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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流业务流程重组与ERP应用.精品文档.业务流程重组与ERP系统应用北京用友软件股份有限公司U8咨询部2002年5月目录前言：一场席卷全球的企业管理革命4工业经济时代企业管理的特点4适应知识经济时代要求的管理革命6业务流程重组8一场新的管理革命8影响我们时代的三股力量（3C）9业务流程重组10BPR与BPI10三类企业需要重组11业务流程重组的主要原则11业务流程重组的一个经典案例13世界范围内的浪潮13业务流程重组的“关键成功因素”13业务流程重组的三个面向13面向作业流程13面向顾客13面向IT技术的合理运用（兼谈BPR与IT的关系）13ER
2、P系统的发展历程13六十年代时段式MRP系统13七十年代闭环式MRP系统13八十年代的MRP II系统13九十年代的ERP系统13面向二十一世纪的ERP系统发展13ERP系统的管理思想13ERP系统与MRPII的区别13ERP系统的管理思想13ERP系统应用的理念13ERP应用的管理理念13ERP应用过程的工作理念13ERP应用的咨询理念13ERP系统的成功应用模式13何为IT“黑洞”13IT“黑洞”的成因13IT应用模式分析13ERP应用成功的两个前提13ERP应用成功的标志13我国ERP系统应用回顾与展望13ERP系统的特点13目前我国企业对ERP系统的认识13MRP II在我国企业的应用
3、现状分析13MRP II应用现状对企业实施ERP系统的启示13培育健康的ERP市场应注意的几个问题13ERP系统应用与管理咨询13ERP系统应用失败的教训缺乏管理咨询13ERP系统应用的关键环节软件实施过程13ERP系统实施成功的保障专业咨询公司13我国咨询产业发展分析13我国咨询产业的发展历程13提升国家核心竞争力的原动力咨询产业13咨询产业结构体系13未来我国咨询产业的发展时序13一场席卷全球的企业管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生
4、命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Mich
5、ael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。企业资源计划ERP系统是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技
6、术手段。虽然作为一种管理思想的BPR与作为一种管理手段的ERP系统并没有直接的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达到实施BPR的理想目标，ERP系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP实施应用也很难成功，因此，在企业实施业务流程重组的同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显著改善这个目标而言是最完美的结合。工业经济时代企业管理的特点18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产方向发展，出现了制造业。从此，人类社会从农业经济时代正式进入工业经济时代。在工业经济时代，所有企业无一例外地追求着基本相似的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实
7、现企业利润最大化。实现劳动分工以提高生产效率降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。最佳的生产模式就是亚当斯密在国富论中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这就是亚当斯密首次提出的劳动分工原理。美国汽车业的先锋亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆（Alfred Sloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步
8、，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。于是随着生产规模的扩大，生产
9、单位产品的成本便大幅度下降。工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。合理控制库存以降低生产成本降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金成本。为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）。企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。根据物料需求计划组织物料采购，从
10、而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直至50年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。特别是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。采用计算机进行信息处理的MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代的闭环MRP系统，最后发展为八十年代的MRP II。八十年代的MRP II实际上已由原先的物料需求计划（MRP为Material Requirements Planning的缩写）发展为制造资源计划（MR
11、P为Manufacturing Resource Planning的缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流与物流的统一管理。在MRP II中，物料需求计划MRP与库存控制仍然是系统的核心功能。企业通过应用MRP II系统进行库存控制并实现企业内部资源（包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。注重改善各单个环
12、节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。主要有：总体质量管理TQM（Total Quality Management），准时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。TQM注重对生产过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调生产各环节之间或部门之间以“内部顾客（Internal Customer）”的概念和形式进行衔接。JIT作为一种生产方法，它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂内的物流过程。SE在美国非常著名，它
13、是对新产品开发、设计与制造的一种组织形式的管理。可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善，实际上也是劳动分工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。适应知识经济时代要求的管理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性
14、变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。主要表现在以下几个方面：技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。与工业经济时代相反，知识经济时代的的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。导致工
15、业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。而知识经济时代的创新是连续出现的。企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩
16、短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能即时对市场需求变化作
17、出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。18世纪以来，从亚当斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一
18、直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天
19、任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个流程
20、的结构，在信息技术的推动下，亚当斯密正在成为过去，一场新的管理革命正在进行，这就是以“业务流程重组”为核心内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。业务流程重组企业获得突破性成长的有效途径 如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR（Business Process Reengineering，本文译为业务流程重组）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表他们的公司重组：企业革命的宣言以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为
21、一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被Business Week评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）, Reorganization（重新组织）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业-沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企
22、业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。一场新的管理革命 自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论再
