某公司专业职责的培训课程.pptx

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1、 MTP-3MTP-3授權督導技巧授權督導技巧 大綱大綱1.1. 主管在管理上所面對的問題與挑戰主管在管理上所面對的問題與挑戰2.2. 授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？3.3. 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？4.4. 授權的六個層級授權的六個層級5.5. 認識四種授權風格認識四種授權風格6.6. 主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧7.7. 委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容8.8. 委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧9.9. 如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力10.10. 授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策 授權是主管的重要管理功能授

2、權是主管的重要管理功能 管理是透過他人來完成工作管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵善用部屬優點是授權的關鍵 授權的真正意義何在？授權的真正意義何在？ 授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責委派部屬職責 建立正確的工作責任意識建立正確的工作責任意識 授與部屬執行工作的權限授與部屬執行工作的權限 預算權限預算權限 行政權限行政權限 賞罰權限賞罰權限 關係權限關係權限 資訊權限資訊權限 授權時要考慮的因素授權時要考慮的因素 了解自己授權風格了解自己授權風格 認識四種授權風格認識四種授權風

3、格 了解部屬的能力條件了解部屬的能力條件 問卷：了解自己授權風格問卷：了解自己授權風格現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權 給哪些人去做。7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，

4、並盡 可能與執行者取得共識。8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應 訂出繳交進度報告的時間。9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。 問卷：認知自己不授權的原因？問卷：認知自己不授權的原因？現象現象5 5 4 4 3 3 2 2 1 11.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。5.我經常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當

5、時最閒的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法 及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。 認識四種授權風格認識四種授權風格 主導型（主導型（ControllerController） 教練型（教練型（CoachCoach） 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant） 協調型（協調型（CoordinatorCoordinator） 主導型（主導型（ControllerController）【優點】【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效

6、明確；不大容易時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。【缺點】【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。主動、不易提昇；佔用你很多時間。【適用情況】【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。驗的團綴成員來操控。 教練型（教練型（CoachCoach）【優點】【優點】

7、團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。但要鼓勵他們敢於承接任務。【缺點】【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。員養成依賴心理。【適用情況】【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。助；士氣可能低落之處。 顧問型（顧問型（ConsultantConsultant）【優點】【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願

8、，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。【缺點】【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。教你。【適用情況】【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。需要你的協助了。 協調型（協調型（CoordinatorCoordinator）【優點】【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立讓你有最多的時間

9、去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。作業，能主動、有幹勁和決心。【缺點】【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。團隊可能會變成一盤散沙。【適用情況】【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。決大部分的問題。 為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？為什麼有些主管不能有效授權？管理制度管理制度主管風格主管風格組織文化組織文化員工員工工作特性工作特性互動因素互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標準1.互信不足2.工作默契差3.擔心被取代1.責任心重2.不能放心3

10、.要求標準高1.變動快速2.要求速度3.資訊不足1.集權文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態度不佳 授權的六個層級授權的六個層級Level 1. Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. Level 5. 充分授權，提示

11、目標，要求最終報告充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作對團隊授權，鼓勵其自主運作 主管有效授權的技巧主管有效授權的技巧1.1. 解開授權的障礙解開授權的障礙2.2. 建立授權負責的文化建立授權負責的文化3.3. 教導部屬啟發態度教導部屬啟發態度4.4. 有效委派部屬職責有效委派部屬職責5.5. 一對一面談部屬給予回饋一對一面談部屬給予回饋 委派部屬職責之內容委派部屬職責之內容應變管理應變管理KPIKPI可用資源可用資源工作目標工作目標計畫進度計畫進度 工作目標工作目標數量目標數量目標品質目標品質目標成本目標成本目標時效目標時效目標服務目

12、標服務目標 計畫進度計畫進度 計畫時程表計畫時程表 控制檢核點控制檢核點 後備計畫（後備計畫（Back Up PlanBack Up Plan） KPIKPI（主要績效指標）（主要績效指標）創新創新改善改善維持維持品質品質成本成本數量數量時效時效安全安全服務服務 可用資源可用資源 人力人力 金錢金錢 資訊資訊 技術技術 時間時間 經驗經驗 設備設備 訓練訓練 關係關係 應變管理應變管理 潛在問題分析潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理如何做好預防管理 危機下的應變管理之道危機下的應變管理之道 委派部屬職責的技巧委派部屬職責的技巧掌握部屬狀況，研擬委派

