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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流培育核心竞争力-企业成功之道.精品文档.培育核心竞争力企业成功之道作者单位 企业管理部作者姓名 曹延召 成文时间 二OO七年六月十三日培育核心竞争力企业成功之道曹延召（企业管理部 161002 齐齐哈尔）摘要 核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。核心竞争力的培育、形成、创新，关键在于核心竞争力成长的环境以及核心竞争力机制的创造和养成。核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企
2、业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。一个企业要想在市场竞争中获得成功就必须建立和拥有自己的核心竞争力，在企业的发展过程中不断提升自己的核心竞争力。本文通过对核心竞争力构成要素和特征出发进行说明，揭示核心竞争力的特征，正确选择企业的发展路径前提条件就是拥有自己的核心竞争力，企业如何培育核心竞争力是本文所要阐述的重点。对成功企业进行分析与说明，阐述企业成功的过程就是企业建立和发展核心竞争力的过程，一个企业只有努力培育和利用核心竞争力，才能进入多个市场并获得相对竞争优势，不断拓
3、宽经营领域，促进企业的成功。关键词 竞争力 核心业务 核心竞争力 1 前言企业能否在产业中具有优势，能否在市场中保持优势，是否拥有一定的核心竞争力是构成企业战略优势的三个基础。随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的到来，企业核心竞争力已成为左右企业竞争优势的关键性力量。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。财富世界500强和中国上市公司50强的成长过程亦表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力
4、培育和发展的过程。对于什么是企业核心竞争力，虽然国内外学者说法不完全一致，但一般认为，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特的能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。核心竞争力以企业的技术能力为核心，但又不完全有技术因素来决定，它与企业的组织和文化等因素密切相关，只有通过协调有序的组织结构以产生系统效应，并在和谐有凝聚力的企业文化气氛中，企业才能在其发展过程中培育并发展核心竞争力。换种说法便是核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、
5、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。2 核心竞争力的构成要素及特征2.1 企业核心竞争力的构成2.1.1 研发能力研发能力是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。对大多数企业来说，主要是后两项活动。其关键在于 ，一定要掌握通过研发形成与众不同的技术，完成知识积累尤其是人才积累，才能保持长久不衰的优势，使他人难以模仿和超越。2.1.2 创新能力创新活动也就是企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研
6、发并有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。它包含技术创新、产品创新和管理创新。企业要取得核心竞争力，就必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应的创新战略，使三项创新活动得以协调展开。可以说创新能力是一个企业持久核心竞争力和旺盛生命力的体现。2.1.3 协调能力协调能力不仅仅局限于技术局面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力，表现为组织的大局观和整体协调能力以及资源的有效配置上。2.1.4 应变能力客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营方略随客观环境的变化而变化，即因
7、时、因地、因对手、因对象而变化。构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。企业核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换能力的水平。至于将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要其他能力的辅佐，其中包括：企业的响应能力；企业的战略决策能力；企业的核心生产制造能力；企业的核心市场营销能力；企业的组织协调能力；企业的核心品牌形象能力；企业的核心服务能力等。2.2 企业核心竞争力特征2.2.1 价值性价值性（亦称价值优越性）主要包括两个方面：一是企业核心竞争力应当能够为顾客提供超过其他企业更多的使用价值，能够更好的更全面的满足顾客需要，即它给消费者带来独特的价值和利益。这可以从“长虹”在
8、1996年不同的市场表现中清楚的看到这一点。他们在全行业率先降价，降幅平均为8%，全年总计让利8个亿。这就是说，他们将这8个亿的可以“归己”的利润让给了购买长虹彩电的顾客。二是为企业创造长期的竞争力有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本等方面做得比竞争对手更加优秀，如微软的视窗操作系统占据了世界PC机操作系统的绝大部分市场份额，创造了令人叹为观止的业绩。2.2.2 独特性一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，及其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性。一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而
