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1、(本科）第4章 工程项目人力资源管理教学ppt课件第第4章章 工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理第第4章章 工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理4.1 概述4.2 项目经理4.3 项目管理团队的管理4.4 劳动力管理4.5 本章结语4.1 概述概述4.1.1 人力资源的含义人力资源的含义对人力资源的定义众说纷纭，一般有广义和狭义之分。广义的人力资源泛指智力正常的人。狭义的人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。4.1.2 人力资源管理的含义人力资源管理的含义人力资源管理人力资源管理是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性、主动性、创造性
2、和工作绩效，对人力资源的获得、开发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动等的总称。人力资源的管理可以分为宏观、微观两个方面，宏观人力资源管理指的是对于全社会人力资源的管理，微观人力资源的管理指对于企业、事业单位的人力资源管理。项目人力资源管理属于微观人力资源管理范畴。4.1.3 工程项目人力资源管理的内涵工程项目人力资源管理的内涵工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理有广义和狭义的不同理解。广义的工程项目人力资源管理的范围包含工程项目管理组织和组织内的人员管理。项目管理组织指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括业主单位、设计单位、施
3、工单位、咨询单位、监理单位等参建各方的项目管理组织。狭义的工程项目人力资源管理则主要是指项目管理组织对其内部工作人员的管理。4.2 项目经理项目经理4.2.1 项目经理负责制项目经理负责制项目经理负责制就是将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形式作为项目管理的一种制度。实行项目经理负责制有利于明确职责，形成合理的责、权、利体系；有利于从行政指令式的管理方式向经济合同制的管理方式转变；有利于优化组织结构，采用弹性矩阵式的组织形式；有利于强化项目意识，树立项目的权威性，统一思想，提高效率，保证项目目标的实现。实行项目经理负责制必然造就一个专家化、专业化的项目经理职业阶层。4.2.2 项目经理的设
4、置项目经理的设置项目经理项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表，这就决定了项目经理在项目管理上的中心地位。项目经理包括业主的项目经理、受业主委托代业主进行项目管理的咨询机构的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理等四种类型。1. 业主的项目经理业主的项目经理即投资单位领导和组织一个完整工程项目建设的总负责人。2. 咨询机构的项目经理当项目比较复杂而业主又没有足够的人员组建一个能胜任管理任务的管理班子时，就要委托咨询机构来组建一个代自己进行项目管理的咨询班子，咨询公司所派出的项目管理总负责人即为项目经理。3. 设计单位的项目经理设计单位项目经理即设计单位领导和组织一个工程项目设计
5、的总负责人。4. 施工单位的项目经理施工单位的项目经理即施工企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。项目经理大多数是从公司内部选择，有一些是从公司外部招聘。从公司内部选择的优点：1. 熟悉公司组织、制度、流程和合同关键人物，有助于更好地完成任务。2. 人事纪录比较完整，可用最大程度地授予项目管理责任和权力。3. 具有良好纪录的项目经理及其班子易受顾客欢迎。从公司外部招聘项目经理也有许多优点：从外部招聘来的新经理由于与公司各部门的非正式联系较少，因此可能公平对待项目。我国施工项目经理的选择一般有以下几种方式：1、竞争招聘制。招聘范围可以面向公司内外，其程序是：个人自荐，组织审查，答
6、辩讲演，择优选聘。这种方式既可择优，又可增强竞争意识和责任心。2、领导委任制。委任的范围一般会限于公司内部，经公司领导提名，人事部门考察，党政决定。这种方式要求公司组织和人事部门严格考核，知人善用。3、基层推荐，内部协调制。这种方式一般是由公司各基层推荐若干人选，然后有人事部门集中意见，经严格考核后，提出拟聘人选，有党政决定。4.2.3 项目经理的任务和职责。项目经理的任务和职责。1建设单位项目经理的主要职责建设单位项目经理的主要职责是：搞好项目的组织与协调，搞好项目信息与合同管理，控制工程建设的投资、工期和质量，及时验收检查，实现工程项目的总目标。具体内容包括：1)确定项目组织系统，明确各主