13、計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，激發工作意願傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導聽取部屬報告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協助瞭解部屬缺失，適時更正協助 1.1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫掌握部屬狀況，研擬委派計畫1.1. 了解部屬的經驗、能力及以往績效了解部屬的經驗、能力及以往績效2.2. 了解部屬的工作態度與意願了解部屬的工作態度與意願3.3. 掌握部屬目前的工作負荷掌握部屬目前的工作負荷4.4. 研擬委派職責及工作說明研擬委派職責及工作說明5.5. 列

14、出委派者之需求條件列出委派者之需求條件6.6. 決定受委派者人選決定受委派者人選 委派職責計畫表委派職責計畫表委派職責內容委派職責內容工作說明工作說明人選需求條件人選需求條件 決定受委派者人選決定受委派者人選條件說明條件說明A AB BC C必須條件必須條件希求條件希求條件評選配分評選配分 2.2.說明委派職責，激發工作意願說明委派職責，激發工作意願1.1. 考量組織目標，說明委派任務及職責考量組織目標，說明委派任務及職責2.2. 對委派之職責，賦予工作意義感對委派之職責，賦予工作意義感3.3. 敘述委派任務之目標及計畫進度敘述委派任務之目標及計畫進度4.4. 提出需要注意事項，避免低估其重要

15、性提出需要注意事項，避免低估其重要性5.5. 激發部屬自主負責的心態與工作意願激發部屬自主負責的心態與工作意願 3.3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素傾聽部屬反應，排除抗拒因素1.1. 傾聽從部屬立場所提出之觀點傾聽從部屬立場所提出之觀點2.2. 回答部屬有關任務要求之問題回答部屬有關任務要求之問題3.3. 對於心理抗拒予以開導化解對於心理抗拒予以開導化解4.4. 對於信心不足，給予必要協助對於信心不足，給予必要協助5.5. 對於能力或經驗不足，給予對於能力或經驗不足，給予OJTOJT訓練訓練 探討：委派職責時，部屬可能探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素出現的抗拒因素 工作負荷重，不願承擔工

16、作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要感認為工作沒有重要感 缺乏經驗，信心不足缺乏經驗，信心不足 擔心自己能力不足擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡與同事比較，心理不平衡 個案研討個案研討個案個案1 1：工作指派前之溝通不足：工作指派前之溝通不足個案個案描述描述 陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。 陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生

17、涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析分析問題問題對策對策研討研討 個案研討個案研討個案個案2 2：職務認知不一：職務認知不一個案個案描述描述 陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業務一部李先生與陳小姐的上

18、司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進行。劉經理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經理和陳小姐的對話）（劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？（陳）：嗯，大概就是這樣了。（劉）：妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？（陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。（劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？（陳）：什麼！兩天

19、！好吧，我盡量就是了。 陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，兩天內要趕出七、八張稿子。分析分析問題問題對策對策研討研討 個案研討個案研討個案個案3 3：職務交代不明之問題：職務交代不明之問題個案個案描述描述 某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。 部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加

20、並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應如何處理？分析分析問題問題對策對策研討研討 個案研討個案研討個案個案4 4：健忘的困擾：健忘的困擾個案個案描述描述 我有個難於啟齒的問題：健忘。 每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，

21、可能會影響到我的前途。 我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？分析分析問題問題對策對策研討研討 個案研討個案研討個案個案5 5：指正部屬錯誤造成裂痕：指正部屬錯誤造成裂痕個案個案描述描述 我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後

22、對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？分析分析問題問題對策對策研討研討 4.4.觀察工作進展，提供經驗指導觀察工作進展，提供經驗指導1.1. 利用工作進度檢討會議，了解委派狀況利用工作進度檢討會議，了解委派狀況2.2. 現場走動，主動關心及支持現場走動，主動關心及支持3.3. 針對工作品質、速度，提供個人經驗針對工作品質、速度，提供個人經驗4.4. 鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位5.5. 了解工作進度時，避免造成部屬誤解了解工作進度時，避免造成部屬誤解 5.5.聽取部屬報

23、告，給予肯定讚賞聽取部屬報告，給予肯定讚賞1.1. 從工作報告中了解部屬用心及付出之從工作報告中了解部屬用心及付出之努力努力2.2. 對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查動去追查3.3. 報告中要重視數據表達的成果報告中要重視數據表達的成果4.4. 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞 讚賞部屬的方法讚賞部屬的方法1.1. 感覺對方表現好時，就當場讚揚他感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.2. 利用具體的事實，給對方讚許利用具體的事實，給對方讚許3.3. 指出所讚揚內容會帶來的效益指出所讚揚內容會帶來的效益4.4. 簡潔表達自己的感

