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1、精选优质文档-倾情为你奉上名词解释：5201. 结构性维度：根据理查德L达夫特（Richard L.Daft）观点，组织的维度分为两类：结构性和关联性。结构性维度描述了一个组织的内部特征。是描述组织的内部特征状态的参数。2. 决策树： 决策树是用图形方式描述正在考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某些情景或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑途径，都综合考虑相关概率和得失，并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。3. 网络计划方法：是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业先后顺
2、序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。4. 前馈控制：是发生在行动之前的控制行为，主要是以事先识别和预防偏差为主，有时也称预先控制。5. 企业文化：企业文化或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。6. 关联性维度：根据理查德L达夫特（Richard L.Daft）观点，组织的维度分为两类：结构性和关联性。结构性维度描述了一个组织的内部特征，关联性维度描述了影响和改变的环境。反映整个组织特征状态的参数。7. 矩陈结构组织：矩阵组织
3、是一种按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。8. 管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。9. 反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。10. 决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。11. 经纪人假设：“经纪人”假设把人的一切行为都看成是为了最大限度地满足自己的经济利益，工作就是为了获取报酬。12. 影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿
4、地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。13. 权利：组织中，通过一定的程序赋予某人的资源支配能力。14. 管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。15. 网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。二、单选题你认为管理是：管自己和他人你认为管理学是：科学和艺术你认为科学管理之父是泰勒“强制惩罚和金钱奖励”措施是基于哪种人性假设：经纪人“专业技能”是哪个组织层次最强调的管理技能：基层管理者管理跨度与管理层次之间有什么关系：反向关系下列哪种知识可以用于信息化：可编码的知识知识管理的最
5、高层次是：塑造学习型组织下列哪项不属于决策方式体系：发现问题方式下列哪项不是中国文化在决策上的体现：决策个人主义下列哪项不是决策判断准则：外部性下列哪项不是命令有效执行的要素：催促下列哪项不属于计划层次：命令下列哪项不是关键路线的正确表述：活动最早开始时间与最迟结束时间相同的那条线路以下哪种观点是正确的：领导现象就是一种追随关系三、多选题1.古典管理理论主要包括哪些理论？科学管理理论、一般管理理论、管理组织理论古典管理学包括：古典管理理论主要包括韦伯的科层管理、泰罗的科学管理和法约尔的一般管理原理。其贡献在于：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效
6、运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。2.受管理幅度和组织层次相互关系影响的组织机构有哪些？直式结构、扁平结构扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：1。主管不能对每位下属有充分的了解 2 主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的紧字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反3.布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么？对人的关心、对生产的关心管理方格理论是研究企业的领导方式及其有
7、效性的理论。美国管理学家得克萨斯大学的罗伯特*布莱克和简*穆顿 1964年合著出版的管理方格一书中提出了这一理论，并着机了一个巧妙的管理方格图。横坐标表示对事物的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。每根轴线分为9个小格，共分成81个小方格，以代表各种不同的类型，最具有代表性的有“9。1”、“1。9”、“1。1”、“5。5”、“9。9”等五种。管理网格图是行为学派的经典管理理论，他对于营销过程与营销行为的管理也同样具有很重要的指导意义。4.属于传统的控制方法有哪些？视察、报告、统计资料预算控制简介：收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、总预算、零基预算、项目预算预算控制简介：1
8、、行政控制方法 视察与指导；报告；考核与评估资料分析法：统计分析法；比率分析法；损益控制法；审计控制法：外部审计、内部审计、管理审计5.期望价值理论认为，要调动职工的积极性，必须处理好的关系是什么？绩效与奖励的关系、个人努力与绩效的关系、奖励与满足个人需要的关系人的积极性既与目标价值相关，也与实现目标的可能性密切相关。一般地讲，人需要六个条件才能产生激励的行为：1。努力工作导致良好的绩效 2 好的绩效导致报酬 3 报酬满足一项重要需要 4 满足需要的强度足够使人认为努力是值得的 5 主观上认为获得成功的可能性很高，足以获得报酬 6 如果获得报酬的可能性很低，那么报酬应很高。激发的力量=期望值*
