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1、精选优质文档-倾情为你奉上煤矿企业成本管理存在的问题及对策随着我国市场经济的快速发展，现代煤矿企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业内外部环境的变化，不断创新成本管理，实现企业效益最大化，增强企业竞争力。在市场经济中，激烈的竞争是不可避免的，而企业竞争的实质是价格和人才的竞争，其核心是成本。面对这一现状，煤矿企业当务之急是如何建立一套完整科学的成本管理办法，有效控制成本，提高企业竞争力和经济效益，从而在激烈的市场竞争中处于较为有利的地位。一、当前煤矿企业成本管理存在的问题1、成本管理认识上的不足。我国传统的成本管理理念只是片面地强调降低成本乃至于力求避免某些费用的发生，即狭隘的
2、成本观念。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，不仅会导致产品质量和企业效益的下降，还可能造成安全事故，因而这种成本管理是一种保守的成本管理。2、企业管理者短期行为的制约。现在一些煤矿企业在成本核算上仅关注重生产材料、人工、租赁、修理等传统观念上的成本项目，而忽视了现代煤矿企业日趋增大的环境保护、矿区生产生活设施改造及煤矿售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全。另外现在煤矿企业管理人才的流动性强，某些管理者为突出其任期内的业绩，很少关心企业的发展后劲，在矿
3、井设计、成本费用的划分、成本差异的调整、大修及安全费用投入等方面都存在短期行为。而后任的管理者为了完成指标或达到某种目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表，造成了成本信息的严重失真。另外，人为因素造成的考核力度不够及执行力不强也加大了降低成本的难度。3、煤矿企业的特殊自然因素也给成本管理带来难度。如平顶山天安煤业股份有限公司十矿（以下简称十矿）是地下开采的老矿井，成本构成复杂且变化大，与其他产品相比，具有其特殊性。第一，原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗，如木材、坑木代用品等一次性用料，以及大型材料、专用工具等可以多次进行回收复用，均不构成产品实体。第二，煤炭生产受地
4、质构造、储存、储量、品位等条件限制，成本受自然条件变化影响较大，安全等辅助费用高。第三，十矿已经开采50多年，运输系统战线长，环节多，全矿用于机电运输等辅助费用占总成本的15%以上。第四，瓦斯涌出量大，占集团公司骨干矿井总涌出量的三分之一，瓦斯治理的投入也给全矿成本造成很大影响。第五，人员多，历史包袱重，工资成本比重大。第六，采掘并举，掘进费用对成本影响较大。十矿的掘进直接费用占全部直接费用的12%以上，万吨掘进率达到77.1%，采掘比例的不合理，增大了成本压力。第七，成本管理复杂。煤炭生产的全过程遍布井上下，点多，面广，线长，给生产组织和成本精细管理带来了很大困难。二、降低成本的主要对策1、
5、树立成本管理战略观，开拓“降本”新视野为实现由传统成本管理向战略成本管理的转变，在成本管理上应做到：第一，全局性。成本管理以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手、社会环境及行业发展在内的整个价值链，以知己知彼，洞察全局。第二，长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，以利于企业长期的生存发展。因此，对于近期投资较大但以后收益更大的项目，应舍得投资，不能片面追求短期利益。要运用好边际成本原理，找准边际成本的黄金点，树立“降本”的新观念。2、搞好安全和质量的成本控制第一，建立安全管理体系。煤矿安全是一项复杂的系统工程，影响煤矿安全状况的因素
6、是多方面的，有人员、设备及作业环境条件等因素。特别是像十矿这样开采多年且煤与瓦斯突出量极大的老矿井，生产条件复杂，环节多，安全是生产的首要条件，而是否安全生产是制约全矿成本控制的前提。安全事故不但危害性很大，而且直接或间接地影响了成本的降低。因此，为了更好地搞好安全生产，矿井必须建立一套完善的安全管理体系，加大安全费用的投入。这看似提高了成本，实则为降低成本打好基础。第二，强化质量标准化管理。质量是企业的生命，坚持“质量是全员、全方位、全过程管理的核心”，狠抓质量标准化管理建设，树立优质服务形象。坚持以质量求生存，以市场为导向，以效益为中心，以用户满意为标准，始终把质量作为企业的命根子，把提高
