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1、(本科）2.第二章 预算管理方案设计的思路教学ppt课件第二章第二章 预算管理的思想与思路预算管理的思想与思路 本章的目的在在于描述出进行预算方案设计应本章的目的在在于描述出进行预算方案设计应有的理念和思路。有的理念和思路。第一节第一节 思想决定行动及其经济后果思想决定行动及其经济后果-对李宁公司的分析对李宁公司的分析第二节第二节 从战略出发进行预算工作的思路从战略出发进行预算工作的思路 GE的经验与启示的经验与启示第三节第三节 预算方案设计与问卷调查预算方案设计与问卷调查第四节第四节 当前我国企业预算管理存在的问题与改进建议当前我国企业预算管理存在的问题与改进建议主要内容：主要内容：第一节
2、思想决定行动及其经济后果 对李宁公司的分析一、李宁公司简介一、李宁公司简介二、李宁公司基于战略的亏损原因分析二、李宁公司基于战略的亏损原因分析三、李宁公司未来发展的战略选择三、李宁公司未来发展的战略选择 李宁有限公司为中国领先的体育品牌企李宁有限公司为中国领先的体育品牌企业之一业之一 主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品服装、器材和配件产品 拥有品牌营销、研发、设计、制造、经拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力销及零售能力 主要采用外包生产和特许分销商模式主要采用外包生产和特许分销商模式一、李宁公司简介一、李宁公司简介（一）关于
3、李宁公司 19931993年，李宁公司开始赢利，年营业额以近年，李宁公司开始赢利，年营业额以近100%100%的速度增长。的速度增长。19971997年，李宁淡出人们的视年，李宁淡出人们的视线。线。 20092009年，李宁公司实现了一个梦想般的目标：年，李宁公司实现了一个梦想般的目标：在中国市场销售额超过阿迪达斯，距另一个世在中国市场销售额超过阿迪达斯，距另一个世界级巨头耐克也只有一步之遥。界级巨头耐克也只有一步之遥。 2010 2010年，李宁公司提出品牌重塑计划，不仅年，李宁公司提出品牌重塑计划，不仅启用了新的品牌标识，沿用多年的品牌口号也启用了新的品牌标识，沿用多年的品牌口号也从从“一
4、切皆有可能一切皆有可能”变为变为“让改变发生让改变发生”。同。同时，李宁公司也希望以此为契机开始进行战略时，李宁公司也希望以此为契机开始进行战略转型，转型， 以吸引年轻的消费族群并拉近与国际以吸引年轻的消费族群并拉近与国际品牌之间的距离。品牌之间的距离。 危机在危机在20102010年底开始显现：以前一直以年底开始显现：以前一直以20%30%20%30%速度上涨速度上涨的订货额突然滞涨转跌，这导致的订货额突然滞涨转跌，这导致20102010年年1212月月2020日日2121日两日日两日之内，李宁公司的股价暴跌超过之内，李宁公司的股价暴跌超过20%20%，市值蒸发超过，市值蒸发超过4545亿港
5、元亿港元。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势。之后，越来越差的经营数据使李宁公司的股价呈一路颓势，公司市值一度只剩下高峰时的，公司市值一度只剩下高峰时的15%15%左右，且国内运动品牌第左右，且国内运动品牌第一的宝座也在一的宝座也在20112011年被安踏夺走。年被安踏夺走。 李宁公司开始了一系列的李宁公司开始了一系列的“修补修补”举措。但更大的危机举措。但更大的危机接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭接踵而至：业绩下跌、库存过高、利润急降、门店大量关闭等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、等负面新闻不断，首席运营官郭建新、首席市场官方世伟、乐途事
6、业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷乐途事业部总经理伍贤勇、电子商务部总监林砺等高管纷纷离职离职公司市值也较高峰时期跌去了大半，并被安踏超过公司市值也较高峰时期跌去了大半，并被安踏超过。（二）公司主要人物李宁李宁张志勇张志勇金珍君金珍君1963年3月10日双鱼座 02/1903/20 一、李宁公司简介一、李宁公司简介 表2-1 李宁公司主要盈利状况 单位：万元 20082009201020112012201320142015.6.30总营收669 007.3838 691.0 947 852.7 892 852.6667 644.1582 411.0 672 760.1 364 06
7、6.6经营利润92 923.8128 313.0 150 951.454 890.4 (180 051.6)(31 941.4) (67 197.9)7 873.8除税前利润92 923.8128 313.0 150 951.454 737.7 (180 591.9)(31 717.2) (66 462.7)8 206.3净利润72 126.794 452.4110 848.738 581.3 (197 911.4)(39 154.0) (78 148.1) (2 940.7)70%艾高艾高乐途乐途李宁李宁红双喜红双喜户外运动用户外运动用品品运动时尚用运动时尚用品品运动鞋、服运动鞋、服装等装等
8、乒乓球器乒乓球器材材（三）业务组成品牌分类图品牌分类图资料来源：李宁公司2012年度报告产品分产品分类图类图区域业务构区域业务构成图成图20082009201020112012中国市场中国市场销售予经销商销售予经销商86.486.683.879.075.6直接经营销售直接经营销售12.812.414.819.122.0国际市场国际市场0.81.01.41.92.4合计合计100100100100100销售渠道方式分析表销售渠道方式分析表（四）公司历程资料来源：新浪财经（五）股价走势图资料来源：和讯财经表2-2 李宁公司主要财务指标对比表报表日期报表日期200920102011201220132
