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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流供应链合作伙伴选择研究.精品文档.供应链合作伙伴选择研究内 容 摘 要本文阐述了供应链合作伙伴选择的重要意义，在研究现有的合作伙伴评价选择指标体系和合作伙伴选择方法的前提下，提出自己观点，构建合作伙伴评价选择的一般指标体系，并采用AHP层次分析法进行最佳供应商的选择。关键词：供应链、合作伙伴、指标体系、AHPTHE RESEARCH OF SUPPLY CHAIN PARTNERSHIPS SELECTIONABSTRACTThis paper Expounded the important meaning of Supply chain p
2、artnerships selection. Research the existing indicator systems of supply chain partneerships evaluatin and selection, and research the methods of parterships selection. This paper raised personal perspective, Constructed the generic evaluation and selection indicator systems. Then using AHP to chose
3、 the best supplier.KEYWORDS：SUPPLY CHAIN，PARTNERSHIPS, INDICATOR SYSTEMS，AHP正文目录第一章 引言1第一节 研究背景1第二节 论文研究内容及其框架2第二章 供应链及供应链合作伙伴理论4第一节 产生背景4一、市场环境的变化4二、现代企业管理的转变4三、公司战略的转变5第二节 供应链合作伙伴关系研究7一、供应链合作伙伴关系的定义7二、供应链合作伙伴关系的重要意义7第三节 合作伙伴关系建立流程8一、合作伙伴关系的需求分析8二、成立评价小组10三、建立合作伙伴关系的标准10四、建立评价体系11五，合作伙伴参与评选11六、正式建立
4、合作伙伴关系11七、实施和加强合作伙伴关系12第三章 供应链合作伙伴选择的关键因素分析13第一节 供应链环境下合作伙伴选择的评价指标体系的构建13一、评价指标体系在合作伙伴选择研究中的重要意义13二、合作伙伴评价指标体系的设置原则13三、国内外关于合作伙伴选择指标体系的研究综述14四、供应链环境下合作伙伴评价指标体系的构建18第二节 合作伙伴选择方法的选择20一、目前已有的供应链合作伙伴选择方法21二、已有方法的优缺点22三、本文阐述的供应链合作伙伴选择方法22第四章 案例分析24第五章 结论30参考文献31第一章 引言第一节 研究背景随着科学技术与信息技术的飞速发展，经济全球化使得国际市场竞
5、争日益激烈，企业面临着更为严峻挑战，以往那种企业与企业之间单打独斗的竞争模式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的，由供应商、制造商、经销商、消费者和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。供应商提供原材料、制造商加工成产品，再由分销商、零售商提供给最终用户消费，就形成了一个链状的供需过程，我们把此过程形象地称为供应链。不过，这仅是最简单的供应链形式，自从有生产开始，就存在这种供求关系。在80年代末提出的供应链管理(Supply Chain Management)的概念是：从战略的眼光来审视供应商、制造商、分销商以及零售商之间的关系，强调的是战略合作伙伴
6、关系以及产品的增值过程，即供应链是围绕核心企业所形成的核心企业与供应商、供应商的供应商的一切前向关系，与用户、用户的用户的一切后向关系。供应链的概念己完全不同于传统的供求关系的定义，它把供求双方以及链中各节点企业看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力，使供应链从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系，正如伊文斯(Evens)认为:“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式” 马士华，林勇.供应链管理.P2.北京：高等教育出版社.2003第一版。随着科学技术的进步及生产力的发展，市场已由卖方市场转为买方市场
7、，顾客满意成为企业赖以生存的源泉。为了提高竞争力，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，制造生产率己达到相当高的水平，如制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，简称MRP)、 准时生产制(Just-in-Time，简称JIT),这些先进的生产方式和管理方法使企业内部资源得到了最优应用，但在买方市场下，顾客需求的不确定性和个性化大大增加，市场竞争日益加剧，经济日趋全球化，这些变化对企业的竞争力提出了更高要求，仅靠一个企业内部资源的优化远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。这时，供应链管理给人们提供了一个崭新思路，即通过对整个供应链中
