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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流一级人力资源管理师综合评审案例汇总.精品文档.员工工伤问题：1尽力抢救、治疗职工。2在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的工伤保险条例办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4如果企业没有参加工伤保险，按工伤保险条例规定，对员工的一切补偿由企业承担。5深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6加强工伤预防和对职工安全教育。7妥善安置相关事宜。8检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设
2、计、劳动组织优化、工作时间合理组织等突发事件处理1上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导2组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生3追究责任人责任，按公司规定处理4争取适当防范措施，防止事态扩大。5成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施6对情况属实与否做出相应处理7总结经验，吸取教训，加强管理大量裁员引发冲突。1、要慎重准备新闻发言稿2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备3、考虑好如何公布员工被解聘的消息4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。6、抓住
3、要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。另1、提前30日向工会或者全体职工说明情况，并征求意见。2、须向当地劳动保障行政部门报告，并听取意见。3、正式裁员时须办理解除劳动合同手续，并依法赔偿4、提交详细的裁减人员方案，并征求工会或全体职工的意见。5、优先留用4种人员：与单位订立较长期限的固定期限劳动合同的，与单位订立无固定期限劳动合同的，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工。6、不得裁减3类人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;女职工在孕期、产期、哺乳期内的;法律、行政法规规定的其他情形的员工。7、内部
4、沟通优于外部沟通。企业必须在对外发布相关信息之前，做好内部员工尤其是被裁人员的沟通工作，因为他们是真正受冲击的主体。还应当与企业投资者及重要合作伙伴进行事前沟通，获取各方的支持和谅解。8、实施期充分体现人文关怀裁员当日，不仅要让被裁员工有尊严地离开，如每人可收到由企业管理层发出的感谢信和含有补偿落实内容的文件夹，最好还邀请劳动保障事务专家与心理援助专家到场，现场接受被裁人员和在职人员以及实施裁员的管理人员的咨询。为其就职业生涯规划、劳动者权益和情绪管理进行指导，建立信任关系，亦可发放员工再就业及生活安置指引的小册子，还可开设相关讲座等，真正体现人文关怀。9、后续期重建员工对企业的信任和忠诚，在
5、此期间，企业可开设裁员救助和心理辅导热线及专用邮箱，对在职员工再次进行心理辅导、职业生涯规划辅导等，并就公司战略调整后的规划与员工进行包括邮件、电话、内刊、座谈会等形式的沟通等。沟通工作越细致，对企业的负面冲击、对员工士气影响也越小。人工成本核算问题；1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利
6、益的实现。4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。分配不公员工要求加薪问题（核心人员）1指派薪酬主管进行薪酬市场调查2根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案工资分配调整方案：1、肯定XXX的分配方案建议，这样有利于激励XXX的工作积极性2、建议做方案时，广泛求员工的意见，并拟定方案。3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作。4、拟定方案时要注意避免“平均主义”。5、建立员工上诉通道。6
7、、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。7、做好方案推行的总结工作。8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。 9、基于部门范围的激励薪酬方案：优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工
8、努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。10基于公司范围的激励薪酬方案：（1）利润分享计划：指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。（2）员工持股计划：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。最大的好处就是通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的
9、增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。11基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。员工福利问题：1考虑福利的稳定性，做好相关费用预算。2关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。3利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。4增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度5塑造企业形象，提高企业知名度。6在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。7福利
10、构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。8要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度。员工跳槽、离职问题：1指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案2建立长效留人机制3加强企业社会形象宣传，吸引人才4给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才5培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感6营造尊重人才的良好企业文化7建立企业人才梯队计划8与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。9与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道10从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配1
11、1分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排12对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响13建立员工沟通平台14撰写分析报告，分析教训，总结经验15采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响人员大量流失问题1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。2、人力资源管理的当务之机急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。招聘问题1扩大招聘范围，尝试其他
12、招聘方式2安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。3指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。4安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。5请用人部门协助对应聘人员的面试。6安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。7安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。8安排招聘主管做出招聘评估报告。9不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。企业推行竞聘上岗制度具体方案的设计；1、明确竞聘目的2、成立领导竞聘小组：由高层领导、人力资源部门负责人、直线部门负责人、外部专家等组成3、公布竞聘岗位4、公开报名5、筛
13、选报名材料6、面试7、确定聘任人选8、对上岗人员进行绩效考核人员配置问题1要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告2安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析3提供相关人员花名册、档案和资料4提供相关人员人力资源规划5准备人才需求计划6准备各部门相关人员任职资格和素质模型7给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议8如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。9准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。10根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位11确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员