9、0142015.6.30基本每股收益0.941.130.41-1.95-0.34-0.62-0.02摊薄每股收益0.921.120.41-1.95-0.34-0.62-0.02毛利率47.33%47.28% 46.08% 37.66% 44.54%44.64%44.88%总资产收益率17.56%16.89%5.27%0.00%0.00%0.00%0.00%净资产收益率35.32%32.90% 11.11% 0.00%0.00%0.00%0.00%资产周转率1.561.441.221.110.971.110.55存货周转率13.2811.777.977.416.185.226.48管理费用比率2
10、1.88%19.76% 19.77% 39.01%8.10%19.71%13.19%财务费用比率5.16%3.46%18.08% 0.00%0.00%97.09%销售现金比率6.62%6.44%7.43%5.32%4.54%6.51%2.07%流动比率1.71.771.561.21.961.482.24速动比率1.361.431.20.921.511.69 资料来源：根据网易财经（李宁个股行情）整理。二、李宁公司基于战略的亏损原因分析二、李宁公司基于战略的亏损原因分析（一）行业影响因素（一）行业影响因素（二）公司战略的影响（二）公司战略的影响（三）目标客户定位的影响（三）目标客户定位的影响 （
11、四）竞争对手的影响（四）竞争对手的影响 （五）扩张惯性的影响（五）扩张惯性的影响 （六）产品差异化小（六）产品差异化小 三、李宁公司未来发展的战略选择三、李宁公司未来发展的战略选择第一，调整公司战略第一，调整公司战略第二，创新产品设计，提高品牌内涵，优化供第二，创新产品设计，提高品牌内涵，优化供 应链管理，创造灵活的订货方式。应链管理，创造灵活的订货方式。第三，加强销售渠道管理，积极扩大国际市场。第三，加强销售渠道管理，积极扩大国际市场。第四，加强成本费用的管控。第四，加强成本费用的管控。第五，加强存货和应收账款的管理第五，加强存货和应收账款的管理。第二节第二节 从战略出发进行预算管理工作的思
12、路从战略出发进行预算管理工作的思路 GE的经验及启示的经验及启示一、公司简介一、公司简介二、二、GE的预算管理思路的预算管理思路GEGE公司预算管理的思路及启示公司预算管理的思路及启示基本流程环境分析战略定位业绩目标确定战略实施及管理现有产品新产品新机会环境分析GEGE预算管理法及其启示预算管理法及其启示早在早在18961896年于美国上市年于美国上市19981998年来连续多年被年来连续多年被财经时代财经时代评为全球最受尊敬的公司评为全球最受尊敬的公司 从1981年入主通用电气以来，杰克韦尔奇在短短20年里，将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨人因为他的存在，通
13、用电气的市值由他上任时的130130亿美亿美元元上升到45004500亿美元亿美元，排名也从原来的世界第十位提升至第二位。他所推行的”六西格玛”标准、“数一数二”战略、全球化和电子商务几乎重新定义了现代企业。“人们都说，在美国有两个地人们都说，在美国有两个地方是方是CEOCEO的摇篮，一个是的摇篮，一个是GEGE，另另一个是麦肯锡。一个是麦肯锡。”美国商业周刊美国商业周刊The art of managing and leading comes down to a simple thing, determining and facing reality about people, situat
14、ions, products, and then acting decisively and quickly on that reality. 管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情: 看清看清并面对现实并面对现实关于人、形势、产品的事实，然后根据事关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。实，快速果断地采取相应的行动。GE公司首席执行官公司首席执行官 Jack Welch三年战略三年战略 Session I Session I（5月月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划月）：对当年和下两年进行战略的策划和
15、目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解政策信息了解市场现有情况分析市场现有情况分析竞争对手分析竞争对手分析新技术的走向新技术的走向参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门三年战略三年战略 Session I / Session I / 基本流程基本流程产品战略产品战略市场定位市场定位竞争战略竞争战略扩张战略扩张战略发展方向发展方向业绩目标业
16、绩目标三年战略三年战略 Session I产品生命周期产品生命周期产品定位战略产品定位战略市场战略市场战略产品选择战略产品选择战略产品战略价格战略促销战略渠道战略三年业绩目标三年业绩目标销售额销售额/市场规模市场规模行业行业/业务分业务分类类行业1ACABCBAC行业2行业3现有产品新产品现有产品+ 新产品新机会+ 新机会现有产品的战略决策现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给
