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1、实例西创新港湾工程公司绩效考核制度广西创新港湾工程公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 公司员工绩效考核目的。 1. 通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析做出客观评价把握员工工作执行和适应情况确定人才开发的方针政策及教育培训方向合理配置人员明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇以促进公司管理的公正和民主激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪、奖励； 4. 教育培训、自
2、我开发。 第三条 绩效考核原则 1. 以绩效为导向原则； 2. 定性与定量绩效考核相结合原则； 3. 公平、公正、公开原则； 4. 多角度绩效考核原则。 第二章 绩效考核对象与绩效考核周期 第一条 公司全体员工均参加绩效考核。 第二条 绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。 1. 月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2. 季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。
3、公司本部职能人员、营销人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3. 年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合绩效考核年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外公司所有员工均进行年度绩效考核。 4. 项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为
4、当年上半年内则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条 绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构绩效考核委员会构成：执行董事、总经理、总经济师、总会计师、总工、总经理助理、经营部经理、生产总监、人力资源部经理。人力资源部作为绩效考核工作机构负责绩效考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者
5、提出绩效考核意见人力资源部将绩效考核结果进行汇总并报绩效考核委员会审批由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档同时用于计算绩效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月度绩效考核表其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资结果经上一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 1. 季度初制定季度目标计划。 1) 被绩效考核人于季度首月5日前对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分。 2) 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核
6、标准、指标权重等项内容与被绩效考核人进行面谈共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分确定后双方各持一份作为本季度的工作指导和绩效考核依据。 3) 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行情况明确指出工作中的问题提出改进建议。 2. 员工自评及述职： 季度结束后次季度首月三日前被绩效考核人对照岗位说明书和其相应的直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价填写直接上级绩效考核评分表中完成情况部分并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。 3.
7、 评价： 1) 直接上级就工作绩效与被考核人面谈共同商定任务目标完成情况同时确定下一季度目标。 2) 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。 3) 有同级和下级考核的人员人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。 4) 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总拟定被考核者的综合评定等级报被考核人隔级上级。 5) 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布确定被考核人考核等次报人力资源部。 4. 审核： 绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 1. 年度绩效考核程序同季度
8、绩效考核程序。 2. 公司全体员工（项目部员工除外）均参加年度绩效考核参加员工每年度首月十日前制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。 3. 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系如下： 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第八条 结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑确定考核等次。 等级 优 良 中
9、 基本合格 不合格 定义 超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标 完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标并有所超越 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求但有所不足；基本达成工作目标但有所欠缺 不符合岗位常规要求不能达成工作目标 得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下 第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计 第一条 绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩
10、效考核对象接触的人不同了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同因此对于不同的绩效考核对象绩效考核方法、主体也应不同。 绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体 总经理 执行董事、直接下级绩效考核 执行董事、直接下级 中、高层管理人员 多角度绩效考核 直接上级、同级人员、下级 技术人员 直接上级、同级人员绩效考核 直接上级、同级人员 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人员 直接上级绩效考核 直接上级 注：因公司施工的特点项目部操作人员的月度考核采用单独方法详见附表 16及附表17。 第二条 绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成
11、果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。 1. 绩效维度包括： 1) 任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 2) 周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 3) 管理绩效：体现的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。 2. 态度维度包括： 1) 考勤：是否符合公司规章制度 2) 工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 3) 服务态度：对相关人员服务过程的态度。 4) 合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况