24、受簡潔表達自己的感受5.5. 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.6. 在眾人面前讚揚他在眾人面前讚揚他7.7. 可藉由他人來間接讚揚對方可藉由他人來間接讚揚對方 6.6.瞭解部屬缺失，事實更正協助瞭解部屬缺失，事實更正協助1.1. 定期一對一與部屬溝通，了解其狀況定期一對一與部屬溝通，了解其狀況2.2. 依據工作標準，個別指出缺失之事實，依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正立即加以糾正3.3. 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省4.4. 給予建設性的回饋意見，協助建立信給予建設性的回饋意見，協助建立信心心 糾正部屬的

25、方法糾正部屬的方法1.1. 發現錯誤時，當場指正發現錯誤時，當場指正2.2. 利用具體的事實予以指正利用具體的事實予以指正3.3. 指出所糾正的事情有多重要指出所糾正的事情有多重要4.4. 簡要說出自己的感受簡要說出自己的感受5.5. 告知對方你將協助他改正錯失告知對方你將協助他改正錯失6.6. 不可批評對方人格，應就其言行糾正不可批評對方人格，應就其言行糾正7.7. 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳） 授權與委派職責表授權與委派職責表No授權與委派職責項目期望要求標準ABCDEF需要協助事項12345678授權程度不同Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬

26、工作Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作部屬姓名： 如何透過授權增進部屬能力如何透過授權增進部屬能力授權計畫授權計畫部屬面談部屬面談委派職責委派職責OJTOJTSDPSDP授權檢討回饋授權檢討回饋 授權的實務問題及對策授權的實務問題及對策1.1. 部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？2.2. 過去授權予部屬有過失敗的經驗？過去授權予部屬有過失

27、敗的經驗？3.3. 工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？4.4. 主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？5.5. 授權予部屬，導致主管失落感？授權予部屬，導致主管失落感？6.6. 很想授權予部屬，但他不願承擔責任？很想授權予部屬，但他不願承擔責任？7.7. 授權運作表授權運作表Step1. Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍規劃出可授權之工作項目及權責範圍Step2. Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表Step3. Step3. 與被授權人溝通授權之工作

28、與被授權人溝通授權之工作( (整合雙方之認知整合雙方之認知) )Step4. Step4. 工作過程中觀察與指導工作過程中觀察與指導Step5. Step5. 依工作期限提出工作結果報告依工作期限提出工作結果報告Step6.Step6.授權結果檢討成功失敗之回饋授權結果檢討成功失敗之回饋 MTP-4MTP-4工作教導技巧工作教導技巧 大綱大綱1.1. 思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法2.2. 培育部屬三方式培育部屬三方式3.3. 系統式培育方法（系統式培育方法（OFF JTOFF JT）4.4. 機會式培育方法（機會式培育方法（OJTOJT）5.5. 自主式培育方法

29、（自主式培育方法（SDPSDP）6.6. OJTOJT問題與對策問題與對策7.7. 如何輔導員工如何輔導員工8.8. 如何克服學習障礙如何克服學習障礙 思考：有關培育與指導部屬之看法思考：有關培育與指導部屬之看法1.1.培育就是教導？培育就是教導？2.2.每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？3.3.主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？4.4.不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？工作？5.5.培育部屬對主管有好處？培育部屬對主管有好處？6.6.

30、主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？7.7.培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）8.8.部屬不見得希望主管培育他？部屬不見得希望主管培育他？9.9.培育人才到底要培育什麼？培育人才到底要培育什麼？10.10. 沒有時間怎能培育部屬？沒有時間怎能培育部屬？ 為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（1 1）從主管角色來看從主管角色來看主管角色之新定位主管角色之新定位以前的角色指揮者、監督者以前的角色指揮者、監督者今後之角色催化者、領導者今後之角色催化者、領導者因應環境變化，要調整管理風格因應環境變化，要調整管理

31、風格教導是一種獨特的領導教導是一種獨特的領導影響力使別人願意照我方期望之方向去影響力使別人願意照我方期望之方向去做做教導是一種影響力，由此增進主管之領導教導是一種影響力，由此增進主管之領導力力 為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（2 2） 反面思考反面思考 Q1Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？：部屬經培育後，能力強，不易管理？ Q2Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？的對手）？ Q3Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？ Q4Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓

32、他 發揮？發揮？ Q5Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？務推動不力？ Q6Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？有能力之部屬發揮？ 為什麼要培育部屬（為什麼要培育部屬（3 3） 正面思考正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰力要發揮1.建立共識與默契1.渴望成長之需求2.危機意識2.易於執行授權2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才 3.加強與部屬之信賴關係3.創造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標5.經驗傳承

33、，減少摸索時間5.促使工作目標之達成5.可激發工作上之勇氣6.建立啟發性環境6.有助於自己能力成長6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力7.為自己前程鋪路人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件 要培育出什麼樣的部屬？要培育出什麼樣的部屬？ 組織目前所需要之人才條件組織目前所需要之人才條件 從自身組織之現況要求來思考（業務面）從自身組織之現況要求來思考（業務面） 公司公司 部門部門 組織未來所需要之人才條件組織未來所需要之人才條件 從自身組織之未來要求來思考（策略面）從自身組織之未來要求來思考（策略面） 公司公司 部門部門 討論：組織需要的人才條件討論：組織需要的人才條件現在（兩年

34、內）現在（兩年內）業務面思考業務面思考未來（未來（2 25 5年）年）策略面思考策略面思考公司公司部門部門 從實力與潛力來看人才（從實力與潛力來看人才（1 1） 人才之實力對公司之實質貢獻度人才之實力對公司之實質貢獻度 人才之潛力對公司之未來貢獻度人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）（可能性） 從實力與潛力來看人才（從實力與潛力來看人才（2 2） 人才可分五種人才可分五種Y-Axis人人才才實實力力人人材材人人財財人人濟濟人人在在人人罪罪人人才才潛潛力力低高高 如何看出人才的潛力如何看出人才的潛力1.1. 概念思考實效概念思考實效2.2. 業務執行實效業務執行實效3.3. 人際關係實效人際關

35、係實效4.4. 成就動機成就動機 你瞭解部屬嗎？（你瞭解部屬嗎？（1 1）不同類型部屬之分析不同類型部屬之分析工作能力工作能力工作意願工作意願高高高高低低低低積極工作型積極工作型有勇無謀型有勇無謀型欠缺激勵型欠缺激勵型不該錄用型不該錄用型 瞭解部屬嗎？（瞭解部屬嗎？（2 2）日常工作中去瞭解日常工作中去瞭解1.1. 從言語面來瞭解從言語面來瞭解2.2. 從行動面來瞭解從行動面來瞭解3.3. 從成果面來瞭解從成果面來瞭解4.4. 現場走動現場走動5.5. 一對一溝通一對一溝通 瞭解部屬善用自我表達瞭解部屬善用自我表達1.1. 工作滿意度工作滿意度2.2. 對工作之期望對工作之期望3.3. 上班地

36、點上班地點4.4. 工作的檢討工作的檢討5.5. 對上司、同事之期望對上司、同事之期望6.6. 自我能力發展計畫自我能力發展計畫7.7. 健康狀態健康狀態8.8. 生活與家庭狀況生活與家庭狀況 培育部屬三途徑培育部屬三途徑1.1. OFF-JTOFF-JT（工作外集中訓練）（工作外集中訓練）2.2. 適用新知與專業知識、技巧、能力適用新知與專業知識、技巧、能力3.3. OJTOJT（工作現場之訓練）（工作現場之訓練）4.4. 適用於工作直接相關之適用於工作直接相關之Know-HowKnow-How5.5. SDPSDP（自我啟發）（自我啟發）6.6. 適用個人心態、內驅力、自我體會，活適用個人

37、心態、內驅力、自我體會，活用知識用知識 培育部屬三途徑培育部屬三途徑OJTOJT機會式培育機會式培育SDPSDP自主式培育自主式培育OFF-JTOFF-JT系統式培育系統式培育主管負責主管負責訓練部門負責訓練部門負責員工負責員工負責 培育部屬三方式培育部屬三方式1.1. 系統式培育方法系統式培育方法2.2. 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式方式3.3. 機會式培育方法機會式培育方法4.4. 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法培育方法5.5. 自主式培育方法自主式培育方法6.6. 運用狀況組合、聯想