7、煤质及生产出客户满意产品放在保市场、树品牌、促发展的战略高度来抓，实施精品战略和精细化管理。实践证明，由于质量的提高，信誉的增强，减少或杜绝了因商品煤质量差返矿所造成的成本提高。该矿生产的己组煤、焦混煤、半岩煤、块煤等精细化煤质产品，满足了不同客户的需求，产生了巨大的经济效益。3、搞好生产全过程的成本控制第一，建立全面预算管理体系。全面预算管理体系是一项系统工程，涉及企业生产经营各个方面，即将生产预算、材料预算、工资预算、费用预算、成本预算等全部纳入预算管理，按照全面预算管理的要求，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析。全面预算管理是以财务管理为中心，以集中管
8、理为重点，实现财务工作由进账后管理向花钱前的预算管理转变，是“核算型”向“管理”型转变的重要举措。在成本管理中做到事前预算、事中监督控制、事后考核相结合，为实现公司下达的成本目标奠定了基础。第二，前期生产设计阶段，应加强地质勘探工作和科技进步。(1)、精确的地质资料是降低成本的主要环节，是避免决策失误、减少无效进尺、降低原煤成本的前提，要做好月度、年度、远期生产的地质勘探工作。（2）树立技术服从于成本的价值观念。把先进、合理、可行的采煤工艺和技术运用到降低成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度。设计部门要从采区巷道布置等各类工程设计的优化，采、掘、运、提、排等工艺方法的改进、更新等技术环节，
9、去研究如何以一定的消耗取得最大的经济效益。采煤工作面支护革新研究，要在保证矿井安全生产的前提下，推广新工艺、新材料，如该矿研究使用的两巷超前支护材料u型卡子，既提高了安全系数，又降低了成本。第三，计划管理阶段，加强精细化管理。根据集团公司对独立矿井作为成本控制中心的基本要求，为了实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标，结合平煤十矿自身实际，确定生产作业规模及质量标准，细化成本要素投入，依照全面预算管理和精细化管理，合理下达年度、月度生产经营成本计划，把成本指标细分到区队、班组、个人，层层传递压力，提高精细化管理水平。第四，生产实施阶段，应加强全员、全方位
10、成本管理。对于组织和管理生产过程中发生的费用，严格执行全面预算管理及生产计划管理制度。搞好资金计划的超前控制，细化成本控制流程，便于因地制宜地对影响原煤成本的全过程采取经济和行政相结合的多种控制手段，进行适时、适度的有效控制。从源头构建起全员成本管理责任体系，推行全方位的成本管理，使煤矿生产经营管理不断由精细、精确、精准走向精益，形成又好又快的良性发展模式，切实增强煤矿企业成本竞争力。4、搞好直接成本组成项目的管理工作。第一，正确认识成本，扩大成本控制新范围。传统的成本核算仅包括生产产品的直接成本，忽视非产品的资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等，必须改变这种狭隘的成本管理理念，拓展成本管
11、理范围，把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。要更加注重各种社会成本等不可控因素对企业成本构成的压力，加强同社会各阶层的沟通，如何变不利因素为有利条件是企业要特别注重的问题。第二，加强材料消耗管理，做好修旧利废工作。（1）、搞好材料、配件等的综合治理，加大材料管理的精细化管理力度。如十矿新安装、投入使用的物料审批精细化、信息化管理系统，给消费性材料的管理提供了很好的平台。（2）、实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上，根据经营承包方案中规定的单耗限额，对区队实行月度考核、月度结算，按超降额的百分比兑现奖罚。在材料目标管理上，根据全矿目标成本分解的材料费目标，按照坑木、坑
12、代、火工、大型材料、配件、专用工具、自用煤、其它材料等大项目再分解的明细项目，责任到矿的分管领导、分管部门领导、分管部门责任人，实行月度考核、季度兑现、奖罚分明。（3）、挖掘内部潜力，抓好回收复用、修旧利废工作，做到物尽其用，降低成本。十矿仅此一项每年节约成本1000多万元。（4）、定期开展大规模的清仓查库对账工作，包括各区队仓库和队工具房；同时对多余积压物资进行分类排队，按先区内后矿内调剂使用。（5）、进一步强化现场管理工作，加大井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象，加快周转，提高效益。第三 ，加强设备的租赁管理，搞好设备投入及运行成本控制。由于煤矿大多是机械化开采，设备是否先进适用
13、对生产成本影响较大。（1）、加大机械设备的检修力度，建立设备检修台帐，不断完善机械设备的各项检修制度，各种设备的日常维护包机细化到人，能维护及小修解决的问题绝不推迟到非大修才能解决的地步，避免材料及配件投入增加、维修工作影响出煤，造成产能下降、成本提高。（2）、煤矿设备管理人员在设备使用方面，要严格把好设备选型及安装质量关，配备合格的操作、维护人员，实行设备点检修和预防性维修，提高安全运转率，保证设备均衡满负荷运转，降低设备的运行成本，提高产能，降低吨煤成本。（3）、加强设备管理人员对设备的现场管理工作。加强井上设备的检修力度，提高设备修复率，缩短修理时间，尽快将修理的设备投入下一次使用。提高