9、成的，它孕育于企业独特文化，深深融合与企业内质之中，为该企业员工共同拥有，同时这种经过长期积累、磨练而成的竞争能力，使其他企业难于完全模仿或通过努力就能建立的，如海尔培育出来的员工时刻自省以及在此基础上建立起来的团队精神和团队的忠诚（又称海尔文化），使海尔在竞争中始终处于领先地位。2.2.3 延展性 核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业打开多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本，它具有发散作用从而能够将能量持续扩散到最终产品上，为消费者不断提供新的产品，促使企业可持续的生存发展。如佳能公司在光学知识、微处理器、超微摄影技术方面的核心竞争力使其在照相机、显微摄影装置等多个领
10、域大获收益。2.2.4 难模仿性核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。如大型商场以其豪华舒适的购物环境，品种齐全的商品门类，人性化的优质服务为核心竞争力赢取了它广大的客户群。而连锁超市则以廉价、便利、低成本为其核心竞争力来与其他商业形式竞争，也获得 了巨大成功。两类企业在资源、服务方式等方面无法相互模仿，如若模仿将失去特色，失去竞争力。2.2.5 难替代性由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也具有不会轻易被其他产品所代替得特征。2.2.6 不可交易性核心竞争力与特定得企业相伴而生
11、，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。3 核心竞争力与企业发展路径在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。3.1 专业化发展路径的分析 3.1.1专业化发展路径的优点首先，从经济学角度上讲，专业化有利于企业实现规模经济和学习曲线原理的好处，获得
12、较高的运作效率。其次，由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性及满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做的更好，在行业或市场上建立起较强的核心竞争力或差异化优势。同时，管理人员在对业务、技术、市场、管理诸方面也会有更深的了解和更丰富的经验，这一切都有利于企业形成较强的核心竞争力和持久的竞争力并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位，成为某一产业市场上的“专业化巨人”。3.2.2 专业化发展路径的陷阱和风险防范（1）虽然专业化道路能使企业获得稳定发展，但由于产品、市场
13、范围所限，其发展总有尽头；加之它将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使企业竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所以当市场变的饱和、或缺乏吸引力、或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品、业务需求下降，行业发生萎缩时，采取这一路径的企业容易受到较大打击，这是走专业化道路的企业所面临的最大风险。 （2）相应地，走专业化道路的企业所可能面临的陷阱有：a企业目前所从事经营的产品是即将或已经进入衰退的夕阳产业，没有发展前景，或整个行业产品市场需求下降、竞争过度，企业将长期处于微利、无利甚至亏损状态，生存艰难更无发展前景时，如企业仍抱原有单一产品苦苦经营，甚至继
14、续投入资源扩大规模，那将陷入企业成长性的“陷阱”，导致企业长期经营困难，甚至发生生存危机。此时，企业应利用其已积累的资源，及早寻找开拓新的经营领域或产品项目，通过多元化发展战略的转换，来确立企业未来新的经营支柱产品、业务，保证企业健康发展。b当企业原有的产品（业务）经营已具相当规模、水平、产品的技术、生产、研发、市场、内部管理都已成熟、稳定且如继续在该产品、业务上投入资源谋求发展时其投入资源的边际产出率已相对较低，企业也储备了足够的资本、人才实力，在不会对原有经营产业造成资源争夺，影响其发展投入及保持竞争优势时，应考虑选取新的、发展潜力大、投入的边际收益高、盈利机会大的产业进入，通过多元化成长
15、战略的实施来得到比走专业化道路更快、更大的发展。否则，也将失去企业成长的机会，延缓企业发展。3.2 多元化发展路径的分析3.2.1 多元化道路的优点总体来说，它具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。企业采取多元化经营战略的根本动因有以下几个：一是为了规避经营风险(如：生产技术、市场、国家宏观经济政策等方面的变化)，努力使企业生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。二是拓展企业的成长发展空间。三是为了增强企业市场实力和竞争优势。3.2.2 走多元化道路的陷阱与风险企业走多元化发展道路所面临的最大的失误或陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资