8、的供应商、制造商、分销商、零售商之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建立起一种跨企业的合作，以此共担风险和分享利益。供应链管理的精髓就在与企业间的合作，没有合作就谈不上供应链管理。供应链及供应链管理能够使参与的各企业获得比原来高得多的收益。在供应链中，许多原来的外部成本(如订货费、采购费、谈判费等)转变成了较低的内部成本，甚至消失了，另一方面，供应链集成化程度的提高，也将加强供应链的整体竞争优势、提高市场反应速度等，这两方面都增加了供应链的整体利益。但我国传统制造业企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重，开放式的全球制造和供应链管理思想相反，很多企业仍然保
9、留着“前门开店，后门生产”的形式，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统。近年来，虽然供应链管理理论已开始为我国的管理学学者和一些企业所重视，但从我国企业总体运作来看，还存在以下问题：(一)供应链管理的思想还未能被绝大多数企业所认可。企业在选择供应商或分销商时大多是建立在价格基础上，即本企业的获利往往是以对方企业出让利益为代价的，所谓合作实际上更多的是利益的争夺，“伙伴”的关系并未形成。(二)即便了解供应链的生产企业，由于相对处于买方市场，考虑到本企业产品今后的销售前景时，对供应商的选择相对较为严格，但也仅停留在原料或零部件的质量、价格、交货等方面，而对建立战略合作伙伴关系更应注重
10、的长远发展前景考虑不够。由于受现今激烈的市场竞争的影响，生产企业在选择分销商的时候往往只考虑产品的销售，只要分销商能为其大量销货，能及时收回货款，即分销商的财务、信誉状况良好，这样的分销商就是“合格的”，而没有分销商的经销形象、售后服务能力、营销思想、促销手段等有关长久合作的方面。(三)选择过程简单，评价体系不健全，主观随意性较大，很大程度上受到本企业负责评价选择合作伙伴的业务人员个人自身素质的影响，没有一套完整、科学的选择体系和方法。从以上论述中我们可以看到，供应链管理是一个集成的、一体化的、动态的系统，包括围绕核心企业的一切向前和向后的所有相关成员。随着我国的入世，必将有大量的国外企业涌入
11、中国市场，今后的竞争也必将是国际化，白热化的。在这些生产工艺先进，管理体系先进的外国同行面前，如何提高自身竞争力，己成为我国企业不得不思考的问题，而供应链管理理论的出现必将有所帮助。那么，在构建供应链时，我们首先会遇到的问题就是:谁是合作伙伴?如何选择合适本企业的合作伙伴?当制造企业只面临与少数几个供应商或分销商合作时，过去那种主观判断法或许有效，但在今天的供应链国际化趋势下，企业面临的也许是与上百个供应商的合作，再加上分销商的加入，使用传统的方法己无法实现合作伙伴的合理选择。正是在这样的情况下，本文欲对供应链合作伙伴的选择作一些理论上的探讨。第二节 论文研究内容及其框架第一章引言，介绍本篇论
12、文的选题背景，即国际环境下供应链及供应链管理的兴起，并认识到一些不足之处，提出本文的研究意义。第二章阐述供应链及供应链合作伙伴理论，主要是产生背景，研究意义，及供应链合作伙伴建立的流程。第三章介绍了国内外关于供应链合作伙伴评价选择的指标体系的构建的研究，并提出本人观点，构建供应商评价选择指标体系模型和分销商评价选择指标体系模型。接着介绍现有的合作伙伴选择方法，对其优点和不足提出自己观点。第四章以某企业选择供应商为例，详细阐述了运用AHP层次分析法选择最佳供应商的一般步骤。第五章总结第二章 供应链及供应链合作伙伴理论第一节 产生背景一、市场环境的变化二战以后的几十年时间里，世界整个经济获得了飞速
13、发展。前二十年中，由于商品相对短缺而消费需求旺盛，企业通过提供标准化的产品便可满足消费者的需求。但是自从80年代以来，由于经济的发展，商品的供应越来越丰富，许多商品市场已经饱和。另外，顾客也在影响着买卖双方的关系，他们可以告诉供应商:他们需要什么样的商品，何时供货，愿意支付的价格以及如何付费等等。不知不觉中，市场的主导力量发生转移，顾客开始起决定性作用。随着通讯技术的发展，信息沟通迅速、准确，这一切都使得要想获得生存与发展的企业都不得不面临来自国内外的竞争压力，竞争变得空前的激烈。企业间的竞争不仅仅局限于产品的价格，而发展到质量、售前售后服务、产品的个性化以及企业文化、经营战略等诸多方面。而市
14、场变化的速度在加快，随着新技术的不断出现，许多产品的寿命周期缩短。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须努力适应越来越个性化的顾客需求，对市场变化作出快速反应，供应链管理思想就此应运而生。它是企业在采取了许多先进的制造技术和管理方法，制造生产率己达到相当高的水平、企业内部资源得到了最优应用后，对整个供应链环节进行优化和管理，强调战略合作伙伴关系的一种新的管理思想。二、现代企业管理的转变市场环境的改变，信息技术的发展，使得现代企业管理面临着巨大变化，主要体现在以下几点:(一)从产品管理向顾客管理转变在卖方市场上,只要符合质量的产品都能卖出去，因此产品是中心;但在买方市场上，是顾客而不是产品主
15、导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源，顾客管理成为中心，整个供应链靠顾客的需求拉动。(二)从功能管理向过程管理转变传统的企业管理将供应链中的采购、制造、营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划难免经常会发生冲突，供应链管理则是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。(三)从交易管理向关系管理转变传统的供应链上各个企业之间的关系是交易关系，因此不可避免