14、设备增、退租的灵活性，减少设备闲置，降低备用率，及时退租，降低租赁费。第四，以人为本，加强人力资源管理工作，合理控制工资总额。在人力资源投入方面，研究确定井上与井下之间、采掘直接生产环节与辅助生产环节的合理比例，依据作业职责、技能要求，科学地进行岗位设置，有效控制工资总额。通过合理安排生产进度，组织工作面正规循环作业，提高工作面月产量、月进尺，严格劳动纪律，提高劳动效率，降低人工成本。通过优化动态劳动组织，加强采掘工程招投标等流程管理，理顺工程单价，严格控制定额外的非工资性支出及工资费用。在控制工资费用盲目开支的同时，要充分调动职工的积极性，人是生产力中最积极的因素，是社会的主体，也是企业的主
15、体。在企业生产过程中，人与成本开支有着最直接的关系，作用于企业成本消耗的全过程，因此，首先必须增强员工的成本意识，调动员工全员参与成本管理和控制，真正实现以最小的投入取得最大的效益，以达到事半功倍的目的，二是充分发挥员工的创造力。对员工在生产过程中的节能、降耗、小改、小革、合理化建议及创造发明，企业要敢于花大力气、不惜花钱支持和尊重员工的创造力，使科学技术转化为生产力，以此来推动企业的技术进步和生产发展，同时，把员工的切身利益同企业的利益结合起来，建立起利益共同体，这样才能增强企业的向心力和凝聚力，三是尊重知识、重视人才，做到人尽其才。人才是企业的顶梁柱，创造条件发挥其主观能动作用，合理使用人
16、力资源，对他们的工作成果、业绩应给予表彰和奖励，增强企业的内在活力和动力，并建立公平的劳动报酬，一味地减发工资，降低员工收入来降低成本，造成大量人才外流，这是不科学的管理 。总之，以人为本的成本管理观念，是一个新型观念，一个人可以救活一个企业，一个决策可以使企业扭亏为盈，这就是以人为本观念的具体现。 第五，加强用水、用电管理，强化节能减排。（1）、加强计划用水、用电管理。水、电指标和材料、工资指标与生产经营计划一同下达，各单位要根据计划指标制定相应的措施，严格控制用水、用电。对各单位的用水、电指标的完成情况逐月进行考核。（2）、加强水、电及消耗定额计量管理，科学地核定单耗，并完善水、点计量装置
17、。采取有力措施，对地面供水、供电系统进行更新改造，井下分区域、分区队安装计量电表，加大用水、用电的管理力度，制定出措施规划，逐月提高水、电费回收率。（3）、科学管理用电，精心调度，合理安排生产，调幅压峰，实现躲风填谷。排水、提矸等大型设备均实行躲峰运行；各种高耗能设备尽量躲峰安排生产，行车调度要合理调整车流。均衡配车，降低尖峰负荷。井下各主提煤系统要合理调度、精心组织，避免“大马拉小车”及“空耗”现象。强化节能减排工作，根据国家对节能减排的要求，努力探索新思路，改进新技术，不断加强计量及节能减排工作。第六，做好预算分析，加强预算考核。实施目标责任考核，建立健全预算分析制度，每月对预算的执行情况
18、进行全面分析，反映预算执行情况，提出改进管理的措施和意义，适时地控制预算执行，确保月度乃至全年预算完成。加强企业内部的全面预算考核力度，加大考核的执行力。不执行等于不考核，不考核等于不管理。所以，加强考核的执行力应成为企业提高经营管理水平的前提。5.加速企业非经营性资产向经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。对于在计划经济体制下遗留给煤矿企业社会性包袱，煤矿企业不能长期陷于其中，不能坐等国家或上级予以解决，更不能永无止境的背下去。企业应当依靠自我放下包袱，并把这个特殊问题作为煤矿企业深化改革的一项重要内容，逐步实现企业非经营性资产和经营性资产的转变，变历史包袱为新的经济增长点。也就是说
19、，煤矿企业应通过“三条线”的核算与管理，对于计划经济体制下企业办社会形成的医院、学校、食堂、托儿所、浴池、商店及各种房地产一切福利型、服务型单位，彻底从企业的母体中分离出去，让他们面向社会市场，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，做到有投入，也有产出。企业对这些为社会提供福利和服务性的单位经过一段扶持后，不再继续实行部分资金开支和给予其他任何形式的补贴，这些单位为企业制定的后勤服务线，以及与企业的上下之间、左右之间和企业外部，均为经济往来关系，发生经济往来，以货币结算，这些单位通过调整精减下来的人员，除全民员工可进入企业内部劳务市场外，其他人员由各单位自行安排。如十矿对食堂（服务一队）进行全面承包，已经收到了明显效益。总之，煤矿企业成本管理是一个大课题，研究和探讨寻求降低成本的对策，是企业生存和发展的关键，同样规模的煤矿，谁的成本低，谁就有竞争力，就能在市场竞争中立于不败之地。 中共河南省委党校毕业论文05级专升本班经济管理专业论文题目：煤矿企业成本管理存在的问题及对策学员姓名：杨建党 学号h20089联系电话：2010年4月1日专心-专注-专业