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1、领导科学与艺术在管理中的应用读领导科学与艺术浅谈管理八零九零后做一个八零后的我随着时间的变化与自我综合能力的提升渐渐的从事了基层管理工作我在广电工作四年作为通讯行业年青人占比很高刚来单位的时候我还在自喜我是单位最年青的员工短短几年时间同事的年龄格局有了很大的变化随着老员工的流失新员工的加入我们的队伍更加的年青九零后占比越来越多作为基层管理人员如何管理他们成为我必须研究的问题。 1、 研究八零九零后与我们爷辈的性格差异 现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中他们崇尚个人奉献和团队协作对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可对新生一代缺乏信任感当出现信任危机时任何事情都会发生。前段
2、时间发生的富士康跳楼事件便是这种社会现象的爆发不是某一个企业的问题抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放不但打击敢于面对问题的企业也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧共同探讨企业绩效管理的模式和思路无疑是中国此类现象解决的积极之道。 作为管理者我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同。虽然他们的家庭背景千差万别但多数都是独生子女他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中很多人都养成了谦让和忍让的习惯把工作当成谋生手段但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的 他们更重视生活的质量
3、厌恶规则的约束强调个人的兴趣特别在乎自我的权利和尊严的维护当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。 他们不加班。 不能给他们太大压力。 他们随时都可能递封辞职信给你。 他们做事不计后果。 他们从来不主动思考。 他们以自我为中心。 他们忠诚度低。 我经常听到管理人员说现在员工好难招又计较怎么都这样了。八零九零真难管。 如何管理好八零九零后员工成为当务之急。让我们一起来探讨一下如何管理好八零九零后员工。 2、 了解我们的员工家庭背景成长环境交际圈子现时生活状态工作的目的为什么要去了解他们你懂的。虽然员工不是敌人但在管理与交际中你不想处于被动状态又想与他们保持良好的关系你必须对他们
4、深入了解找到共同话题了解他的动态。 3、 把他们分类按性格分类并了解怎样与他们相处。 活泼型 他们好动表面看起来很容易相处我们的团队我们的圈子需要这类人的存在他们可以调动团队气氛他们积极性强。 在与他们相处的时候充分的给予指引让他们感受到自己受重用必须和他们打成一片。 他们的情绪波动很大请留意他们的情绪变货多鼓励多认同多引导才能让活泼型的人忠心的为我们的团队服务。 内向型他们不爱交流你很难知道他们在想什么。 这类人我们一定要多沟通多交流让他们觉得你是可以信任的。从而拉近距离成为团队的中坚力量。 优柔型他们敏感没什么主见随大流。 有时候你需要帮他们拿主义告诉他们要怎么做做什么。不要嫌烦但烦你交待
5、的任务他们都不会让你太失望他们会很谨慎的去完成任务。 主导型好强主动上进心强目标性强。 他们自信心爆棚希望被承认自己的能力对自己有要求做事有效率是可培养的人才。 给他们按周期设定不同的目标在培养他们能力的同时同时也留住人才为自己服务。 在他们出色完成任务的时候需要予以肯定。在出现问题的时候也一定要坚决的指出并责令改正张弛有道的管理才能让主导型的人更信服。 时时给予一些他不太可能完成的挑战他们需要并喜欢挑战。 学过性格色彩的人都知道红黄蓝绿。当我们了解员工善待善用员工才能保证我们的团队稳定性我们业绩的稳定及提升。 4、 管理者的EQ管理者的情商决定了你的管理能力管理水平你的境界。 弄懂这些事并管
6、理好自己的情绪。 不要觉得员工就一定会忠诚一定对你及公司忠诚。 有备才能无患搭建好自己的梯队在控制人工成本的基础上保证有充足的后续力量。 突发事件是每天都会发生的冷静下来解决问题而不是为了问题而苦恼。不悲不喜处事不惊。 任人唯贤是任人才唯贤不是任喜欢的人为贤。善用员工你的团队才能成功你才能成功。 你的员工没有目标你帮他设定目标。 你的员工不主动你以身作则给他看。 你的员工不计后果你要先把事情后果讲给他们听。 团队很重要让你的下属信任你愿意为你卖命你才有升值的机会。升职升值都是一样。 5、 领导者的“奶酪”以民为本的五种领导职能定位 随着社会实践的发展人的素质普遍的提高各种体制机制的完善身处领导
7、岗位的领导者原来的职能已经部分或者很大一部分都被替代掉了。首先应当肯定这是一种进步的表现是一种有利于人的发展同时也有利于领导活动开展的良好形势。那么是不是领导的职能被削弱了或者领导者可有可无呢？事实是这样的领导者是必须的领导的职能必须加强领导者要把时间和精力用在关键的职能上。结合时代的新特色和实践的新发展笔者认为领导者要注意行使好这五个职能：秩序、导向、学习、创新、激励。这五个职能相互融合不可分割不可缺少贯穿领导活动的始终。 6、 听员工的声音 其实绩效管理方式在不同企业有很大不同要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好判断一
8、个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报员工的声音和员工的体会就能说明一切。看一片报道DDI的培训师从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情她们的薪金可能不是一流的但很少人会选择离开这家公司因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求DDI公司也很少安排讲师周末授课就仅这一点多数中国公司无法做到。 就我们的实践而言自20_年开始万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系通过职位评估要素评定各职位的职级建立了_万华职位级别分布图分别针对不同职能体系及不同职位层级如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案以更好地吸引、激励和保留优秀人才。 万华倡导高绩效文化将薪酬与业绩相联系年度目
9、标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴固定工资：体现职位价值认可员工的能力提高与长期稳定绩效并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关同时反映各部门协作、团队合作的重要性鼓励团队协作共同分享公司的成功。 发掘员工潜力提升个人价值优化员工对公司的贡献离不开员工绩效管理系统。_万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点在公司国际化战略的框架下弱化考核分数和考核结果突出实现绩效的过程和绩效改进既可以达到良好的考核效果又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期
10、审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重在评价要素中侧重团队导向的行为引导成员追求团队产出最大化。 绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析 从他们的教育背景在公司工作不同阶段的职位及业绩到个人特长及发展兴趣需求为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。 目前此公司在推行一种团队管理的模式收效还是不错的他们的团队也一直在打造
11、这种管理文化。对个体而言根据他所在组织的管理水平的演变一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理如果我们达到了自我管理水平员工会为自己的绩效负责但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责他会督促他人提高绩效以便达成团队的整体绩效也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。 7、 管理的实践的启发 突然想起看过的一本书管理的实践作者提出“让平凡的人做不平凡的事”管理层的主要任务是激发员工的动机和参与感唤起他们的工作欲望激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感、而非满意度管理者不要试图去“管”人而是要设法鼓励、激励和引导人使员工有成就感。当然员工也必须有责任感必须以企业的目标为努力方向。最能有效刺激员工改善工作绩效。带给他工作上面的自豪感与成就感的莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好往往消 磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力专注于达到最高要求总能激发员工的干劲这并不表示不应该鞭策员工工作相反反该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿望。把焦点放在更高的目标上。只有当员工确实有所成就时才会有成就感也只有当他们承担了重要的任务时才会觉得自己重要。自己对此深受启发。 希望在以后的学习、工作中能够自我汇总找到最合适的管理方法。 第 9 页 共 9 页