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1、精选优质文档-倾情为你奉上新世纪商厦培训体系导入方案一、方案概述：我公司培训体系的构建主要由五大部分组成：即培训管理系统，培训需求分析系统，培训课程研究系统，培训执行系统和培训转化评估系统：如下表：培训体系管理系统需求系统课程系统执行系统转化评估系统谁来培训什么培训培训什么怎样培训培训怎样二、具体构建方案：（一） 培训管理系统的构建1、 培训管理部门在企业组织机构的设置通过与相关同行的了解，目前培训体系的构建几乎是所有公司都面临的难题，同样也是大多数公司难以攻克的难题，为什么？这与培训管理部门在企业组织建构中是处于什么位置有很大关系？通过调查，发现几乎90%的企业培训管理部门是处于人力资源部的
2、下属子部门或者公司办公室的下属子部门，甚至很多企业都没有专门的培训管理部门，所谓的学习型企业只不过是口号而已！培训部门在目前大多数企业的存在状态，就如同世纪初的人力资源部门，之所以费尽心力，却无功而返的关键原因在于它的存在只不过是企业的一个办事机构，所谓的人力资源只不过人事科改了改名而已，大部分的人力资源部门没有实际的考核权，却在做着这考核！真正的考核权决定权握在企业老板手中，这种现状的直接后果，所有的被考核者只会对老板服从，而不会去关注一个办事机构；现代管理的优势是部门精细化、专业化，如果部门的设定只是停留在办事机构的话，创新发展就只会是一句空话，而如今的培训管理部门就面临这种现状。2、 培
3、训管理部门在企业组织架构存在的三种状态：培训管理部门在企业组织架构的存在，取决于企业的规模大小，存在的现状，发展阶段，但更主要的是企业发展的战略性需求或者说企业的未来愿景！培训管理部门在企业组织机构的位置取决于企业发展对人才的需求程度和企业在市场中的竞争激烈程度；（1） 职能部门模式 培训管理部门在企业组织机构的设置中以职能部门形式存在！就如同企业中人力资源的现状差不多！但必须由企业中有绝对资历或威望的人主抓，最好的办法是由企业总经理主抓！还有就是培训的转化与评估必须由培训管理部门来做！总经理或分管领导监督！ 示例：科力远集团科力远大学假设性示例（2） 事业部模式在这种状态下，培训管理部门就处
4、于更高的层次，企业已经把员工素质的提升看的与销售同等重要，把员工素质的提升当成了一种事业来经营，培训管理部门的资源匹配已经到了相当充足的境地，培训管理下设的各科室完全具备，拥有完整的资金预算支持和人力支持，与公司营运事业部属于同等部门！示例：科力远集团假设性示例科力远大学（3） 战略承接式将培训管理部门设置在这个层次的企业，多数有着大的发展远景，企业的现状也是高速发展，充满竞争力。企业的人力配置完全是按照未来发展确定的，企业的培训管理也是完全是为了企业的战略性发展需求。示例：科力远大学科力远大学假设性示例总的来说，职能部门式是大多数企业采用，战略层次较低，就如同救火队员，往往问题出现了，然后针
5、对问题进行弥补，所以立足的层次低一些，但是职能部门式做的优秀了必然会向事业部式转变；事业部式立足于企业现状，与企业发展通行；而战略承接式完全是站在企业战略发展的角度，从企业的战略性发展需求来设定。也就是说位置决定高度！3、 培训管理部门的组织模式比较成熟的培训管理部门组织模式如下（示例）：企业培训管理培训管理室课程开发室创新研究室对外交流室通用能力培训室核心能力培训室专业技能培训室精神文化培训室技能鉴定室 在矩阵中，横向序列科室设定为企业培训管理部门常设科室，纵向序列科室为泛虚科室，是由培训管理部门发起、组织各部门相关人员成立的泛虚组织，是松散式的组织，需要时临时组合，不需要时则各就各位！技能
6、鉴定与资格认证是成熟的企业培训管理部门必备的科室，是培训分类管理与课酬分类的依据，没有技能鉴定与内训师资格认证，培训管理势必成为吃大锅饭，难以长久！ 企业培训管理组织模式中，横向科室任可兼任，但专职人员不得少于三人！ 4、培训管理部门的资源匹配：（1）培训管理部门的人力资源匹配（职能部门式）： 岗位匹配：管理者1名，专业科员3名 能力匹配：由于培训管理职责跨度较大，从业人员应具备全面优秀，特长专业的特点； 支持匹配：1、由企业相当资历与威望的高层领导或总经理主抓； 2、在泛虚科室当中应多补充各部门分管领导兼职； 3、在内训师团队中多吸收优秀卓越的高层干部； （2）培训管理部门的资金匹配： 1）