7、要人员的职责分工；2)确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行；3)负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制；4)控制工程项目投资额；5)控制工程进度和工期；6)控制工程质量；7)进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整；8)制订项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案；9)审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动；10)组织并协调与工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。2. 施工单位项目经理的职责、权限及应享有的利益施工单位项目经理的主要职责是：搞好工程施工现场的组织管理和协调工作，控制工程成本、工期和质量，按时竣工交验。具体内容包括：1)代表企业实施
8、施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2)履行“项目管理目标责任书”规定的任务。3)组织编制项目管理实施规划。4)对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6)在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7)按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。8)进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9)参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10)处理项目经理部的善后
9、工作。11)协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目经理应具有下列权限：1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。2）经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3）在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。4）在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。5）根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。6）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。7）根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部
10、与外部事项。项目经理应享有以下利益：1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2）除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3）经考核和审计、未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。4.2.4 项目经理的素质项目经理的素质美国著名项目管理专家约翰宾认为，项目经理应具备的素质有六条：1）具有本专业技术知识；2）有工作干劲，主动承担责任；3）具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题来，客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前；4）具有管理能力；5）诚实可靠与言行一致，答应
11、的事就一定做到；6）机警、精力充沛，能够吃苦耐劳，随时准备着管理可能发生的事情。根据我国的项目管理实践，项目经理应具备的素质可概括为以下四个方面：1.品格素质。2.能力素质：决策能力；组织能力；创新能力；协调与控制能力；激励能力；社交能力。3.知识素质。4.体格素质4.3 项目管理团队的管理项目管理团队的管理项目管理团队项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对项目管理的重要作用早已被实
12、践所证明。4.3.1 项目管理团队的一般特点项目管理团队的一般特点特点特点Text高度的凝聚力高度的凝聚力共同的目标共同的目标合理分工与协作合理分工与协作团队成员的团队成员的相互信任相互信任有效的沟通有效的沟通 4.3.2 工程项目管理团队的阶段性管理工程项目管理团队的阶段性管理1组织初建期 一般来说，在项目初始时，当管理层意识到需要针对某个工程项目成立项目管理部来完成预期的任务时，就会寻找合适的项目经理人选并由他来组阁，决定其他人员的选取。在这个阶段，企业管理层需要向企业的各组织系统说明组建该项目管理团队的目的，并要求给予最大的支持。项目经理接到任命后，其首要职责就是建立有效的管理组织。项目