12、 3. 为加强公司对员工考勤的管理对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核其考核办法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 （元） 考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。 4. 能力维度包括： 1） 交际交往能力 2） 影响力 3） 领导能力 4） 沟通能力 5) 判断和决策能力 6) 计划和执行能力 7) 客户服务能力 为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见绩效考核维度、权重分布表。 在能力指标中对不同的被考核者其能力指标的内涵也应不同具体内容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的
13、内涵 能力指标 中高管理层 项目部一般管理人员 技术人员 营销人员 项目部操作/职能及公司总部职能人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力
14、推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 （总经理、营销人员指标） 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第三条 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念是针对某一指标而言是指该指标在整体指标中的相对重要程度以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在
15、于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中突出重点目标和指标的作用使多目标、多指标结构优化实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价因此在年度绩效考核中态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。 总经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 权重 绩效 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 董事会 10% 能力 能力素质 董事会 5% 直
16、接下级 5% 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 60% 50% 周边绩效 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 管理绩效 直接上级 10% 10% 能力 能力素质 直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 相关部门 5% 管理绩效 直接上级 10% 能力 能力素质 直接上级 5% 直接下级 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权
17、重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 能力 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 100% 50% 周边绩效 直接上级 10% 相关部门 15% 管理绩效 直接上
18、级 10% 能力 能力素质 直接上级 5% 直接下级 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 90% 能力 直接上级 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度
19、 直接上级 5% 5% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次不合格的年终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结果 优 良 中 基本合格 不合格 季度绩效考核系数 15 12 1 08 06 年度绩效考核系数 2 15 1 05 0 第三条 依据绩效考核结果的不同公司对每个员工给予不同的处理一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为
20、良的员工优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者以及连续三年考核结果为“良”者工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系： 项目期小于等于6个月视为0.5年； 项目期大于6个月小于等于18个月视为1年； 项目期大于18个月视为2年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的经绩效考核
21、委员会批准可以不参加年度绩效考核绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后一周内必须就申诉的内容组织审查并将处理结果通知申诉者。 附表1 考核表及填表说明 表1-1 总经理年度董事会考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 岗位 绩效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 定性指标 定量指标 管理 绩效 1 预算控制 2 关键人员流失率 3 全员劳动生产率 考核人 签字： 年 月 日 表1-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 年 月至
22、 年 月 姓名 部门 岗位 季度 年度 绩 效 序号 指标 完成情况 A B C D 任务 绩效 1 重要任务完成情况 1 定性指标 定量指标 周边 绩效 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 管理 绩效 1 费用控制 2 下属行为管理 3 员工流失率 考核人 签字： 年 月 日 表1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度 年度 周 边 绩 效 序号 指标 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 2
23、 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 考核人 签字： 年 月 日 表1-4 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 能力 指标 要素 A B C D 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和决策能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 _了解客户需求 _客户管理
24、谈判能力 _市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：1、_只对经营部经理评价；只对经营部经理、生产总监、项目部经理和供应部经理评价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. 表1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度年度 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 定性指标 定量指标 态度 1 服从安排 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 年 月 姓名 部门 岗位 工资基数 （元） 操
25、作时间得分 成本得分 重大事故扣减 实得工资(元) 组长审核签字 时间： 年 月 日 施工主管审批签字 时间： 年 月 日 项目经理审批签字 时间： 年 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管施工主管2日前提供给项目经理。 2人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 附：钻机组操作人员月度考核评分方法： 1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机以最后完成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。平均每孔占用时间=总考核时间第一遍总钻孔排数。平均每排占用时间最少者为第
26、一名其它依此类推。第一名100分;第二名75分;第三名50分;第四名0分; 2、成本得分由直接上级钻机组长依据对被考核对象的考察打分； 3、重大事故为否决性指标若发生重大事故则责任人当月考核结果为0； 4、最终考核结果的计算：操作时间得分权重成本得分权重当月考核总分（若当月发生重大事故则为0）得分对照以下标准计算考核系数： 得分 90分以上 80至90分 70至79分 60至69分 60分以下 考核系数 15 12 1 08 06 5、最终实得工资当月考核系数工资基数 表1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 年 月 姓名 部门 岗位 工资基数 （元） 施工进度 得分 事