23、次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer和Cha
24、mpy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述： “一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。 在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的
25、绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。 我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当斯密以来的现代企业管理的第二次革命。影响我们时代的三股力量（3C） 我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等几乎没有一样是可以预料或保持
26、不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。 顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。 竞争
27、。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 199
28、8/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。这就是对企业实施“业务流程重组”。业务流程重组 由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(proces
29、s)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调
30、整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。 最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业
31、各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR与BPI 说到业务流程重组（BPR），就不能不说业务流程改进（BPI，Business Process Improvement）。对许多已经开始了BPI工程的企业来说，他们很想知道BPR与BPI究竟有何不同。BPR与BPI都是“求赢”的工程，它们具有以下共同的特性：1) 强调客户满意2) 使用业绩改进的量度手段3) 关注于业务流程4) 强调团队合作5) 对企业的价值观进行改造6) 在组织中降低决策的层级7) 高层管理人员的参与 但是，BPR与BPI仍然有着显著差别。BPR关注于更大范
32、围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。三类企业需要重组我们已经看到了企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有： 1) 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；2) 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略
33、（Strategy）；3) 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；4) 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；5) 企业的战略目标似乎无法实现；6) 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。 简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”
34、是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费
35、思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。业务流程重组的主要原则进行业务流程重组主要有两种方法：一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；一是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能管理到面向业务流程管理的转变传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式的结构，这即是“科层制
36、”管理。科层制管理虽然有利于专业化劳动技能与管理技能的发展，也有利于企业的稳定。但这种管理组织注重的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行控制并进行强有力地协调。顾客与企业的联系不是单点方式（Single Point of Contact），如一个顾客要想查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出（或服务）和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可
37、以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。注重整体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。组织为流程而定，而不是流程为组织而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立
38、控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。充分发挥每个人在整个业务流程中的作用在“科层制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以
39、人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。客户与供应商是企业整体流程的一部分在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全
40、部业务流程中进行重新设计。信息资源的一次性获取与共享使用在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。业务流程重组的一个经典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中列
41、举了位于北美的福特汽车公司应付帐款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20的效率就很不错了。促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车公
42、司。马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力
43、资源。福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。业务处理流程如下图所示：采购订单供应商采购部门贷物采购订单副本仓库收贷单发票应付帐款部门付款业务重组后，应付帐款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付帐款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如下图所示：发送采
44、购订单电子数据供应商采购部门货物采购订单数据仓库收贷确认中央数据库电子付款应付帐款部门从福特汽车公司的业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。倘若福特公司仅仅重建应付帐款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付帐款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距
45、一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。 BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。世界范围内的浪潮从现在掌握的资料看，公司重组的发展势头可以用“迅猛”两字来形容。迈克尔哈默和詹姆斯钱皮1993年出版的著作公司重组，曾在连续6个月
46、内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年（1993年）被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册，在商务书刊中能问鼎如此惊人成功的实不多见。书的销售从侧面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致： 75至80的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。目前世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程重组理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多的公司开始进行业务流程重组的尝试
47、和实践。1994年初，CSC Index顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69、在124家欧洲企业中有75都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。 另外，据一家市场调研公司估计，美国诸公司1994年花费在“重组”上的钱，超出70亿美元，其中仅包括人工和咨询费用；如果要计入所需的技术投资，“重组”开支即刻膨胀至300多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。业务流程重组的“关键成功因素” 尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（Key Success Factors； KSF）”就变成一个重要的研究领域。以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业