其是任何公司中一定会有一种类型，那就是善于“自我表现”的“取巧型”份子，他们表演的方法也是各有千秋。把棘手虽办的问题，巧妙地转嫁给其他部门，吃力不讨好的工作推给部属，但是发展有眉目，工作很顺利的时候，就把它当做自己的功劳；否则就装着不是自己的责任。这些人特别善于观察上司的颜色，投上司之所好，而毫无自己的主
33、张。譬如某一取巧型的人，本有十的能力，但他无论是对于增加销售，或是调整人员，或是其他任何事务，总是把目标设在自己能力七、八分的程度。目标既低，就容易达成，甚至可以超越目标达到九分或百分之百。如此，怎不使人经常地对他有好的印象？这种人的手法就是在把目标定低，自己负担就经，而后以能于超过预计成绩的英雄姿采傲视侪辈。了解个中道理的人，自然会嗤之以鼻，不屑所为。但在现实社会却可混水摸鱼大行其道。当然这也决不是一口咬定这种人全部都有不求进步的劣根性，因为目下的管理制度过分重视“预计与实绩的比较”、“计划与实绩的比较”，摸不清内容的经营者或其助理人员太重视百分比，影响所及的干部，就会流为“挑轻担主义”。只
34、要百分比数字看得过去，实质如何就不必担心了。这种风气，政府机关就是最好的例子，日本大藏省（财政部）有一项规定：在会计年度结算有余款的部门，要削减翌年度的预算。因此，大小官儿一到年末，便得千方百计想尽办法化钱，造成了实非必要的“预算消化”频频的出差拼命的报销非得把钱浪费完结不能了事。因此，企业经营者如果不了解预算与计划的实际情形，只问工作超过预定与否，销售是否达到了预计目标？以此为一切考核的标准，自然一定会导致“挑轻担主义”、“表面主义”，一旦此风一长，一定加速干部的腐化。所以说将血肉之躯的干部，用死板的制度来管理，完全忽视了人性善恶之辨，是至为危险的。一家公司机构，都有“轻担主义”干部的存在。
35、我认为再没有比这一群人更可怜的了，可以说任何这种人的工作态度实在无异自戕其身，五年、十年之后年轻有为的人定会跨在他的头上，纵然还能留得一丝尸居余气，亦不过是一具悲惨的“老古董”罢了！干部的成长循环身为一个经营顾问的人，常会遇见这种事，在某一时期，和某公司的一批干部们一起工作一段日子，经过五或十年后，再相遇时，往往会感到惊奇不已，这时你会发觉为什么一个人会变得这么多。当年原是生龙活虎般的干练人才，现竟变成了精神萎顿，终日垂头丧掘的人。或原是默默无闻的人，一跃而意气昂扬的经理先生。我们舍前者不说。且说这些青云得意的干部有没有什么共同的特质？这是所有个人或公司机构所最关心的问题。从多年的经验知道，一
36、个干部所以能步步高陛的原因至为简单。只要稍加留意就不难发现，几乎没有一个是例外的，他们能正视一连串“未曾经验过的问题”，经过一番努力，解决问题达成目标。而后又不断地向未经验问题挑战，要再克服困难达成任务，如此周而复始节节向上，有以致之。凭运气侥幸得来可说是绝无仅有的。遭遇未经验问题的路线，大概不外乎两条：其一，是一再被派任完全陌生的工作岗位，经过一段摸索、奋斗之后终于达成目标。另一条是，工作岗位虽未变动，却能屡次自告奋勇，担负未曾经验的工作，向陌生问题挑战。总之，他们都遭遇过难题，然而他们不逃避、不畏缩，面对现实去征服、解决，终于尝到征服困难后的满足感。他们由于这经验的积累，终于领悟了“只要肯
37、努力，就可以成功”的自信，有了这种自信，更进一步加强了向新难题挑战的勇气，自己能胜任的工作范围一次比一次扩大。这就是所以能步步高陛的干部的共同特质，可以称为之“干部成长的循环”。遭遇未曾经验的问题不逃避艰难从正面进攻经过一一翻努力达成目标获得自信向新问题挑战所谓能力就是有自信的范围如果一个干部只在曾经验的工作范围内，反覆看做机械性的工作，他的能力将止于此，而永远没有进步的可能。结果由于工作的单调，工作的态度也就流于随便。随着岁月的增加，逐渐失去了向未经验工作挑战的勇气与热忱。于是免不了发生了精神上的老化现象，所以有为的干部应该勇于面对未经验的问题，倾其全力而克服之。在这一番搏头中中，即可大展视