17、予全力支持积极建立竞争优势三年战略三年战略 Session I / 现有产品分析现有产品分析成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策新产品的战略决策最佳切入点：最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：特点：建议：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至至6个月个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入三
18、年战略三年战略 Session I / 新产品分析新产品分析19902004年主要经营指标及2005年预期19902004年主要经营指标及2005年预期010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000工业总产值含税销售收入利税总额工业总产值4,224 4,701 4,600 5,369 8,096 23,341 47,900 57,483 52,992 53,320 65,139 69,417 67,792 65,983 70,310 70,000 含税销售收入3,003 3,180 3,172 4,062 5,666 10,750
19、 43,782 63,514 67,900 77,753 78,239 78,716 79,324 77,884 78,322 77,000 利税总额998 1,107 1,253 1,009 630 1,411 6,886 15,635 18,503 31,305 43,100 32,465 29,378 28,364 26,709 24,000 1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年预计 三年战略三年战略 Session I / 竞争分析竞争分析JackJack Wel
20、ch Welch 经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？ 三年战略三年战略 Session I / 定位战略举例定位战略举例A公司B公司C公司销售额销售额/市场规模市场规模行业行业/业务分类业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元 了解市场细分的情况 明确市场定位 明确竞争对手在哪里竞争 明确自己的市场机会可以了解的重要信息可以了解的重要信息 三年战略三年战略 Session I / 业绩目标业绩目标收入目标收入目标边际贡献和毛利目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会
21、市场机会竞争情况竞争情况三年战略 Session I常见错误常见错误: : 1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。 2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。 3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。 4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低头拉车，不重视抬头看路。战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II 紧接着Session I, Session II从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。战略实施及财务管
22、理战略实施及财务管理 Session II / 目的和作用目的和作用 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 通过计划和预算实现资源优化配置通过计划和预算实现资源优化配置 客观、准确地实现战略客观、准确地实现战略 用数据客观地对员工进行考评用数据客观地对员工进行考评 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II确定下一年目标确定下一年目标资源需求资源需求下一年预算下
23、一年预算实施计划实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II / Session II / 保证目标和奋斗目标保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。 Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。 平衡了承诺和挑战。 Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。战略实施
24、及财务管理战略实施及财务管理 Session II / 衡量表衡量表保证目标奋斗目标Session II目标去年同期业绩增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指标指标2销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据各部门根据上半年销售上半年销售再制定销售再制定销售/定单计划定单计划（高于（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾
25、上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人） 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）确保比SII目标保守 按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证 SII承诺个人销售目标确定，审核及签字战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II / 运营计划运营计划当年财务状况预测当年财务状况预测订单销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%销售额比较销售额比较上年当年X%销售额Organic销
