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1、第1章 战略管理导论第1章 战略管理导论1.1什么是战略加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（HMintzberg）在谈到企业战略时指出，人们在生产经营活动中的不同场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。明茨伯格的5P定义：明茨伯格借鉴市场营销学中四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义分别从不同角度对企业战略进行了阐述。战略定义类型核心要点计划型强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡
2、事谋划在前、行事在后模式型强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策型强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的定位型强调企业适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动1.2战略的特征战略的第一个特性是：做正确的事情。所谓做正确的事情也就是强调效果，所谓正确的做事情强调的则是效率。企业战略关注的是“做正确的事”，即注重“效果”而非“效率”。战略最主要的就是要做对的事情，这比把事情做对更为重要。战略的第二个特性是：战略要“有所为、有所不为”。在如今竞争激烈而资源有限的情况下，只有
3、那些懂得取舍，“有所为、有所不为”，并将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功。如果将“取舍”作为管理者战略决策的核心内容，实际上就是对企业内外部环境中的可做、该做、能做、想做、敢做的一种综合权衡的结果。其中，可做，代表着外部环境中存在的机会，该做则表示了外部环境给企业带来的约束，能做实际上就是企业自身实力的评估，想做更多地表现了企业的偏好，而敢做则意味着企业的魄力，战略的第三个特性是：战略应关注事关全局的重大问题。战略决策者应该以企业的整体利益出发，关注全局性的重大问题。战略作为企业最高管理者的首要职能，全局与整体是决策的出发点。企业的各部门通常会因为职能或部门的角色和利益所限而
4、各自为政，并因为本位主义而牺牲企业整体利益。克服本位重要的方式就是使企业战略成为贯穿并指导各部门职能工作的最高决策。战略的第四个特性是：战略应保证盈利性、成长性和风险之间的动态平衡。企业价值最大化，是企业的终极追求，战略的制定与实施必须增进企业价值这是判断“战略”与“伪战略”的最根本标准。战略首先必须考虑短期的盈利状况，其次战略还应该考虑未来的发展，良好的成长潜力是企业获取未来收益的可靠保证。因此，企业必须规划好近期、中期以及远期的核心业务三个层面的业务也必须协调发展。在考虑业务发展的同时，企业战略还必须注意风险的规避，尤其在复杂多变的超动态环境下，防范风险、保持公司的长寿，显得更为重要。1.
5、3战略管理的含义和过程1.3.1 战略管理的定义迄今为止有几种影响力比较大的战略管理定义。企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。1.3.2 战略管理的过程确定组织使命和愿景外部环境分析 内部环境分析 战略制定战略实施战略控制战略变革图1-4 战略管理过程模型战略管理作为一个动态过程，由多个相互衔接的环节构成。具体包括确定组织使命和愿景、外部环境分析、内部环境分析、战略制定、战略实施、战略控制与战略变革七个相互衔接的环节。确定
6、组织使命和愿景：使命或愿景的确定是战略管理过程的起点，也是战略制定的基础。使命或愿景是组织存在的原因或目的。外部环境分析：企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁，包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。内部环境分析：企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。对内部资源与能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位，找到优势和劣势，以便在制定战略时能扬长避短。战略制定：这是战略管理过程的关键所在。好的战略是成功的开始，糟糕的战略则是噩梦
7、的开始。总体而言，在企业战略制定环节，战略管理者需要解决以下四个基本问题：（1）面对条件变化带来的机会与威胁，企业应当如何利用新机会，同时减少外界条件变化带来的不良影响。（2）在不同业务、不同部门、不同项目之间，企业应当如何分配自己的资源。（3）在企业从事的行业小，企业应如何与每一个同行企业竞争。（4）为了贯彻落实总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。战略实施：战略实施就是将制定出的战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，其与战略制订具有同行重要的地位。战略决策是一种小范围的管理活动，而战略的实施却涉及
8、企业的每一位员工，而且往往历时多年。在漫长的执行过程中，其中任何一个关键环节出现纰漏，都可能导致企业战略的全盘失败。战略控制：由于企业内外部环境的因素处在不断的变化之中，大多数情况下，企业会发现战略的实施结果与预期的战略目标不一致，战略控制就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。战略变革：由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的内部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义。1.4战略管理的层
9、次战略管理层次主要分为网络层战略、公司层战略（总体战略）、业务层战略（事业部战略、业务战略）和职能层战略。网络层战略：指两个大企业联盟之间的竞争和合作问题。网络层战略有以下特点：（1）从性质上来说，它属于联合型，战略在其执行的明确程度上属于抽象。（2）所承担的风险、代价最大，但盈利潜力比其他层次的战略相对较大。（3）其衡量程度以判断评价为主，所起的作用可以说是巨大的。公司层战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司层战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。发展型战略包括密集增长战略（包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略）、一体化战略