16、源有限甚至不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足资源的持续支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力量，更无法奢谈优异持久的竞争优胜；更有甚者，一旦陷入“资源危机”，使其众多经营项目需要的投入难以为继，后果更是不堪设想。这时，企业不仅不能获得快速发展或规避经营风险，“东方不亮西方亮”，反而有可能加大了企业的经营风险，造成“东方西方全部亮”。3.3 世界500强企业的道路选择过程现实中，不少500强企业因多元化战略而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。在经历了多元化发展之后，许多500
17、强企业开始反思多元化发展给公司带来的困境。自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。著名的GE公司总裁韦尔奇在接任总裁职位之后开始对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的竞争优势。十年后的今天，GE公司面貌一新，重登世界500强的前10名。而从事多元化的百事可乐公司，面对从事专业化发展的可口可乐公司的咄咄逼人攻势，也不得不把旗下快餐业务出售，重新走上专业化经营发展之路。不可忽视的是，许多500强企业重新回归专业化发展路径，实际上是有前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现，二是建立
18、了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展和培养这一核心竞争力。两个条件中后者更为重要。根据财富杂志的统计，500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%,主导产品销售额占总销售额70.95%的有194家，占38.8，相关产品销售额占总销售70的有146家，占29.2而无相关联多元化的企业则凤毛麟角，不成气候，这说明500强普遍立足主业，发展核心专长。与财富500强相比，我国上市公司总体上看缺乏国际范围的核心竞争力。虽然50强中的许多企业在不少方面均有自己的独特专长，获得良好的发展空间。例如，海尔（第11位）的国际星级服务、豫园商城（第37位）的特殊
19、文化内涵、邯郸钢铁（第4位）的成本管理专长等等。但要想在世界强手如林的竞争中立于不败之地，仅有这些还很不够。努力培育和发展自己的核心专长，提高国际竞争力，是中国上市公司今后实现持续发展的关键之一。4 企业核心竞争力的培育4.1 核心竞争力的培育途径4.1.1 内部开发，自主创建核心竞争力这多表现位企业进入无人涉及的新产业领域时的策略，竞争优势绝大多数是由内部发展的。因为企业所要进入的产业是一个全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种情况下，企业新行业的开拓只能是从内部发展而来。如通用电器公司是一个典型的先发型公司，他的许多产品如喷气发动机、CT核能、航天塑料等在全球范围内都处
20、于领先地位，这使得GE的经营有许多就是由内部发展而来的。4.1.2 以购买和并购、合资等形式实现外部优势内部化 即通过外部购买的方式获取支持企业发展的核心优势，将其他企业的核心优势内部化。具体方式有三种：购买、并构拥有这种核心优势的企业或组织；通过收购股份的形式，控股拥有核心优势的企业或组织；通过拥有核心优势的企业合资，重新组建新的公司。 如在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领域，但当时，夏普并不具备在这两个领域内足以取胜的核心优势，因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与美国利通公司的合作获得了微波炉制造技术。4.1
21、.3 联合培养核心竞争力 通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低核心优势培养成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所掌握的管理、技术开发的技能和知识，缩短自身优势培养的时间。据资料，20世纪90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际联盟已成为跨国公司增强核心竞争力的重要手段。如1997年IBM、东芝和西门子宣布三边联盟，联合投资19亿美元开发256兆位存储芯片。海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。4.2 核心竞争力培育的一般程序企业培养自身的核
22、心竞争力，应遵循一定的规律。首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来有可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，最后再来弥补这种差距，使得企业拥有的核心竞争力既能体现企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。通常，企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组和积累来实现的，一般分为四个阶段。4.2.1 获取核心专长和技能阶段这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必需的专长与技能以组成特定竞争力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术，率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。
23、由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。获得外部资源的途径主要有：关键技术人员的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。4.2.2 整合阶段 核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。就如组织中的个人而言，其个人所用有的能力不等于组织的核心能力，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术和能力这是一个漫长的需要持之以恒的努力过程，它需要对应构建与支持什么样的核心竞争力取得一致看法，还需要有