7、专项预算支持，专款专用； 2）资金分配的原则 优先重大事故或隐患的削减排除； 优先关键绩效部门的能力提升； 业务部门优先于服务、事务性部门； 管理人员、专业人员重于一般员工培训； 3）培训管理部门的设施匹配：培训基础设施及物料类别项 目备注场地多媒体教室、训练场、实验室、工作现场等设备计算机、投影仪、幻灯机、摄像机、照相机、录音机、DVD、白板音响、信息系统等资料文件、档案、书籍、音频、视频、图片、样品、课件等5、培训管理部门内部讲师团队的组建 （1）内部讲师构成情况：讲师性质讲师级别讲师来源专职讲师兼职讲师储备讲师见习讲师初级讲师中级讲师高级讲师资深讲师首席讲师管理层专业技术人员资深员工优秀
8、员工典型员工专家顾问同行 （2）讲师授课能力评级标准及课酬设计： 1）能力评级标准学 历本科（含）以上高职高专中职中专201510能力项优良一般普通话水平15105语言表达能力15105肢体表达能力15105情感表达能力15105课件制作能力15105评级标准见习三级二级一级0-5051-7071-9090以上 2）课程通过标准课程项目待定改进通过评级标准待定改进通过0-60608080以上 3）讲师级别设计及课酬设定（课酬为示例，具体待定）职 级能 力课酬标准（元/课时）资深讲师（高管/专家）一级 / 二级 / 三级 100 / 70 / 50高级讲师（部门长/高级技师）一级 / 二级 /
9、三级40 / 30 / 20讲 师（一线主管/普通技师）一级 /二级 / 三级20 / 15 / 10见习讲师（新员工/潜力员工）见习级5 4）内部讲师团队激励机制类 别激励方法精神奖励通报表扬、嘉奖，讲师级别晋升，颁发荣誉证书，外出旅游等方式；物质激励课酬发放，奖金发放（现金或物品）；发展激励职务晋升，外派学习、深造等方式； 5）内部讲师课酬评定课程系数课程的主要内容1.0-1.1规章、制度、文件、流程、标准、模型等。1.2-1.3专业知识、技能、技术、技法等。1.4-1.5理念、观念、思想、意识、潜能等讲师授课的课酬还应与授课内容、课程评价系数进行结合，由上述三方面决定讲师课酬。课酬计算方
10、式： 讲师课酬=标准课酬课时课程系数效果系数对于内部讲师的评定，主要应从学员的反应层次和理解层次来评价，而对于行为和绩效的评价则主要用于考核学员和管理人员，在培训体系的创建初期，对讲师的评价不能由学员进行评价，否则培训体系的建设必然会失败； （二） 培训需求系统的建立： 1、培训需求分析模型 基于战略（组织） 基于问题（短板） 基于职责（岗位） 基于员工（个人） 基于职能（流程）需求分析 （1）培训需求分析模型基于战略：根据公司未来发展战略规划，开发出未来企业能力素质模型，找到我公司现在人才素质模型与未来企业能力素质模型的差距，进而确定培训需求；培训需求基于战略，针对于我公司目前的高速扩张与发
11、展来说，是培训管理部门需求分析的重要组成部分，这是储备人才培训的关键；示例一：基于战略关键成功要素与企业能力的分析，设立企业能力素质模型；经度表示能力范畴，纬度表示能力达到的高度 按照模型纬度，确立关键岗位具体指标项及各阶标准；核心价值通用的专业技能专业技能领导能力核心价值通用专业技能 示例二：营业员主管主任经理总监/店长总经理 （2）培训需求分析模型基于职能： 根据我公司现在组织机构框架、职能分工，结合价值链分析，可由此产生出基于职能（流程）的培训需求；1） 深入分析我公司现有各部门的业务操作流程的实况，找到差距，寻求培训需求；2） 根据能力匹配原则，找到在职者与岗位匹配的差距，寻求培训需求
12、 （3）培训需求分析模型基于职责 1）具体分析流程： 确定待分析岗位 列出岗位职责清单 评估岗位职责类别 履行职责所需知识、技能、素质 归纳汇总，形成岗位培训需求 2）量表分析基于职责的培训需求分析 从重要性、频率、难度三个方面评估职责！部门：岗位：工作内容职责类别职责知识技能素质核心职责一般职责培训需求 （4） 培训需求分析模型基于员工 1）具体分析流程： 确定待分析员工； 综合评定员工现有绩效或能力； 与预期工作绩效及岗位能力要求进行比较； 确定绩效或能力差异； 归纳汇总，形成员工的培训需求。 2）量表分析基于人的培训需求分析部门岗位： 姓名：类别项目现实状况岗位要求培训需求知识技能素质
