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1、第1页岗位说明书编写 人力资源部2004.12 第2页课程目标课程目标通过本次研讨会，您将掌握以下内容：通过本次研讨会，您将掌握以下内容：J岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用与意义与意义J岗位分析收集的信息及主要方法岗位分析收集的信息及主要方法J编写岗位说明书的基本思路及主要模式编写岗位说明书的基本思路及主要模式第3页美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子
2、的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与
3、岗位的关系。故事分享故事分享岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。第4页案例分享案例分享工作分析是否能这样进行？工作分析是否能这样进行？第5页为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什
4、么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？第6页管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？第7页管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？第8页为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们到底该怎
5、么办？！我们到底该怎么办？！第9页我们应该这样做我们应该这样做我们应该做工作分析岗位说明书第10页2拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄2闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写2明日黄花，西风凋敝明日黄花，西风凋敝岗位说明书的编写弊病岗位说明书的编写弊病第11页岗位说明书的作用岗位说明书的作用2明确本岗位的价值和主要产出明确本岗位的价值和主要产出2清楚自己的主要产出领域及结果清楚自己的主要产出领域及结果2是任职素质提升的依据是任职素质提升的依据2向上级寻求更有针对性的指导向上级寻求更有针对性的指导
6、对于任职者对于任职者第12页2更加明确本部门的人员需求更加明确本部门的人员需求2为合理的分派工作、制订计划提供参考为合理的分派工作、制订计划提供参考2绩效考核的基础工作之一绩效考核的基础工作之一2为员工提供更好的辅导和支持为员工提供更好的辅导和支持对于管理者对于管理者岗位说明书的作用岗位说明书的作用第13页岗位说明书的作用岗位说明书的作用2为公司人力资源规划提供依据为公司人力资源规划提供依据2匹配岗位与人的基础匹配岗位与人的基础2招聘、培训等工作的基础招聘、培训等工作的基础2岗位评价的前提，薪酬制定的基础岗位评价的前提，薪酬制定的基础2绩效考核的依据绩效考核的依据对于人力资源专业人员对于人力资
7、源专业人员第14页什么是岗位什么是岗位2岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位/ /标准构件标准构件2岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 2岗位为组织的目标和价值而存在岗位为组织的目标和价值而存在2岗位是个人与工作之间的纽带岗位是个人与工作之间的纽带2任职者变换，岗位的根本特征即所从事任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变任务及主要活动不变组织目标组织目标战略战略组织架构组织架构岗位岗位第15页岗位的特征岗位的特征2岗位属于组织岗位属于组织2 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工
8、作风格。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。应负责任。 2岗位是动态的岗位是动态的2 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。第16页岗位、职务、任务岗位、职务、任务2职务头衔（岗位称谓）职务头衔（岗位称谓）2 例如：经理例如：经理/ /主任主任/ /专员专员
9、 2岗位职能岗位职能+ +头衔头衔2任务：指一项具体的工作。任务：指一项具体的工作。例如：例如：职务：主任、专员职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员岗位：办公室主任、招聘专员任务：指派打印一份文件任务：指派打印一份文件第17页岗位分析流程岗位分析流程岗位信息搜集岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位说明书撰写岗位分析岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法资料研读法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法观察法观察法工作日记法工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果，以简洁
10、的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书通常为岗位说明书岗位分析岗位分析6要素要素岗位说明书模版岗位说明书模版岗位分析方法岗位分析方法第18页岗位分析方法岗位分析岗位分析方法岗位分析6要素要素岗位分析岗位分析6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最岗位的关键责任和产出成果，最多不超过多不超过10项项根据岗位应负的责任，赋予该岗根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利位相应的权利通常指担任该岗
11、位需要的最低资通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现图、表形式表现基本信息基本信息第19页岗位说明书模板岗位说明书模板第20页岗位说明书内容岗位说明书内容该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息接上级等基本信息该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过，最多不超过1010项项公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果根据岗位应负的责任，所赋予的
12、相应工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现现第21页1。基本信息。基本信息部门岗位说明书部门岗位说明书岗位名称职能岗位名称职能 + + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。灵活一些。第22页2。岗位目的。岗位目的第23页2. 岗位目的分析要点岗位目的分析要点岗位
13、目的分析要点岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式岗位目的表达形式“为为”“在在”“做做”组织贡献约束条件主要活动组织贡献约束条件主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有过一句话，也就是那些有“多种角色多种角色”的岗位。的岗位。第24页2. 岗位目的分析举例岗位目的分析举例岗位岗位- -人力资源部经人力资源部经理理清晰表达本
14、岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。为什么要存在。 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源为有效配置、合理开发及管理公司人力资源, ,在公司经营战略和政策规定指导下在公司经营战略和政策规定指导下, ,制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。、员工激励、培训与开发。第25页3. 主要应负责任主要应负责任第26页3. 主要应负责任分析举例主要应负责任分析举例第27页
15、岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（）决策权、（2） 建议权、（建议权、（3） 监督权监督权 、（、（4）审批权、（审批权、（5）检查权等）检查权等4. 岗位工作权限岗位工作权限人力资源经理工作权限：人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权水平和业绩的考核评价权；
16、权限内的财务审批权第28页5. 最低任职资格最低任职资格第29页5. 最低任职资格最低任职资格第30页5、最低任职资格分析示例、最低任职资格分析示例人力资源经理人力资源经理第31页6、工作关系、工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ）直接主管直接主管本岗位本岗位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同事同级同事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属表达方式表达方式1：图示法：图示法表达方式表达方式2：表格法：表格法直接上级岗直接上级岗位位同级岗同级岗位位直接下级岗直接下级岗位位内部客户内部客户外部客户外部客户第32页结束结束