27、故扣减 实得工资(元) 组长审核签字 时间： 年 月 日 施工主管审批签字 时间： 年 月 日 项目经理审批签字 时间： 年 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1组长于绩效考核月次月1日填写数据并提供给施工主管施工主管2日前提供给项目经理。 2人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案 注：其他操作人员月度考核评分方法除指标不同于钻机组操作人员外计算方法相同。 表1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1
28、 2 态度 1 服从安排 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 2 考核人 签字： 年 月 日 表1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 2 态度 1 服从安排 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表1-9 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核
29、期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 表1-10 技术人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通
30、倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表1-11 营销人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈
31、判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 表1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 沟通能力 口头沟通 倾听 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 第一条 _直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重在考核期初由被考核者和直接上级在协商的基础上确认人力资源部备案在考核期间出现
32、的重要任务的变化必须重新协商并填写指标和权重人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为A、B、C、D四级每一级含义如下： 1. 定性指标中打分项说明如下： A. 超过目标完成任务达到非常满意的工作效果 B. 完成任务达到预定的工作效果 C. 未完成任务但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安
33、全事故等）打分项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的90%以上 D. 完成预定指标量的90%以下 第四条 有否决性指标的如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为0其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效周边绩效两项指标人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表2 考核指标定义 表2-1 各类人员素质能力指标 中高
34、管理层 项目部一般管理人员 技术人员 营销人员 项目部操作/职能/公司总部职能人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能
35、力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 表2-2员工素质能力表 此部分有若干项目组成每个项目包括几个指标请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖
36、的长期关系 较为自我不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处自我封闭 团队合作： A B C D 善于与他人合作共事相互支持充分发挥各自的优势保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事相互支持保证团队任务的完成 团队合作精神不强对工作有影响 不能与他人很好合作独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关心容易感知别人的想法体谅他人善于领会他人的请求并付之于适当的言行 能关心他人体谅他人领会他人的请求有时帮助想办法解决 有时能关
37、心他人体会人的苦衷 不太关心他人对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通积极促进团队协作在团队中是自然的核心人物并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通使工作顺利开展 尚能与人合作但协调不善影响工作 无法与人协调 说服力： A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人或咄咄逼人或逃避退让 高 目标 低 应变能力： A B C D 待人处世很灵活善于审时度势很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击并能顺应其变化很快适应环境取
38、得主动 待人处世较灵活能够根据公司要求认可公司变化所带来的冲击并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应工作开展有困难 待人处世刻板适应性差 影响能力： A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的技能和绩效使下属心服口服并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训： A B C D 善于了解下属需要通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况
39、通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权： A B C D 善于分配工作与权力并能积极传授工作知识引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力有效传授工作知识完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法任务进行偶有困难 不善分配工作与权力缺乏指导员工的方法内部时有不服怨言 激励： A B C D 了解他人的需求善于引导下级积极主动地工作用奖励和表彰等方式提高积极性并使员工积极努力地工作 有制度能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度但不能充分发挥作用无改进措施员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 高 目标 低 建立期望： A B
40、C D 善于与员工沟通给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟通督导员工的工作进展及时反馈和培训让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通注重过程管理指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要具有出色的谈话技巧易于理解 抓住要点表达意图陈述意见不太需要重复说明 语言欠清晰但尚能表达意图有时需反复解释 含糊其词意图不明 倾听： A B C D 能够很好的倾听别人的倾
41、述很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听力求明白 能够倾听有时一知半解 不注意倾听常常不知对方所云 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁易于理解无可挑剔 几乎不需修改补充比较准确的表达意见 文章不够通顺但尚能表达清楚主要意图 文理不通意图不清需作大修改 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本质把握组织面临的挑战和机会兼顾短期和长远目标 能够根据现状了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心也不注意工作上可能出现的机会和挑战 创新能力： A B C D 工作中能不断提出新想法、新措施善于学习注意规避风险锐意求新在工作中有较大创新 工作中能够努力学习提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 安步就班很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧墨守成规 高