10、（包括纵向一体化战略和横向一体化战略）和多元化战略（包括相关多元化战略和非相关多元化战略）。稳定型战略包括维持利润战略、暂停战略。收缩战略包括转向战略、放弃战略、依附战略和破产或清算战略。业务层战略又称事业部战略或业务战略，是战略经营单位层次的战略。它的战略主要针对不断变化的环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，战略经营单位还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。竞争战略主要包括基本竞争战略和竞争位势战略。基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。竞争位势战略包括市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战
11、略和市场补缺者战略。职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持公司层战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等。1.5战略管理理论的发展演进1.5.1以环境为基点的经典战略管理理论1962年，美国管理学家钱德勒（Alfred Chandler）出版了战略与结构一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。在此之后，对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派的代表是哈佛商学院教授安德鲁斯及其同仁们，他主张在使组织自身条件和外部机会相适应的基础上，将战略形成分为战略制定和战略实施两部分
12、。战略制定过程实际上是使企业内部条件因素和企业外部环境因素相匹配的过程并由此建立了SWOT分析模型。计划学派几乎是与设计学派同时产生的，其代表人物是美国管理学家安索夫，1965年，安索夫出版的公司战略一书，标志着计划学派的形成。在计划学派看来，战略形成是一个有目标的、有意识的、规范的过程。组织的高层管理者负责管理整个计划过程，但具体的制定和实施由其他人负责，企业战略应包括企业目标、项目、资金预算等具体的内容，以保证战略的顺利实施。这一时期，各学派的研究主张各不相同，不过其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；（3）企
13、业战略的实施要求组织结构的变化与适应。以环境为基点的经典战略管理理论存在以下一些不足之处：（1）该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境，缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择的内容。（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考虑企业战略问题，企业的内部条件基本上被排除在战略形成过程之外，其结果可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。1.5.2以产业结构分析为基础的竞争战略理论20世纪80年代迈克尔波特的竞争战略理论在一定程度上弥补了经典战略理论在企业竞争环境分析和选择上的不足。他在产业组织理论的结构行为绩效分析范式的基础
14、上，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业的盈利能力取决于其选择何种竞争战略，竞争战略的选择主要基于考虑以下两点：（1）选择有吸引力、高潜在利润的产业。（2）在已选择的产业中确立优势地位。为了正确地选择有吸引力的产业和确定自己的竞争优势定位，波特提出用五种竞争力量（分别是进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、客户讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力）形成的竞争模型来进行分析。1.5.3以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论由学者Selznick在1957年出版的行政管理中的领导行为一书中提出“独特能力”这一概念标志着资源基础理论（RBT）萌芽以来，研
15、究者们将探索企业竞争优势的着眼点的认知，逐渐从外部转移到企业内部，资源基础观念（RBV）、资源基础理论，以及以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略理论的反叛中应运而生，越来越受到学术界的重视，并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。核心竞争力理论是基于以下理论假设：（1）每个组织都拥有自己独特的资源和能力，这是组织利润的源泉和制定战略的基础；（2）在同一行业中竞争的企业不一定拥有相同的战略资源和能力；（3）资源不能在组织间自由流动，正是这种资源的差异性构成了企业的竞争优势基础。核心竞争力理论认为，企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识
16、，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”1.5.4战略管理理论的新发展20世纪90年代以前的战略管理理论，多建立在对抗竞争的基础上，侧重于讨论竞争和竞争优势。此背景下，超越竞争成为战略管理理论的一个新热点。围绕这一趋势，出现了一些新的理论。（1）顾客价值理论。过去为了获得竞争优势，学者们在分析产业环境和改进组织内部方面进行了大量的研究，但是如果这些努力不能被顾客认可，产品和服务不能被顾客认同，企业就无法建立真正的竞争优势。（2）商业生态系统理论。1996年，美国学者詹姆斯穆尔在竞争的衰亡一书中，首次将生物生态系统应用于商业领域，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制
17、。（3）边缘竞争战略理论。在当今市场变革日益普遍和激烈的情况下，美国管理学家布朗和埃森哈特在1998年出版的边缘竞争一书中论述了一种新的开创性的战略边缘竞争。边缘竞争战略的成就在于它解决了公司在高度变革和高度不确定性的市场上所面临的战略挑战，通过不断地创新和变革公司本身来获取持续的竞争优势。第一章考核要求：识记：战略；战略管理；战略管理过程；竞争战略理论；核心竞争力理论；超越竞争理论领会：1. 什么是战略2. 战略的特征3. 战略管理的含义和过程4. 战略管理层次5. 战略管理理论的发展演进简单应用：将自己想象成公司的管理者，讨论在不同情境下你会选择什么样的战略。综合应用：以关于当地组织如何进行战略规划的实际知识，还使你有机会在专业层次上与当地企业领导进行相互作用与影响。请勿盗版 尊重作者