13、管理团队形成之初，管理成员互相接触，开始时，会有许多初期的不适或情绪的波动。 在这一时期，主要采取的应是目标激励的方法。 2工作磨合期项目管理团队组织机构建立之后，就进入了工作磨合期。在这一阶段，项目经理与管理团队成员的沟通及各成员之间的沟通最为重要，要运用情感激励即以真挚的情感，增强大家的感情联系和思想沟通。包括：（1）尽可能利用各种方式为管理团队成员提供自由和充分沟通的机会。(2) 要及时解决团队成员之间的矛盾。(3) 项目经理应注意帮助解决团队成员的困难，无论是工作上的还是生活上的。 在这一阶段，情感激励无疑有着重要意义。 3正常运转期在这一阶段，如果能够恰到好处地强化项目目标在管理团队
14、成员心目中的地位，让大家充分认识到目标的实现能为其带来荣誉和成就感，并通过一系列的措施实现对成员的成就激励，这对于项目目标的成功实现无疑是十分重要的。 4组织解体期在项目目标任务完成后，工程项目管理团队应予解散，这一时期要做好善后工作。管理者的工作是把团队成员召集起来，认真总结项目管理团队自组建以来取得的经验和教训。工程项目管理团队是进行项目运作的最基层落脚点。我们必须认真研究其内在的运行规律，努力提高其管理艺术，充分发挥其在项目管理中的突击队和战斗队的作用，这对于我们有效地提高项目管理水平，无疑有着极其重要的意义。4.4 劳动力管理劳动力管理4.4.1 劳动力的优化配置劳动力的优化配置在劳动
15、力优化配置的方法上，首先应根据项目分解结构，按照充分利用、提高效率、降低成本的原则确定每项工作或活动所需劳动力的种类和数量；然后根据项目的初步进度计划进行劳动力配置的时间安排，在此基础上进行劳动力资源的平衡和优化，同时考虑劳动力资源的来源，最终形成劳动力优化配置计划。4.4.2 劳务分包企业和劳务分包合同劳务分包企业和劳务分包合同1. 劳务分包企业建筑业企业的资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。其劳务分包企业就是施工项目的劳动力来源。获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。 劳务分包企业共有13类，包括：木工、砌筑、抹灰、石制作、油漆、钢筋、混
16、凝土、脚手架、模板、焊接、水暖电安装、钣金、架线等作业分包企业。2. 劳务分包合同 劳务分包合同一般分为两种形式：一是按施工预算或投标报价承包；二是按施工预算中的清工承包。劳务分包合同的内容包括：工程名称，劳务分包工作内容及范围，提供劳务人员的数量，合同工期，合同价款及确定原则，合同价款的结算和支付，安全施工、重大伤亡及其他安全事故处理，工程质量、验收与保修，工期延误，文明施工，材料机具供应，文物保护，发包人、承包人的权利和义务，违约责任等。4.4.3 劳动力的动态管理劳动力的动态管理项目管理部是项目施工范围内劳动力管理的直接责任者，应按照以下原则对劳动力实施动态管理：1、动态管理以进度计划与
17、劳务合同为依据。 2、动态管理应始终以市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合同流动。 3、动态管理应以动态平衡和日常调度为手段。 4、动态管理应以达到劳动力优化组合和劳动力的积极性充分调动为目的。具体责任是：1、按计划要求向企业劳务管理部门申请派遣劳务人员。2、按计划在项目中分配劳务人员，并下达施工任务书。3、在施工中不断平衡劳动力需求和供给的矛盾，与劳务企业保持沟通，及时协调解决问题。4、按合同支付劳务报酬，任务完成后，劳务人员遣归企业。 4.4.4 劳动力的激励管理劳动力的激励管理要充分调动项目劳动力的积极性，就必须了解其行为动机，激发劳动力的潜能。应有效的将人的动机和项目所提供的工作机
18、会，工作条件和工作报酬紧密地结合起来，这就是项目劳动力激励的主要内容。 在项目的劳动力激励管理中，应注意以下几方面的基础性工作：1.共同的目标和利益是劳动力激励管理的核心基础。2.合理的管理制度和奖励分配制度是劳动力激励管理的抓手。3.期望心理和公平心理的疏导是劳动力激励管理的重要手段。4.健康向上的企业文化是劳动力激励管理的必要环境。5.自然形成的群众领袖式人物是劳动力激励管理的条件。4.4.5 劳动力的绩效评估劳动力的绩效评估绩效评估即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给员工的过程。它是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的
19、工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。劳动力的绩效评估大致可以分为如下步骤：建立业绩标准；将业绩标准和期望告知员工；测量员工实际业绩；将员工实际表现和评价标准作比较；与员工就业绩评估进行讨论。必要时采取矫正措施。4.4.6 劳动力的能力培训和提高劳动力的能力培训和提高劳动力的能力培训和提高指为提高员工技能和知识，增进员工工作能力，从而促进员工现在和未来工作业绩所做的努力，在整个人力资源管理过程中起重要作用。在提高员工能力方面，为满足新员工的需要，一般可以提供三种类型的培训：技术培训、取向培训和文化培训。在劳动力培训方面应做好如下几方面的工作：1、确定培训目标 培训目标要描述受训者应该能做些什么作为培训结果。即经过培训后员工应该有什么变化？应该掌握什么新技能？ 2、选择培训对象必须有指导性地确定急需人才培训计划，根据项目目标的需求挑选被培训人员。 3、选择培训方法1）在职培训。 2）工作指导培训。 3）讲授法。 4）工作模拟培训。4.5 本章结语本章结语关键概念关键概念 工程项目人力资源管理 项目经理 项目管理团队