38、野，发现自己的缺点，体会新的事实，加深对人生事业的理解，乃至养成雍容的气度和干练的才具。经过多次克服未曾经验过的困难问题之后，产生了自信心，进而扩大了处事的能力。所谓能力，也就是有自信的范围。干部自信心的培养，非舍经过克服困难获得新经验之外，绝无他途可求的。如果自己本身有十分的能力，而只做到十为止，甚或只做七、八分工作的话，自然绝无新的经验可得，其后果便是从成长循环中完全脱落。只有在旧有经验的小圈子里徘徊，对于新的事物、新的问题，避之唯恐不达，处处表现出一付老油条的作风，而这时上司、同事乃至部属，众目昭昭，会把“取巧名人”的头衔加到你的头上。其结果，对上对下都失去了信赖关系，自己主管的工作如何
39、得以推行？在目前竞争激烈的企业社会中，不知不觉便成为一个“老弱残兵”其所能得到的，只有上司的冷落和同事的轻视，部属的诽笑。负责方式的个别差异由此可知，一个干部在日常工作中，抱着怎样的工作态度，让自己负多少责任的习惯，是可以左右他命运的。但是话又说回来，对工作负责的方式如何，却有着极大的个别差异。假定自己的能力为十（根据过去经验为基础，设定自信领域），能负起相当自己能力之全部十的，归为一类；只做到七或八成的，归为一类；但也有大胆地担承起超越自己能力而达十五的归为一类，当然也有从事十二或十三的类型。我们先说这种毅然承担十五的人，我们对他的评价如何呢？当然，就一般而言，他要比七八成型的人强多了，因为
40、无论如何，能让自己负更重的责任的态度便是成功的关键。但问题是完全不顾自己以及部属的能力，只凭一股冲劲盲目瞎闯，必将招致可怕的工作破绽。一个有着奋身杀入敌阵，勇猛无前的精神的战将，其斗志固然可嘉，但是冲劲过猛。无人能赶得上，等到回头一看才知道，原来冲锋杀敌的只有我一个，而这时却已陷身敌围弄得进退失据了。这种指挥官，只是一个徒逞血气之勇的莽夫，却不是运筹帷幄决胜千里的将才。其结果否认于战败覆亡者几希？同样，不自量力，妄自胡为的企业干部，会使公司蒙受极大损失，会给上下左右的人添加许多麻烦实是必然的结果。因此一旦尝到了不可挽救的失败苦果，真如吹胀破了的气球，从此瘪缩不起，这种从十五型一落而沦为消极的七
41、八型的，实在大有人在。我们的结论是，最有希望的并不是十型，更不是十五型，而是其中的十二或十三型。但就一般而言，愈是站在第一线的干部愈要接近于十五型（注意：接近不是导于，因为他们有较多的机会得到上级的支援与掩护。而地位越高，据有高级管理者、经营者地位的人，越需要有更正确的“包括自己在内的全体力量”的估计能力。 我是属于七型，乃至十型。 我是十五型。 我承担责任的方式，大概算是稳当而进取，这样下去，我的自信领域可以不断地扩大。任务的大小15 12自己的能力 10 7预测加上勉强等于目标大凡一个干部，下自现场监工，上至厂长、经理，在工作上非要多少带些勉强性不可。这种勉强的压力才会使干部成长。能拍拍胸
42、膛，勇敢地承担起超乎自己能力范围工作的干部，毋宁说是有其可取的地方的。所谓“目标”，并不就是预算或短期计划上的数值。因为这些东西，只不过是避免相互间的龃龉，求机构内部的协调；或者是为了选择各种评价标准而预先定出的数字，是没有包括努力要素，光以预测值为中心的数字而已。例如在工厂，如果拘泥于严格的品质管制标准而拟定采购计划，其结果一定会发生材料不断而使工厂停工的危险。所谓预测值，乃是过去的外在条件，今后还可以维持而不变，同时按原来的努力去做可达成的数值。而所谓目标，是观测值加上若干“勉强”超乎自己能力以上的负担之谓。换句话说：“预测加上勉强”等于目标。因此，目标的意义成为：“非经过一番与过去不同的