38、、對立來促進自我體會運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法之培育方法 系統式培育方法（系統式培育方法（1 1）診斷部屬之訓練需求診斷部屬之訓練需求1.1. 工作分析工作分析2.2. 問題分析問題分析3.3. 組織分析組織分析4.4. 生涯發展分析生涯發展分析 如何做工作分析？如何做工作分析？1.1. 分析工作中的分析工作中的major taskmajor task及及subtasksubtask2.2. 針對針對TaskTask，列出應具備的知識、技能，列出應具備的知識、技能3.3. 找出找出CriticalCritical技能、知識技能、知識4.4. 利用工作說明書及工作內容調查表

39、利用工作說明書及工作內容調查表 如何做問題分析如何做問題分析1.1. 從工作問題與績效不佳之處著手從工作問題與績效不佳之處著手2.2. 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因不足之原因3.3. 選擇重點需求之知識或技能選擇重點需求之知識或技能4.4. 利用工作目標績效表及問題分析表利用工作目標績效表及問題分析表 如何做組織分析？如何做組織分析？1.1. 瞭解組織發展之遠景及目標策略瞭解組織發展之遠景及目標策略2.2. 分析配合組織發展之可能工作挑戰分析配合組織發展之可能工作挑戰3.3. 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識從未來工作挑戰，找出未來需要之知識

40、及技能及技能4.4. 針對內部組織變革，亦應找出員工調整針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求心態之需求5.5. 利用訓練需求訪查表利用訓練需求訪查表 如何做生涯分析？如何做生涯分析？1.1. 溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向2.2. 找出第二專長訓練需求找出第二專長訓練需求3.3. 溝通個人發展與組織發展之配合點溝通個人發展與組織發展之配合點4.4. 利用員工自我發展建議表利用員工自我發展建議表 系統式培育方法（系統式培育方法（2 2）安排安排OFF-JTOFF-JT訓練計畫訓練計畫1.1. 建立訓練體系、規劃訓練藍圖建立訓練體系、規劃訓練藍圖2.2.

41、職能別訓練職能別訓練3.3. 階層別訓練階層別訓練4.4. 課題別訓練課題別訓練5.5. 安排年度訓練計畫安排年度訓練計畫6.6. 規劃及執行部門訓練計畫規劃及執行部門訓練計畫 機會式培育方法機會式培育方法安排安排OJTOJT訓練計劃訓練計劃OJTOJT工作教導技巧工作教導技巧問題解決型問題解決型OJTOJT 安排安排OJTOJT訓練計劃訓練計劃界定界定OJTOJT訓練需求的二種方式訓練需求的二種方式擬定擬定OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書 界定界定OJTOJT訓練需求（訓練需求（1 1）依現在期望水準來看依現在期望水準來看現在期望的能力水準現在期望的能力水準部屬能力差距部屬能力差距OJTOJ

42、T訓練需求訓練需求 界定界定OJTOJT訓練需求（訓練需求（2 2）依未來要求水準來看依未來要求水準來看未來要求的能力水準未來要求的能力水準部屬能力現況部屬能力現況OJTOJT訓練需求訓練需求 OJTOJT訓練計劃書訓練計劃書指導項目指導項目期望水準期望水準現況水準現況水準（1 11010）實施期間實施期間結果結果部屬姓名： OJTOJT工作教導技巧工作教導技巧1.1. 如何教導新進人員如何教導新進人員2.2. 職場職場OJTOJT常用方法常用方法3.3. 工作教導四步驟工作教導四步驟4.4. 指導部屬六階段指導部屬六階段5.5. 授權技巧授權技巧6.6. 回饋技巧回饋技巧 如何教導新進人員？

43、如何教導新進人員？1.1. 教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性2.2. 教導新進同仁有關上班禮儀教導新進同仁有關上班禮儀3.3. 指導新進同仁作業方面常識指導新進同仁作業方面常識4.4. 實際派令工作實際派令工作5.5. 引導新進人員工作態度及方向引導新進人員工作態度及方向 教導新進同仁認識公司特性教導新進同仁認識公司特性 企業經營的目的企業經營的目的 公司組織的特徵與型態公司組織的特徵與型態 各部門的職責各部門的職責 本公司產品的知識本公司產品的知識 對業界的認識對業界的認識 作業的流程作業的流程 教導新進同仁有關上班禮儀教導新進同仁有關上班禮儀 穿著方面穿著方面 下班告退的禮