13、（5）培训需求分析模型基于问题 1）具体分析流程： 确定企业典型问题及短板； 识别产生问题的关键因素； 分析培训对关键因素的影响； 确定需改善或提升的关键因素； 确定能改善提升的关键因素的知识、技能、素质，归纳汇总形成解决问题的培训需求 2）量表分析基于问题的培训需求分析主要问题影响问题关键因素子因素能否培训改善知识技能素质培训需求2、培训需求调查与分析工具 （1）问卷调查法：步 骤要点提示 制定调研计划选定需求分析模型，按照需求分析的步骤编制计划。 编制调研问卷根据调研对象及内容不同，设计调研问题及题型，封闭式与开放式相结合，通俗易懂。 组织填报问卷根据调研对象及内容不同，分别采用分散填报、
14、集中填报、辅导填报等方式，确保填报效果。 回收、整理、 统计问卷剔除非正常因素，按不同层级、类别、资历、性别、年龄等分类统计汇总。 分析、汇总，形成调 研结论，提出培训需求全面、客观、公正、与需求分析模型相结合多角度、交叉分析。 （2）访谈法：步 骤要点提示 制定访谈计划选定需求分析模型，按照需求分析的步骤编制计划； 编制访谈提纲及记录表单 模拟访谈，调整完善最好由访谈对象模拟； 正式访谈，现场记录多重记录方式； 查漏补缺，总结、整理访谈记录主谈人总结、整理； 分析、汇总，形成访谈结论， 提出培训需求项目负责人分析、总结 备注：访谈时，访谈记录最好不要由访谈者自己记录，以保持思维的连贯性！ （
15、3）现场观测法：步 骤要点提示 制定现场观测计划 进行现场观测、了解，并记录不同现场，对不同观测记录方式的选择；神秘顾客； 分析现场观测资料或个人体验 整理、汇总，形成现场观测结论， 提出培训需求 （4）讨论法：步 骤要 点 提 示 制定讨论计划 选定参与人员绩优员工、一般员工、绩差员工 确定讨论形式及规则分层、分类的原则，头脑风暴 正式展开讨论，并做好记录 整理、汇总，形成讨论结论， 提出培训需求 备注：讨论的记录同样也需要专人记录； （5）资料分析法：步 骤要点提示 制定资料分析计划 确定查询资料，并调用 详细研究资料，并做好记录 整理、汇总，形成分析结论， 提出培训需求 （6）关键事件法
16、：步 骤要点提示 选定关键事件代表性、典型性、普遍性 详细了解事件本身多方参与者信息 分析事件所暴露出的知识、 技能、素质问题 整理、汇总，形成分析结论， 提出培训需求 （7）自评法：步 骤要点提示 领取表格 接受填报培训 认真、客观、全面填写 上级补充评定意见 （三） 培训课程系统的建立 1、培训课程设计与开发： （1）课程体系的原则 针对不同的组织阶层阶段上升； 分成核心课程与一般技能课程； 设置必选课程和可选课程； 表一：员工层公司领导层中级管理层/专家层培训阶层培训模块核心课程初级管理层/技术管理一般技能课程领导力课程必选课程可选课程 表二：基础课程专业课程管理课程经理级别主管、主任级
17、别专职级别企业的价值观培训初、中级的领导能力培训 中、高级的专业技能培训发展方向之一 根据组织及及个人的发展需求选修课程课程类别岗位级别课程包 根据组织及及个人的发展需求 根据组织及及个人的发展需求中、高级的领导能力培训初、中级的专业技能培训 表二备注：公司各个阶层人员因工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合，例如从员工到经理的职业生涯对应上图所示的阶梯上升的培训内容 表三：高层管理者培训内容例表培训模块培训内容企业环境（全球）国内经济和政治状况企业所处的经营环境分析企业所属行业发展研究相关法律、法规、各项政策企业战略发展研究人力资源管理生产管理财务管理质量管理信息管理领导艺术团队管
18、理目标管理冲突管理员工激励员工潜能开发创新意识培养创新思维训练思维技巧个人魅力领袖的风采商务礼仪中层管理者培训内容例表培训模块培训内容企业环境分析企业目标企业组织结构与决策流程业务管理能力专业技术知识目标管理项目管理时间管理会议管理组织管理冲突管理领导艺术沟通技巧如何有效授权如何激励如何指导和培养下属高效领导力团队管理学习型组织的建立团队合作与工作管理基层管理者培训的内容培训模块培训内容基层管理者的角色认知管理者的角色、地位与责任基层管理者人员的人员素质要求管理者技能培训团队建设与管理计划与控制沟通与协调员工培训与激励员工绩效管理员工安全管理人员工作调配如何改进员工的工作表现管理实务培训生产计