14、选拔方法。12今后：加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。员工发展问题1针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。2进行职业生涯发展需求分析。3进行培训需求分析。4制定针对性的培训计划。5对员工的进步和改变予以认可和鼓。6定期进行观察和辅导。员工职业生涯规划问题1确定企业的人力资源的需求及预测2将人力资源计划于企业目标相结合3根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质4拟定企业人才培养计划5拟定企业晋升及轮调计划6将人员配置与工作评价相结合7增加员工对公司的忠诚度及向心力8展现企业持续发展的经营理念9协助员工发现自己的潜质，把握机会10降低员工离职率11有效运用员工潜
15、能促进组织发展员工培训问题1注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作2确定培训方式3建立培训长效机制4做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果5指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧6争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持7做好培训计划，费用预算，确保培训如期完成8建议在团队内分享培训成果,持续地进行沟通9和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还。10今后，加强企业基本技能的日常培训。11在费用预算时，考虑一些突发事件。12加强人力资源管理费用的逐项审核和复审13关注国家有关规定和发放标准的新变化14关注企业人力资源
16、管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题明确需求后如何提出预算进行课程设计；1、年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。2、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后对于总量来进行全局调节。3、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。4、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。5、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，
17、其取舍是一定要慎重的。6、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。7、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估计。最后确定调整系数。8、项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。与培训公司合同问题1、要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案 2、了解培训未能进行的原因3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成 4、要求下属完成项目合同中未尽事宜5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时
18、，应按合同提出对策并做好谈判的准备6、注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系绩效考核问题1指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告2做好宣传发动工作（争取高层领导的大力支持；做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度，目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长；帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。）3做好相关培训工作（对即得经验和方法进行推广宣传；对未完成任务部门提供报名和技术指导；督促各部门按计划完成任务；4做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。5对绩效工作的投入和支持，
19、作为对中层的一项考核目标固定下来。6加强沟通与反馈7绩效监控（观察工作过程；阅读书面报告；查看绩效数据库；考察工作样本的质量；与员工进行回顾面谈；调查客户对产品和服务的满意度；进行市场调查，确定客户消费需求趋向）8总结工作经验9在绩效管理过程中，激励应关注（要针对员工个性化需求；要与员工的成就相吻合；应及时具体；使用非正式激励营造积极的组织氛围；关注正面和负面的绩效反馈）劳动合同违规违法；1核查合同文本签订的具体情况。2与当事人协商。3积极参与劳动争议协调处理机构协调处理。4注意争议处理的时限。5在协调期间不得解除职工劳动关系。6按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定。7总结劳动争议的经验，
20、制定劳动争议事前预防措施：强化对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化与企业工会的沟通，制定劳动争议预防的工作计划。8营造积极进取的企业文化。问题员工处理1、迅速查明事件的真相2、如果事件属实，报告企业高层3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工4、努力追回经济损失5、部署安排接替该员工的人选6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。 7、加强公司有关规定和财务制度。8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成 9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 员工间矛盾问题1建立员工沟通平台，加
21、强员工团队建设2建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。3使问题明朗化，并逐步解决 4采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响 5对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。公司制度与人情矛盾问题1按照公司的制度规定和正常程序处理2对于相同条件下给予关照3不能给予照顾时及时说明合理化建议问题1诚恳感谢建议2提出自己观点外部邀请函 1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议研内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库
22、资源。（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性。（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平。（7）可以节约资金。2、做好培训迁移工作3、做好培训成果的分享工作。4、如涉及收费的培训邀请函（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目。5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。产品外包利弊得失；利：有利于降
23、低成本，取得成本优势。有利于提高企业效率和降低企业风险 。有利于强化核心竞争力 。弊：不利于公司控制产品最低成本。选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险被竞争者模仿和赶超的风险 弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。上级检查应如何应对1准备上级检查工作的书面、现场汇报内容。2做好上级检查的接待工作。3做好上级检查过程中的问题记录4召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告。5对检查中存在的问题进行整改及反馈。流程再造制度调整1成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会。2领导小组对原有流程进行全面的功能和效
24、率分析，发现其存在问题。3设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估。4制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。5领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训。6同时营造新流程制度的推广条件。7领导小组组织实施与持续改善新流程。组织结构及其内部分工协作关系的调整；1、企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。2、组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略3、企业集团组织结构4、集团公司应采取措施对组织机构进行诊断分析，以便及时
25、发现问题，提出改进对策：对组织中的各个职能部门和业务部门的功能的执行情况进行检查对各级组织机构的工作效率进行评定对组织中纵向管理与横向管理的协调关心进行定期或不定期的监督检查如何采用量化指标实施有效的成本控制；绩效管理：工作分析1、制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人力资源管理费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要。3、预算人力资源管理费用（人力成本）在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。4、人力资源管理费用预算应与人力资源规划工作结合起来。5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业的工资市场水平调查三者联系考虑。6、在进行人力成本预算时，要与上年度的费用结算情况及下年度的预期经营状况进行对比。