44、節下班告退的禮節 說話措辭方面說話措辭方面 工作態度工作態度 接待訪客方面接待訪客方面 訪問顧客的作法訪問顧客的作法 電話應對的禮節電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節與上司接觸時的禮節 與同事相處之道與同事相處之道 指導新進同仁作業方面的常識指導新進同仁作業方面的常識 接受指示時的禮貌心態接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法呈送報告的作法 準備工作的要領準備工作的要領 工具的使用要領工具的使用要領 支配時間的要領支配時間的要領 互助合作的要領互助合作的要領 整理、整頓的要領整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領參加會議磋商的要領 實際派令工作實際派令工作 讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的讓新進

45、同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅訣竅 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進工作的方法及解決問教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領題的要領 引導新進同仁工作態度及方向引導新進同仁工作態度及方向 建立自信心建立自信心 注意穿著注意穿著 活潑主動活潑主動 利用午餐時間利用午餐時間 誠實誠實 評估自己的表現評估自己的表現 守口如瓶守口如瓶 跟前輩學習跟前輩學習 守時守時 基本禮貌基本禮貌 提出問題提出問題 遵守公司制度遵守公司制度 樂於加班樂於加班 做好工作做好工作 發展團隊合作的技巧發展團隊合作的

46、技巧 建立新關係建立新關係 職場職場OJTOJT常用方法（常用方法（1 1）分組教導分組教導職務說明職務說明技能比賽技能比賽讀書會讀書會模擬演練模擬演練談判溝通談判溝通心得報告心得報告工作研討會工作研討會提案制度提案制度指定閱讀指定閱讀改善計畫改善計畫參加外部會議參加外部會議 職場職場OJTOJT常用方法（常用方法（2 2）做作業標準手冊做作業標準手冊個別指導個別指導個案研究個案研究輪調輪調專題報告專題報告主持會議主持會議工作進度安排工作進度安排QCQC活動活動觀摩觀摩指導新人指導新人解決衝突解決衝突 工作教導四步驟工作教導四步驟 說給他聽說給他聽 做給他看做給他看 讓他做看看讓他做看看 回饋

47、更正回饋更正 工作教導的要點工作教導的要點 事先瞭解部屬對此類工事先瞭解部屬對此類工作的經驗作的經驗 讓部屬知道此項工作的讓部屬知道此項工作的重要性重要性 一次不要指導太多的工一次不要指導太多的工作作 鼓勵發問及反應鼓勵發問及反應 以簡易的步驟提出示範以簡易的步驟提出示範 用部屬所能理解的語詞用部屬所能理解的語詞 讓部屬嘗試做一做讓部屬嘗試做一做 大量的回饋、激勵與強大量的回饋、激勵與強化化 協助部屬克服知易行難協助部屬克服知易行難的障礙的障礙 不必急於給予指示不必急於給予指示 以自我啟發的自律性、以自我啟發的自律性、自發性為依歸自發性為依歸 以符合部屬期望為考慮以符合部屬期望為考慮 指導部屬

48、六階段指導部屬六階段 Step 1Step 1：說明：說明 Step 2Step 2：見習：見習 Step 3Step 3：實習：實習 Step 4Step 4：分擔：分擔 Step 5Step 5：代理：代理 Step 6Step 6：承辦：承辦 Step 1Step 1：說明：說明 內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。讓他理解。 重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。 1.1.讓其發問、重視交流讓其發問、重視交流 2.2.盡可能訴諸於視覺盡可能訴諸於視覺 3.3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進

49、行一邊確認對方是否瞭解，一邊進行 例子：例子： 說明工作內容時說明工作內容時 閱讀閱讀ManualManual時時 回答疑問時回答疑問時 Step 2Step 2：見習：見習 內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。 重點：重點： 1.1.讓他特別注意重要的部份讓他特別注意重要的部份 2.2.也讓他學習相關的態度也讓他學習相關的態度 3.3.事後針對與事前有何差異作充分地協商事後針對與事前有何差異作充分地協商 例子：例子： 把工作實際做給他看把工作實際做給他看 設定目標讓他跟著老

50、手做設定目標讓他跟著老手做 讓他列席工作負責者的例行會議讓他列席工作負責者的例行會議 Step 3Step 3：實習：實習 內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。 重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。 1.1.由簡易到艱難，依次擴展由簡易到艱難，依次擴展 2.2.讓他在做的當中，把握要領讓他在做的當中，把握要領 3.3.讓他切身感覺到那種氣氛讓他切身感覺到那種氣氛 例子：例子： 讓他作前輩的助手讓他作前輩的助手 進行商品說明的