16、地出现供应链上各个企业之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理理论认为，存在一种途径能同时增加供应链各方的利益，这就是要建立战略合作伙伴关系，以协调的供应链合作伙伴关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。上述发生在企业内部管理的转变，说明供应链管理不仅是适应外部环境变化的产物，更是企业内部自身变革的要求。供应链管理突破了企业一直以企业内部资源为重心的管理，把企业管理延伸到企业之外，使外部资源与内部资源有效地整合，从而提高整个供应链以及企业自身的竞争力。三、公司战略的转变(一)纵向一体化向横向一体化的转变传统的纵向一体化战略在比较稳定的环境和卖方市场条件下，体现了巨
17、大的优势和高效性。前向一体化即向顾客方向发展可以加强分销商、零售商的控制，后向一体化即向原料方向发展不仅可以加强生产过程的控制，促进原料供应中数量、质量的稳定，保障生产的稳定性，并能享受到优惠价，从而降低原料的直接成本和管理的间接成本。但在产品生产日趋全球化、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展的大环境下，纵向一体化企业暴露出种种缺陷。比如，增加企业投资负担，增大企业的行业风险，迫使企业从事不擅长的业务活动等。于是，“纵向一体化”开始向“横向一体化”转变，也就是说，纵向一体化企业中的供应、制造、销售逐渐剥离开来，发展成为具有核心竞争力的供应商、制造商、分销商等的专业化分工和合作，即
18、转向供应链管理。供应链管理即是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。本文给出纵向一体化企业与供应链管理模式下的供应、制造、销售的比较，如图2-1所示：从图2-1比较可看出，供应链管理打破了传统纵向一体化企业的管理理念，实现了“强强”联合，这正是许多具有竞争优势的企业所期望达到的“双赢”的目的。纵向一体化企业供应制造销售横向一体化企业具有核心竞争力的制造商具有核心竞争力的分销商具有核心竞争力的供应商图2-1 纵向一体化与供应链管理模式的供应，制造，销售的比较(二)战略竞争向战略合作的转变随着市场环境的改变，从根本上改变了企业的竞争环境与竞争方式，企业很难依靠单个力量掌握竞争主动权，并且过度地竞争
19、对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成社会资源的巨大浪费。因此，进入90年代以来，战略管理思想也从主要强调竞争对抗逐渐向强调竞争合作演变，战略联盟即是竞争合作思想的产物。战略联盟的是指：由两个或两个以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。通过战略联盟，企业在建立竞争优势方面有以下好处：1.企业可尽量采用外部技术资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长，加快研究与开发进程
20、，具有更活跃的创新机制和更经济的创新成本。2.分散风险并获得规模和范围经济。3.防止竞争过度，失去自身的市场。4.战略联盟不涉及组织的膨胀，避免了企业组织过大与僵化、管理层次增加、协调成本上升、效率降低的“大企业病”。 第二节 供应链合作伙伴关系研究一、供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系(Supply Chain Partnership，简称SCP)，也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系，供应商关系。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息，共但风险，共同获利的协议关系 马士华，林勇.供应链管理.P93.北京：高等教育出版社.2003第
21、一版。建立供应链合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供应链合作伙伴关系，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间，形成的原因通常是为了降低整个供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竟争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。实施供应链合作关系就意味着:新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴也不再是只考虑价格，而是
22、更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业应以战略的眼光看供应链合作带来的整体竞争优势，供应链合作伙伴关系也是一种战略合作伙伴关系。二、供应链合作伙伴关系的重要意义(一)减小供应链上不确定因素，降低库存1.需求信息的确定战略伙伴关系意味着一个企业有着多个稳定的合作伙伴，下游企业可以在发出订单之前为上游企业提供其具体的需求计划。这时上游企业所面对的需求就由原来的订单和预测进化成为具有战略伙伴关系的企业的需求计划、以及对没有战略伙伴关系的企业的需求预测。有了较为明确的需求信