9、效价四、简答题1. 简述管理者必须具备的基恩和基本素质答：技能：技术、人际概念及政治； 基本素质：远见卓识、健全的心理、真诚待人见识不确定性决策的方法答不确定性决策所处的条件和状态都与风险性决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪中结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策的方法又包括：等可能性法、保守法、冒险法、乐观法、最小最大后悔值法。2. 简述权变领导理论“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。3. 简述双因素理论
10、答：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。4. 简述管理的本质涵义答：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。5. 简述决策的影响因素答：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：环境；过去的决策；决策者对风险的态度；组织文化；时间；知识和信息；判断准则；决策方法。6. 简述网络型组织结构的优缺点答：网络型组
11、织结构极大的促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。7. 家属管理者的十大角色答：这10种角色分为三类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。（挂名首脑、领导者、联络者、监控者、信息传播者、发言人、企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）8. 简述领导与管理的关系答：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定
12、能成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。9. 简述期望理论答：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V*E 其中M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。五、论述题请结合本单位的实际情况，运用说学的现代管理学的理论和方法，对本单位激励方面存在的管理问题进行分析并提出对策。1 提出问题2 运用你所学的理论和方法分析既问
13、题3 解决问题请结合本单位的实际情况，运用说学的现代管理学的利润和方法，对本单位组织系统方面存在的问题进行分析并提出对策。工作至今多年，也看到不少因为正确或失当的激励引出的不同结果。现就适当的激励来提出一些自己的看法。我工作的是一家房地公司，因此销售员的业绩对于公司盈利与否至关重要。公司在开始实现销售前要着手制定销售岗位的薪酬，通常来说，销售员薪酬的固定部分所占比重应该是比较小的，大比重部分是他们的销售成绩。但是由于房地产行业近些年的大起大落，使得公司在这方面的决策过于急功近利。为了激励销售人员，最后决定所有销售无论中高级或者一般职员，全部纳入公司标准薪酬范围，再有销售业绩的，另加销售奖金。如
14、此一来，使得他们成了旱涝保收的一部分人，顿时在公司中引起很多反响。其后造成的结果便是，销售员在目前行业不景气的情况下，完全没有积极的心态，反正他们的薪酬跟公司其他人一样一分也不会不少；其他部门，只要有跟销售工作有衔接的，都不愿意积极配合，他们认为反正销售奖只给销售员，也不会给自己。以至于销售部成了一个几乎被孤立的部门，工作推动相当困难。所谓激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和强化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励有其自身的基本原则，其中合理性原则中便有“奖惩要公平”。而公司销售奖励制度正
15、是违反了这一条。我认为目前要改进的，是销售的薪酬制度，将销售人员的固定工资部分下调，业绩奖励部门提高。当然这个制度也不是一成不变的，也可以结合房产行业的形势来适时调整比重。这样一来销售人员会因为与自己切身利益密切相关，而产生积极的心态。更能使得其他部门看到机遇原来是有风险在并存着的，也因此有一份平衡的心态。在工作有这两种良好的心态，一定能推动销售工作顺利前进的。2、请结合本单位的实际情况，运用所学的现代管理学的理论和方法，对本单位组织系统方面存在的问题进行分析并提出对策。 作为房地产行业，虽说是并非一个新兴的行业，但对于多年来注重于制造生产型企业组织系统的研究来说，还是一个比较新的概念。我们总
16、公司也是从制造业起家后，自12年前开始涉足房地产，从一家房产公司到现在拥有了三家有规模的房地产公司。由于考虑到领导者经验问题，多年来，一直是由同一位总经理来领导着这三家房地产公司。但是随着项目的不断开展，土地在增加着，人员也在不断增加着，问题也是同样地增加着，于是总经理开始不断地疲于奔命在三个公司里。尤其是人员问题，更是捉襟见肘。由于是同一位总经理，他经常会让这家企业的人员临时支援一下另一家企业，另一家企业的资源也暂时借给这家企业用一下。但是人本能地会有一种归属感，虽然在这家企业上班，但亦不免身在曹营心在汉，甚至出工不出力。其实这个问题，从小处看或许只是人力资源的不给力，但从大处看，这地是一个
17、组织系统方面的问题。其实并非每个岗位都塞进人就一定可以游刃有余的。房地公司不比制造业可能会不断地连续等量开工，房地产项目是一个进展的过程，它的工作重心是从前期策划、规划设计、工程施工再到运营销售的一个过程，作为一名专业的员工，可能会在项目重心时特别忙，而移出重心后，又会比较空些。如果三家公司每家都满满当当地员工，那么不但会频繁出现闲人，更大大增加了人力资源成本。我认为当务之急是由集团将这三家房地产公司进行重新整合，成立一个总公司，其组织结构可设计成矩阵型。按项目分组，根据项目重心来分配人员。这样能最大限度地利用现有的人力资源和信息资源，而所有的员工也因为同处一家公司而心往一处想，力往一处使。使公司再不用挖东补西，也不至尾大不掉。这样才可以成为一个既可持续发展，又有强大抗风险能力的房产公司。专心-专注-专业