26、售额销售额Organic销售额当年的亮点当年的亮点HighlightOM比较比较X%OM调整后OMOM上年当年 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II / 衡量衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标与与Session C相结合相结合通过不通过可能进行领导班子调整完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出
27、分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换战略战略问题问题战术战术问题问题1.重新对市场进行分析调查2.全面分析竞争对手3.调整战略并有所创新1.与业内的领先企业进行业绩指标的对比2.对重大难题通过群策群力方法来解决3.用6 sigma 方法改进管理/质量/服务第三节第三节 预算方案设计与问卷调查预算方案设计与问卷调查 一、预算方案形成的思路与步骤 二、预算方案设计的起点问卷调查 （二）主要调查内容（二）主要调查内容1.企业的战略目标企业的战略目标2.企业文化及其作用企业文化及其作用3.企业的优势、劣势、机会与威胁企业的优势
28、、劣势、机会与威胁4.企业管理活动满意度调查企业管理活动满意度调查5.企业存在的主要问题及其制约因素企业存在的主要问题及其制约因素6.企业或部门成功的关键因素企业或部门成功的关键因素7.对集权和分权的认识对集权和分权的认识8.对预算管理作用和预算指标的认识对预算管理作用和预算指标的认识第四节第四节 我国企业预算管理的问题与改进我国企业预算管理的问题与改进一、当前企业预算管理的问题与成因一、当前企业预算管理的问题与成因二、提高企业预算管理有效性的建议二、提高企业预算管理有效性的建议一、当前企业预算管理的问题与成因一、当前企业预算管理的问题与成因（一）预算管理中存在的问题（一）预算管理中存在的问题
29、1.企业管理意识上对预算管理价值的认识还有待企业管理意识上对预算管理价值的认识还有待于提高；于提高；2.缺乏有效的工具和手段对战略目标进行分解和缺乏有效的工具和手段对战略目标进行分解和细化，不利于发挥预算价值；细化，不利于发挥预算价值；3.预算执行过程缺乏监控和预警机制，预算偏离预算执行过程缺乏监控和预警机制，预算偏离度仍然较大；度仍然较大；4.年中的预算调整频繁而随意，缺乏对预算调整年中的预算调整频繁而随意，缺乏对预算调整的分析和监督；的分析和监督；5.绩效考核与企业预算目标不匹配，导致预算的绩效考核与企业预算目标不匹配，导致预算的约束力降低。约束力降低。企业预算偏离度的实践动因分析：企业预
30、算偏离度的实践动因分析：（1）宏观政策的变动对企业的投资走向及回报影响）宏观政策的变动对企业的投资走向及回报影响 较大较大（2）企业缺乏核心竞争力）企业缺乏核心竞争力（3）部分企业对预算审批的关注超过对预算编制基）部分企业对预算审批的关注超过对预算编制基 础和合理性的关注础和合理性的关注（4）不能及时分析发现预算偏松或偏紧的问题）不能及时分析发现预算偏松或偏紧的问题 二、提高企业预算管理有效性的建议二、提高企业预算管理有效性的建议（一）转变观念，引导企业正确理解和认识预算的作用（一）转变观念，引导企业正确理解和认识预算的作用（二（二) )要从战略高度认识预算对企业核心竞争力和可持续要从战略高度
31、认识预算对企业核心竞争力和可持续 发展能力的作用发展能力的作用（三）吸收借鉴同行业企业或先进企业的经验，合理确（三）吸收借鉴同行业企业或先进企业的经验，合理确 定年度预算目标定年度预算目标（四）正确认识预算过程、结果及其准确性问题（四）正确认识预算过程、结果及其准确性问题（五）逐步建立具有激励与约束作用的预算考核机制（五）逐步建立具有激励与约束作用的预算考核机制 二、提高企业预算管理有效性的建议二、提高企业预算管理有效性的建议（一）转变观念，引导企业正确理解和认识预算的作用（一）转变观念，引导企业正确理解和认识预算的作用（二（二) )要从战略高度认识预算对企业核心竞争力和可持续要从战略高度认识
32、预算对企业核心竞争力和可持续 发展能力的作用发展能力的作用（三）吸收借鉴同行业企业或先进企业的经验，合理确（三）吸收借鉴同行业企业或先进企业的经验，合理确 定年度预算目标定年度预算目标（四）正确认识预算过程、结果及其准确性问题（四）正确认识预算过程、结果及其准确性问题（五）逐步建立具有激励与约束作用的预算考核机制（五）逐步建立具有激励与约束作用的预算考核机制 重要概念重要概念 企业战略企业战略 预算偏离预算偏离 复习思考复习思考 1. 1.当前企业预算管理中主要存在哪些问题？形成预算当前企业预算管理中主要存在哪些问题？形成预算偏离度的实践动因是什么？偏离度的实践动因是什么？2.2.谈谈你对提高
33、企业预算管理有效性的建议。谈谈你对提高企业预算管理有效性的建议。3.GE3.GE在预算方案设计上有哪些可资借鉴的经验？在预算方案设计上有哪些可资借鉴的经验？4.4.为了做好预算管理，在预算调查问卷中应主要包括为了做好预算管理，在预算调查问卷中应主要包括哪些内容？哪些内容？ 操作练习操作练习 1. 1.请设计一份对某企业预算管理情况的调查问卷，请设计一份对某企业预算管理情况的调查问卷，并通过问卷调查结果分析其预算管理中存在的问题及并通过问卷调查结果分析其预算管理中存在的问题及成因。成因。 2. 2.请收集整理请收集整理IBMIBM、宝钢集团、海尔集团、神华集、宝钢集团、海尔集团、神华集团以及其他企业的预算管理经验。团以及其他企业的预算管理经验。