23、息，企业就能够减少为了吸收需求波动而设立的成品库存，制定更精确的生产计划。2.供给信息的确定战略伙伴关系的建立实际上表明企业间的互相信任，从产品设计上的合作开始到产品的质量免检都是这种合作关系的特征。下游企业可以获取供应企业综合的、稳定的生产计划和作业状态，无论企业能否按要求供货，需求企业都能预先得到相关信息以采取相应的对策。因此，外购物料库存将因供应方生产信息透明度的提高而降低。(二)快速响应市场当今消费市场需求瞬息万变，而仅靠一家企业，无论是供应商、制造商或分销商都无法独立对这些变化作出及时快速反应，只有各节点企业连接成链，实现供应链无缝连接，充分发挥每个企业的核心优势，精诚合作，才不会令
24、商机遗漏。(三)加强企业的核心竞争力企业的核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。企业核心竞争力的培育和实施日益受到重视。正因为企业日趋注重自身的核心竞争力，强调企业自身的特点，那么企业的非核心竞争力业务必然要靠其它在此业务上具有核心竞争力的企业来承担。各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并共担风险、分享利益。显然，离开企业的核心竞争力谈供应链管理，就如不建地基而想建大厦一样，而强调企业的核心竞争力，没有以战略合作关系为基础的供应链管理这一新的管理模式与之呼应，也发挥不了其
25、核心优势，获得竞争地位。所以，供应链管理强调链中企业的战略合作关系，其实质是强调企业发挥各自的核心竞争力。第三节 合作伙伴关系建立流程一、合作伙伴关系的需求分析(一)市场竞争环境的需求分析有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系
26、变化的必要性。(二)供应链企业的核心业务和优势分析当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据一般价值链的VRIO模型来分析，如图2-2所示李雯.供应链合作伙伴选择研究.西安.西安建筑科技大学.：一种资源或能力有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？竞争意义经济绩效否否 是竞争劣势低于正常是否竞争对等正常是是否暂时竞争优势高于正常是是是持续竞争优势高于正常整体活动：
27、计划，财务，MIS，法律事务技术：研究，开发，设计人力资源管理和开发采购存货保持原材料处理生产仓储和配送销售和营销中间商支持与顾客服务图2-2 一般价值链的VRIO模型图2-2上半部分从四个方面回答了企业的一种资源或能力是否具有竞争优势，即:1.资源或能力是否有价值。有价值的资源或能力能使企业挖掘环境机会或抵消环境威胁。2.资源和能力是否稀有。若企业拥有的资源或能力有价值且稀有，说明竞争对手暂时还比较少，企业可以获得暂时竞争优势。3.资源或能力是否模仿昂贵。若企业拥有的资源或能力有价值、稀有且竞争对手在取得这种资源或能力时，处于成本劣势，企业则可以获得持续竞争优势。4.资源或能力是否被组织所利
28、用。即是指企业在拥有了有价值、稀有、模仿昂贵的资源或能力时，是否有良好的组织，包括正式的报告结构、精确的管理控制体系、恰当的报酬政策来充分利用这种资源或能力。若没有，企业就会失去由这种资源或能力带来的持续竞争优势。图2-2下半部分的一般价值链提供了分析对象，能使企业在各项具体活动以及活动组合的分析中找到属于自己优势的资源或能力。(三)共同的潜在利益分析合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面:1.实现共同的期望和目标2.改善相互之间的交流，实现信息共享3.减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险4.增强矛盾冲突解决能力5.通过减少中间环节，可以在订单、生产
29、、运输上实现规模效益以降低成本6.减少库存和积压资金流，减少管理成本7.借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源 (四)潜在风险的评估风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。二、成立评价小
30、组企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。三、建立合作伙伴关系的标准衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系
31、的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。唐纳德J鲍尔索克斯在罗萨贝瑟摩斯肯特完成的有关导致供应链关系成功因素的研究结果，以及安德森咨询公司完成的直接与供应链关系有关的成功因素和共同障碍的研究报告的基础上，指出最佳的企业组织之间的关系，就象最佳的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。(一)个体的优秀(IndividualE xcellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系，它们卷入这种关系的动机是积极的追寻未来的机会，而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。(二)重要性(Impo