24、负责核心竞争力形成的稳定的管理队伍。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题实际上是对企业内部资源进行优化配置，这是一项实质性的工作，是第一阶段的必然结果。4.2.3 开发核心产品市场 核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在进入市场的多种方法，显然核心产品市场的开发极为重要。核心产品是介于企业竞争力和最终产品之间的中间产品。比如VCD核心主板即为介于核心专长（解码技术）与最终产品VCD产品之间的核心产品。 精明的企业常常可以借助于向别的企业出售其核心产品，利用下游合作伙伴的销售网络与品牌实现占领、扩大市场份额的目的。这样作，一方面可以使企业避开最终产品竞争激烈的局面，轻易的获取收入与
25、经验，使核心竞争力得到进一步落实；另一方面，核心产品可以避免最终产品市场萎缩与限制带来的风险。因为企业拥有核心竞争力的最佳产品市场上拥有广泛的选择权，使企业能自由发展。4.2.4 企业独特文化价值观的建立以上三个方面都是从技术层面来讲的，如果企业没有一个积极进取的价值观，企业所用有的核心技术也不会长久。很多私营企业大都“短命”，与缺乏正确地文化价值观很有关系。因此，企业要不失时机的建立自身独特的企业文化。4.3 核心竞争力的培育原则4.3.1 一个企业之培养一个或相关领域23个核心竞争力在企业发展结构或众多业务能力中，选择少数关键业务、关键能力、作为核心竞争力培养的对象，核心竞争力不可贪多，建
26、议一个企业之培养一个或仅在相关领域培养23个核心竞争力 ，否则难以保证核心竞争力在培育过程中得到充分的资源供给。4.3.2 以培养技术和渠道型的核心竞争力为突破口 依据我国的国情，多项关键业务、关键能力以挖掘特殊领域的技术和建立渠道（销售渠道网）为突破口。因为我国只有在少数领域是领先的，在特殊产品领域建设和利用中国自己的渠道网（如农业银行在全国共有经营网点4.5万个）是有得天独厚的天时、地利、人和的便利条件，而在管理、品牌、资金等方面和国际巨头相比是不具优势的。 同时也应注意在局部区域、个别行业，企业根据长期以来积累的经验、背景和实力，也可以在管理、品牌、资金、政府资源方面加以培育自己的核心竞
27、争力。4.3.3 我国悠久历史的产品、文化的产品是重点培养对象来源于我国悠久历史的产品、技术和工艺，是值得培养的对象，如中医、中药、中国餐饮业、工艺陶瓷等；另外来自我国历史文化及对文化有深刻认识和了解基础上开发的产品，如古迹旅游、观光等也具有很好的发展前途。4.4 培育核心竞争力的几个着手点：第一，集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐渐形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要因素。事实上，在市场需求多样化的今
28、天，公司进行差异化经营与管理是非常重要的，决不能搞“大路货”，“大路货”的市场风险太大了。第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己。这是发现和建立公司核心竞争力的前提。以我国上市公司为例，部分上市公司并不真正了解自己的资源实力与创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有盈利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱
29、点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。第四，核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面也都有良好的业绩等等。总之，能否培养出自己的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，中国上市公司今后要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。值得欣慰的是，我国相当一批上市公
30、司特别是50强公司的经营管理者，经过市场的摔打磨练，已经意识到核心竞争力培养的重要性，十分注重通过市场判断，充分发挥自身优势，建立自己独特的核心竞争能力，支撑企业的长远发展。沿着这条路走下去，不仅能造福投资者，而且必将造福我国的国民经济。5 核心竞争力对企业发展的影响一个企业只有努力培育和利用核心竞争力，才能进入多个市场并获得相对竞争优势，不断拓宽经营领域。5.1 核心竞争力决定了其产业发展的深度如摩托罗拉公司建立在其无线通信技术专长基础上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机产品市场上享有持久的优势，而且在BP机、蜂窝电话、双向移动无限装置等通信产品领域也遥遥领先。海信集团凭借在彩电制造和数
31、字技术方面的核心专长，使其不断地向市场推出多媒体电视、数码100彩电、VCD/TV一体机、内藏卫星接收电视、“傻瓜”智能彩电、智能彩电、智能王200频道电视等系列彩电产品。5.2 核心竞争力决定了其产品发展的层次和广度核心竞争力使企业现有业务实力的综合体现，其延展性则是企业拥有有效处理多个不同性质行业活动的能力，并决定了多元化发展的广度。如小天鹅集团发挥其多年在微控制技术和品牌方面积累的核心专长，不仅在洗衣机行业取得了独占鳌头的地位，而且顺利的把产业扩展到电饭锅、数码录音机、空调、冰箱等不同领域。再如：夏普公司利用其在液晶显示方面的核心专长，迅速进入笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显示技术等