19、划的编制与控制如何进行成本控制质量管理全员培训内容例表培训模块培训内容企业文化企业经营理念与企业文化企业价值系统与事业认知必要知识行业发展趋势基本素质及办公室规范商务礼仪企业产品知识安全生产知识必要技能团队协作与沟通技巧办公室自动化时间管理与工作组织技巧压力与情绪管理必要文件企业员工手册、宣传手册、岗位手册等公司的红头文件新项目宣导宣导精神布置新任务突发事件培训对突发事件的应对措施 表四：课程系统的项目设计：基本素质课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理课程基础课程
20、专业课程课程系统的项目设计 （2）主要培训形式及方法：培训形式主 要 教 学 方 法课堂面授案例研讨、角色扮演、敏感性训练、游戏、情景模拟资料学习个人分享、小组研讨、头脑风暴、团队辩论网络教学自我测试、知识竞赛、远程互动参观考察现场讲解、实地观摩、实操体验岗位见习示范教学、手把手教学、实际操作、传帮带； （3）培训方式适合项目示例表：培训方式培训项目课堂面授通用技能、管理知识与技能、职业知识与技能、企业内部专题培训资料学习知识理念、企业各项制度和文件、员工手册、操作手册、企业动态网络教学知识理念、通用技能、网络会议参观考察高新技术、管理经验、操作技能、产品设备、实际案例岗位见习新员培训、晋级培
21、训、储备人才培训、岗位技能2、企业知识系统的建立与管理： 表单库知识系统 流程库 技术库 其 他 历史资料库 制度库 案例库（四）培训执行系统的建立： 1、不同途径的培训：外聘培训：聘请外部机构或讲师培训；外派培训：派出员工参与外部机构的培训；内部培训：内部组织进行培训； 2、不同途径培训的流程：选择培训供应单位考察培训供应单位培训调研及项目设计签定培训相关协议课程评估与完善制订培训计划组织培训资源发布培训计划培训前培训培训过程作业培训后的评估促进培训转化培训综合评估选择培训供应单位考察培训供应单位确定受训对象签定培训相关协议签定外派培训协议外派培训外聘培训内部培训培训项目实施 3、培训前的培
22、训：培训前管理层沟通要点内容说明目的管理层理念宣导宣导培训目的及意义，强调培训的重要性和必要性引起管理层对培训的重视和关注，以得到管理层更大的支持管理层任务分解明确管理层需提供的支持工作，比如动员、授课、监督等调动管理层积极参与，带动员工的积极性和主动性，增加培训效果管理层沟通沟通培训期望效果、所受限制和可能遇到得的问题等让管理层给予更多的物质支持和组织配合，以确保培训顺利有效的实施 培训前学员沟通要点内容说明自身能力差距即通过沟通让学员意识到自身存在不足，提高参训的主动性培训期间要完成的任务包括记录培训的内容，与培训讲师及其他学员的沟通等期望得到提升的部分即自身存在的不足和问题，希望通过本次
23、培训得到提升和解决工作有关的问题将工作中遇到的与本次培训内容有关的问题列一个清单，在培训期间进行对照，寻找解决的办法培训后的任务及工作即培训后要做的事情，包括培训总结、汇报，向其他同事分享收获或进行转培训等其它问题比如其他不能参加培训的同事希望受训同事帮他们解决的问题 培训前培训员工的意义意义说明调动强烈的学习动机当学员认识到培训能够带来工作上以及个人职业发展方面的收益，就会调动其强烈的学习动机，最大限度的配合和接受培训的实施激发浓厚的学习兴趣在强烈的学习动机的驱使下，学员对培训内容产生极大的学习兴趣，就会以愉快并期待的心情去参加培训，认真完成培训任务提高参与积极性调动学员的积极性，使得其对培
24、训的态度是完全主动、自愿的，学员自然会积极参与培训中的各项任务，学在其中也乐在其中，培训的效果就大大的提高了形成“鲶鱼效应”通过宣传调动起部分学员的参与积极性，他们就会对其他学员产生强烈的触动，在企业中营造积极学习持续进步的良好氛围，从而带动、推动那些不积极者和观望者 （五）培训转化与评估系统的建立： 1、培训效果的有效转化：随堂测验课后笔试培训后口试现场操作学习报告学习分享会转化研讨会行动计划书课后跟踪辅导学习成效报告转化效果考核学习大使学习成效述职 2、培训效果的多层次评估： （1）考核对象学员反应层次 考核内容课程满意程度 考核项目 课程内容 竟是 课程教材 培训方法 时间长短 培训环境 后勤服务 （2）考核对象学员学习层次 考核内容课程理解程度 考核项目 知识 技术 能力 态度 （3）考核对象学员工作行为层次 考核内容工作应用性评估 考核项目 新技能应用情况 工作行为的变化 工作态度的变化 （4）考核对象学员工作绩效层次 考核内容工作成效性评估 考核项目 个人绩效 团队绩效 组织绩效 3、培训评估的方法： 现场评估 自我分析 关键人物评论 对比分析 测试评估 专心-专注-专业