32、rtance)。合作关系的重要性已成为每个合伙人的主要战略目标，合作双方有着长期的共同利益，这种关系扮演着关键的角色。(三)相互依赖(Interdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要，他们拥有互补的资产和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。(四)投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如，通过等值交换，交叉物权等)以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺，通过把金融和其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。(五)信息(Information)。信息是指交流是合理公开的，合作双方分享合作带来的信息，这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。(六)
33、一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利益的方法，以便他们能顺利地一起工作，他们在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系，合作双方既成为老师，又成为学习者。(七)制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制度化，具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭一时的冲突而遭到破坏。(八)完整性 (Integrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任，不滥用所得到的信息，彼此之间也不搞破坏，好似一个完整的企业。四、建立评价体系设计任何评价指标体系都应遵循一些基本原则。具体原则本文将在第三章中详细阐
34、述。五，合作伙伴参与评选一旦企业决定进行合作伙伴评选，评价小组应应与初选伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早得让他们参与到评价体系的设计中来。然而，企业的资源和力量是有限的，企业只能与少数的、关键的伙伴保持紧密的合作，所以参与的伙伴应是尽可能少的。在与初选伙伴商量好之后，就可进行对合作伙伴各方面情况的评价，然后运用一定的评选方法确定最后的合作伙伴。六、正式建立合作伙伴关系(一)建立战略合作伙伴关系正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议
35、执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可规范双方按契约行事。能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费。信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。七、实施和加强合作伙伴关系在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。(一)消除影响合作伙伴关系的障碍影响合作关系实施的制约因素，从个人角度来看，包括:害怕失败和失去地位、惰性、害怕未知的东西的;从组织角度来看，包括
36、:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。(二)巩固和维护合作伙伴关系维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效
37、益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，每个伙伴才会对它
38、感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。第三章 供应链合作伙伴选择的关键因素分析第一节 供应链环境下合作伙伴选择的评价指标体系的构建一、评价指标体系在合作伙伴选择研究中的重要意义对核心制造业而言，构建供应链的过程中，如何在最短的时间里最准确地选出最适合本企业发展的上下游合作伙伴并与之建立长期的战略联盟合作伙伴关系无疑是至关重要的。在整个供应链中，供应商应能在正确的时间、正确的地点、将正确的需求项目按正确的数量送交核心制造商，以保证整条链的正常运作;而产品或概念的价值则是要依靠销售来实现的，分销商的能力决定了价值转移的质量和速度，同时也决定了供应链各部分的利润。故构建适应本企业的合作伙伴选择评价模
39、型就成了共建供应链的重中之重。二、合作伙伴评价指标体系的设置原则任何评价指标体系的建立，都必须遵循一定的原则，合作伙伴评价指标也不例外，由于合作伙伴评价过程涉及众多的因素，而且各因素的重要性又有所不同，因此，在选择评价指标时，应遵循以下几项原则：(一)科学性原则所建立的评价指标体系要能从我国企业的特点出发，科学的准确的反映实际情况，从而方便企业运用该指标体系对分销商进行综合评价，有利于进一步做好供应链合作伙伴的管理工作。(二)系统性原则供应链管理可以说是一个系统性的概念，包括供应商、制造商、分销商、客户等方面的内容，这些方面互相联系 构成一个大的系统 因此在供应链管理中建立合作伙伴的评价指标时