32、领域。而佳能公司则成功的利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等二十多个市场领域。5.3 核心竞争力为基础的相关性多元化发展是较适宜的多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。但其成立是有条件的，前提是只有核心竞争力为基础开展多元化经营，才能发挥出这两大优势。特别是当核心竞争力可以成为多个产业之间的关系纽带时，企业才能实现真正意义上的有效益的多元化发展。海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。通过十多年来积累的核心竞争力，海尔集团得以快节奏、高效率的实现同行业相关领域的多元化扩张。1995年7月，海尔把原来在电冰箱行业建立起来的核心优势扩展到
33、整个制冷家电行业。在此基础上，大举向白色家电业进军，分别进入热水器、洗碗机技校家电等行业。同时利用生产经营白色家电的管理、技术、渠道等优势，于1997年7月海尔进入生产黑色家电的行业，生产电话、彩电、VCD、传真机等产品。进而，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家装行业。6 成功案例分析江淮汽车集团公司是安徽省的一个地方企业,原本规模较小,在同行业中只能算是一个小弟弟。但自1990年以来,企业销售收入已连续10年保持平均52.8%的增长速度,各项经济技术指标均处于行业领先地位。2000年110月,在中国汽车工业协会统计(产销量规模)的全国14家大企业(集团)中,江淮汽车集团公司列第11
34、位;在轻型车行业中,列第4位。可以说,这些成绩的取得是他们把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。他们从1990年起开始注意培育学习力。当时主要做法是培养领导者的“学习力”,他们要求每个公司领导在工作之余都要用大量时间学习市场营销知识、经营管理知识,并传导到每一个中层干部,在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的意识。应用在产品开发上,他们提出了一个“追求和谐”的思想。由于公司自主开发能力较弱,所以技术要靠引进。他们通过对当时的市场和我国经济发展状况的分析和研究,选择了引进适度超前的“客车底盘技术”,然后结合中国的市场实际和道路发展情况,进行了“二次适应性”创新(又称为“增益性”创新
35、),实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。到1993年就开发成功,并成为他们的主导产品之一。当年的产品产量由1990年的不足1000辆,上升到万余辆,其中,7米系列底盘产品占据着国内同类产品80%的市场。如果当时他们没注意到“学习力”的作用,而是直接把国外技术照抄过来,是不会有这样效果的。现在,在技术创新方面,他们已具有其他企业无可比拟的优势。比如,中轻型客车底盘技术,在全国就排在前列;新产品开发的速度也名列前茅。1999年,他们平均每周就有一个新产品问世,2000年新产品的开发速度又超过了1999年。把“学习力”作为核心竞争力使得他们不仅仅把目光盯在观念创新、技术创新上面,而且将观念创新
36、、技术创新、管理创新和制度创新统一考虑,达到一种变革的和谐与经营的和谐。多年来,通过对员工进行观念教育,很多员工都能积极生动地结合社会的发展来调整自己的观念。江淮汽车集团公司的技术创新一直在同行中保持领先地位。同时,他们特别注重管理创新、制度创新、观念创新、技术创新的协调推进。他们的“学习力”是基于江淮汽车集团公司企业文化的“学习力”,这就是他们的核心竞争力的不可替代性与难以模仿性。他们一向重视企业文化建设,提出了“制造更好的产品,创造更美好的社会”的企业愿景,“系统思考,团队学习”的核心理念,“质量第一,顾客导向”的企业方针以及“创建学习型组织”、“最大限度地让顾客满意”、“让每个人有机会成
37、全自我”、“维护共同获益的经营联盟”、“我们的事业与社会的进步直接关联”等企业价值观。正是这些“江汽文化”使他们的员工致力于公司的目标,产生了创造性学习,决定了他们的“学习力”可以与其他企业的“学习力”区别开来。“学习力”之提升和培养,重点在于把公司建成一个学习型组织。目前,正在全世界企业中普及的学习型组织理论之所以有强大的吸引力,从根本上来说,就是因为这是一个有“学习力”的组织。江淮汽车集团公司是较早建设学习型组织的企业。总之，核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育
38、和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。参考文献：1金培.中国企业竞争力报告.社会科学文献出版社，20032金培.竞争力经济学.广东经济出版社，20033迈克尔波特.竞争战略.华夏出版社，19994罗锐韧.哈佛管理全集M.企业管理出版社，19975王革非.9个决定管理命运的对话M.地震出版社，20036唐纳德索尔.创造优势如何提升公司核心竞争力.企业出版社，20037宋力刚.透视世界500强.中国石化出版社，20018 迈克尔波特.45位战略家谈如何建立核心竞争力.中国发展出版社，20009赵伯平.中国企业病根子.民主与建设出版社,200210贺子一.27位企业家讲述自己的创业经历.世界出版社,200311艾什卡巴斯夫罗桑.成功轨迹商界成功的10个C,200112李建明.企业核心能力.法律出版社,199813王德中.企业战略管理.西南财经大学出版社,199914 DavidJCollis，Cynthia A.MontgomeryCorporate strategy：A ResourceBased ApproachMcGrawHill Companies，inc，199815 程思，论企业核心竞争力武汉：华东经济管理，2004（4），（1415）16周天勇,发展经济学北京：中共中央党校出版社，20045