43、努力，才能达成的任务。”目标中的“勉强幅度”要如何决定？这是对干部的一种考虑，但原则上总要为自己提出新的问题。这个总是必须是要能唤起新的精神紧张，新的方法设计与更大努力才行；同时也要把自己的能力、部属的能力，以及竞争对象和自己企业双方的力量，都要作周说地考虑才行。干部如果对于工作的目标，只把它限止于自己能力范围之内，只图做起来轻松无虑，极力规避新问题的刺激，结果就会使人陷入畏缩不前，消极应付的一段“生命的空白”。但反之，盲目地过分提高目标中的勉强度，也会因好高惊达而招致失败。所以说，目标中勉强幅度的决定，对干部是一种严重的考验。但在事实上任何一位干部多少会偏于二者之间的某一边的，那么请问阁下是
44、偏于那边的？目标勉强预测年月现在不定期限就谈不上是工作自己的目标，除了要带有“勉强”的成人外，还有几种重要的条件，第一，它必须有明确的“期限”，所谓目标，简要的说就是自己对工作决意“到何时”、“达到什么程度”。譬如把期限定为“今年中”或“明年三月止”或“某年年末止”等等。这是封锁自己逃避责任的妙计，有如背水布阵置之死地而后生一般。这种期限不只用在决定目标之时，我们可以说，在企业中凡是没有期限的，都谈不上是工作。所有事务都须规定一个完成的期限，这是一项不可动摇的铁则。其次，一个条件是必须明确规定“达到什么程度”，这种对工作程度的预计，必须要具体到如浮现在眼前一样。不只是光拟个目标就算了事的，而是
45、要绞尽脑汁，想了又想，自认可以达成，有非要达成不可的决心才可以的。所以要达到什么程度，便是你挑战的对象，是以自己的能力、努力为赌注的竞赛，绝不是单单的一个数字而已。还有更重要条件是：该目标是经理或上级干部所交给你的？或者是出于自己的问题意义而自动、自发地担负起来的？假如，一切只是听命别人，那么即使是轻轻的担子，在人家强迫你挑起来的情形之下，你也会觉得重达千钧。相反，如果是出于你的自顾，你也可以举重若轻，毫不在乎了。尤其吃尽了苦头之后克服困难，这种满足，不是笔墨所可形容。把自己投入过程当中“目标指向力”是凡为干部者所共同需要的第一种能力，它的意义是使自己成为负责的人。目标一经订定，便一心一念勇往
46、迈进，使尽浑身解数，非达到自己的目标不可。在这一过程中，丝毫松懈不得，一个局面达成之后，要立刻展望下一个局面，在已完成的目标之上，更拟定新的目标。最糟的是当你达成一个局面之后，便以为努力已多，可以松一口气了！好，就因你这一念之差，又可能使你回到了无目标的状态。所以，当你决定了你的工作目标之后，就应该把自己投入一连串的达成目标的过程之中，这种目标接着目标无休止的酣战之中，会带给你人生价值的自傲，工作自信的增强，以及精神上无尽的快慰。梅特林克（Maeter Link 1866-1949比利时诗人、散文家）著的青鸟中说到：“找寻的时候，鸟儿是青钯的，一旦捕到手中就变了灰色”。青色，是代表希望，当人生在找寻的过程中，也是生活在希望之中。又有人说：“结婚是恋爱的坟墓”，这话也不无道理。人在恋爱过程中会觉得十分幸福，可是一旦结婚目标达到了而未建立新的目标意义，那么很可能立刻变成爱情的坟场。所以，我们要经常地把自己投入工作的过程之中，接二连三地和环境搏斗，这样的人生才能使人饱尝战斗的酣畅，能体会生命的真正意义。 我每当完成一项任务，就坐下来松一口气。 我会想到下一个目标，但完成一件工作后，