40、要从系统的观点出发，考虑供应商、分销商对整个供应链的作用和影响，在此基础一卜建立的指标体系才能更全面，更有系统性和概括性。(三)代表性原则是指在选取指标时应抓住问题的实质。评价指标体系既要完整的描述评价供应商，分销商的主要因素，但又不能把相关因素不分轻重的一一列出，这样不仅增加了评价的难度，而且不利于发现其的核心优势，降低了选择的准确性，所以选择的评价指标应具有代表性。(四)灵活性和可扩展性原则由于外部市场环境和企业内部环境都在不断发生着变化，处于不同阶段的供应链对合作伙伴也有不同的要求，因此评价指标体系应该有一定的灵活性和可扩展性，使企业能根据实际情况的变化对合作伙伴评价指标体系进行调整。(
41、五)可行性原则评价指标体系应该具有适应性，能反映不同类别的企业存评价合作伙伴时的共性和特性。所设计的指标要含义明确，突出重点，并尽量简化，从而使指标体系在实际应用中容易操作和实行。三、国内外关于合作伙伴选择指标体系的研究综述马士华等人在供应链管理一书中构建了合作伙伴综合评价指标体系，认为影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境。具体指标如图3-1所示马士华，林勇.供应链管理.P104.北京：高等教育出版社.2003：合作伙伴综合评价指标体系业绩评价业务能力/生产能力评价质量系统评估企业环境评价成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作
42、人事简况财务状况设备状况制造/生产状况质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量质料与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境图3-1 合作伙伴综合评价指标体系结构图(一)供应商选择指标体系的研究1991年，Weber的研究是建立在对研究文献的统计基础上的。他选择了从1967年到1990年出现的文献74篇，这些文献从不同角度研究了Dickson提出的23种评价供应商的准则。Weber也对准则的重要性进行排序则。在Weber的排序中，价格、准时送货与质量这三项准则分别出现在80 、58和53的研究文献中。如表3-1所示谢军，胡荣兵.供应链的合作伙伴选
43、择方法综述.价值工程.2005：表3-1 Dickson和Weber对供应商选择准则的分别排序Dickson排序Dickson重要性文献影响因素Weber文献研究数量百分比6相当重要价格61802相当重要准时送货44581非常重要质量40535相当重要装备与能力233020重要地理位置16217相当重要技术能力152013重要管理与组织101311重要行业名誉与地位8118相当重要金融地位793相当重要历史绩效795重要维修服务7916重要态度彩响因素6818重要包装能力3414重要运作控制区3422重要培训帮助239相当重要程序合法2319重要劳务关系记录2310相当重要通讯系统2323不太
44、重要互惠安排2317重要印象2312重要交易的迫切性2321重要以往的贸易量114相当重要担保与赔偿00不同时代市场环境下，供应商各选择准则的重要程度有很大的变化。华中理工大学CIMS-供应链管理课题组1997 年所进行的一次统计调查显示,我国企业在选择合作伙伴时的主要标准如表3-2所示谢军，胡荣兵.供应链的合作伙伴选择方法综述.价值工程.2005：表3-2 我国企业选择合作伙伴的标准统计图选择标准质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折中提前期和批量折中百分比（%）98.592.469.745.530.321波士顿大学的一个研究小组追踪了约十年间212 家美国公司的竞争指标优先级别的变化,其
45、结果如表3-3 所示徐晓燕.制造型企业供应链合作伙伴选择问题及方法研究.中国科学技术大学学报.2002.：表3-3 1990-1996年美国公司竞争指标优先级别变化1990年1992年1994年1996年质量的一致性质量的一致性质量的一致性质量的一致性及时送货产品的可靠性及时送货产品的可靠性产品的可靠性及时送货产品的可靠性及时送货性能质量性能质量低价格低价格低价格低价格快速交货快速交货新产品导入速度性能质量国内关于供应商选择指标体系的研究很多，他们的共同特点是都将质量，价格，准时交货作为主要研究的对象，认为其应为企业选择供应商优先考虑的指标。同时只考虑上述指标是不全面的，供应上评价指标体系还应
46、包括企业的技术能力，设备能力，财务状况，人力资源，信誉度，外部环境等。据此，浙江工商大学有学者提出供应商的评价选择指标体系，如表3-4所示 Wu Bei，Shanshan Wang，Jun Hu. An analysis of Supplier Selection in Manufacturing Supply Chain Management.浙江工商大学.：表3-4 供应商评价选择指标体系质量产品可靠行损坏比率准时交货价格产品价格服务售后服务客户回访员工培训生产设备和技术能力制造能力财务状况技术支持地理位置声望历史记录同领域状况长期关系信息系统信息设备科技人员标准水平(二)分销商选择指标体系的研究在供应链管中，分销商是一个不可忽视的重要环节，它是联系客户和制造商的纽带，是供应链管理中的信息搜集中心、集成化供应链的市场触角以及顾客服务的提供者。既然分销商在供应链中占有如此重要的地位，那么如何做好它的管理也已成为一个不容逃避的问题。因而如何对分销商进行评价又是做好分销商管理的基础。供应链只有任对分销商进行合