人力资源与职位分析培训.pptx

《人力资源与职位分析培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源与职位分析培训.pptx（36页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、1培训目的培训目的 1、掌握具体的工作分析方法，能够按照要求填、掌握具体的工作分析方法，能够按照要求填写工作说明书；写工作说明书；2、了解职位评价和薪酬调查中需要前期配合的、了解职位评价和薪酬调查中需要前期配合的工作。工作。 2 要设计出合理科学的薪酬体系和制度，一般有以下要设计出合理科学的薪酬体系和制度，一般有以下几个步骤：明确薪酬设计的目标和策略；职位分析；几个步骤：明确薪酬设计的目标和策略；职位分析；薪酬调查；职位评价；薪酬水平定位；薪酬结薪酬调查；职位评价；薪酬水平定位；薪酬结构的具体设计；薪酬体系的实施和修正。构的具体设计；薪酬体系的实施和修正。 薪酬设计的要点，在于薪酬设计的要点，

2、在于“对内具有公平性，对外具对内具有公平性，对外具有竞争力有竞争力”。 薪酬设计的步骤和要点薪酬设计的步骤和要点3 外部公平、内部公平与员工个人公平外部公平、内部公平与员工个人公平 人们的公平观念，对薪酬分配的公平性判断，会因为人们的不同视人们的公平观念，对薪酬分配的公平性判断，会因为人们的不同视角、不同文化和价值观、不同的资源占有、不同的利益要求、不同的社角、不同文化和价值观、不同的资源占有、不同的利益要求、不同的社会经济地位、不同的个性和需求等差异，而导致许多不同的公平观。实会经济地位、不同的个性和需求等差异，而导致许多不同的公平观。实际上，公平观和公平性判断很难找到一种人人赞同的绝对真理

3、，它在生际上，公平观和公平性判断很难找到一种人人赞同的绝对真理，它在生活中表现为一部分人赞同或一个时间有效的相对真理。在薪酬分配中，活中表现为一部分人赞同或一个时间有效的相对真理。在薪酬分配中，人们常常会用到以下类型的公平观。人们常常会用到以下类型的公平观。 外部公平强调的是本组织薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时外部公平强调的是本组织薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力。这种外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的相对高低。的竞争力。这种外部竞争力关注的是组织之间的薪酬水平的相对高低。 内部公平是指薪酬政策的内部一致性，它强调的是在一个组织内部内部公平是指薪酬政策的内部一致性，它强调

4、的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的薪酬水平应该相互协调。不同的工作之间、不同的技能水平之间的薪酬水平应该相互协调。 员工个人公平指的是在对本组织中从事相同工作的员工薪酬进行相员工个人公平指的是在对本组织中从事相同工作的员工薪酬进行相互比较时公平性是否成立。互比较时公平性是否成立。薪酬分配的公平观薪酬分配的公平观4职位分析（围绕本次工作内容）职位分析（围绕本次工作内容） 主要内容主要内容 1 1、职位分析概述；、职位分析概述； 2 2、职位分析的具体实施；、职位分析的具体实施； 3 3、职位分析的方法。、职位分析的方法。 5第一节第一节 职位分析概述职位分析概述 一、职位分析

5、的含义一、职位分析的含义二、职位分析的作用二、职位分析的作用6（一）职位分析的定义（一）职位分析的定义 职位分析职位分析(job analysis)(job analysis)，也称为工作分析、岗位分析，是，也称为工作分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的成描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的成果是职位说明书（也称为工作说明书、岗位说明书）。果是职位说明书（也称为工作说明书、岗位说明书）。 职位分析目的就是要解决七个重要的问题，这七

6、个问题可概职位分析目的就是要解决七个重要的问题，这七个问题可概括为括为6 6个个W W（whowho、whatwhat、whenwhen、wherewhere、whywhy、for who)for who)和和1H 1H （howhow）。）。一、职位分析的含义一、职位分析的含义 职位分析要解决的两个问题职位分析要解决的两个问题 某职位是做什么事情的某职位是做什么事情的? 什么样的人来做这些事情最适合什么样的人来做这些事情最适合? 职位说明书职位说明书 职位描述职位描述 职位规范职位规范7（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供了依据。（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供了依据。 职位分析

7、为人力资源管理的其他职能活动提供了一个平台。职位分析为人力资源管理的其他职能活动提供了一个平台。 1 1、职位分析为人力资源规划提供了必要的信息；、职位分析为人力资源规划提供了必要的信息； 2 2、职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；、职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3 3、职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据；、职位分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4 4、职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；、职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础； 5 5、职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。、职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助。（二）职位分析对企业的管理具有一

8、定的溢出效应。（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 二、职位分析的作用二、职位分析的作用8第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施 一、职位分析的时机一、职位分析的时机二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤 三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写9 一般来说，在下列情况下需要进行职位分析：一般来说，在下列情况下需要进行职位分析：新组织成立，职位分析首次被正式引进时；新组织成立，职位分析首次被正式引进时；由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生或调整而使由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生或调整而使工作发生重要变化时；工作发生重要变化时；新工作产生时；新工作产生时；企业或

9、制度的需要。企业或制度的需要。 一、职位分析的时机一、职位分析的时机10一般来说，职位分析的过程包括：准备阶段、调查阶段、一般来说，职位分析的过程包括：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。见图分析阶段和完成阶段。见图1 1。准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段图图1 1 职位分析的步骤职位分析的步骤二、职位分析的步骤二、职位分析的步骤111 1、确定职位分析的目的和用途；、确定职位分析的目的和用途； 目的决定了所要搜集信息的类别和获取信息的目的决定了所要搜集信息的类别和获取信息的方法。方法。2 2、成立职位分析小组（即确定参与人员）；、成立职位分析小组（即确定参

10、与人员）； 小组的成员一般由三类人员组成：企小组的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；职位分析人员，主要由人业的高层领导；职位分析人员，主要由人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组成；外部专家。员组成；外部专家。3 3、对职位分析人员进行培训；、对职位分析人员进行培训；4 4、做好其他的准备工作。、做好其他的准备工作。( (一一) )准备阶段准备阶段121 1、制定职位分析的时间计划进度表，以保证、制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行；这项工作能够按部就班地进行；2 2、根据职位分析的目的，选择搜集工作内容、根据职位分析

11、的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；及相关信息的方法；3 3、搜集工作的背景资料；、搜集工作的背景资料； 这些资料例如公司的组织结构图、工作这些资料例如公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准等。流程图以及国家的职位分类标准等。（二）调查阶段（二）调查阶段134 4、搜集职位的相关信息；、搜集职位的相关信息； 注意：这里只是进行信息的搜集，不做分析。注意：这里只是进行信息的搜集，不做分析。 一般来说，职位分析需要搜集的信息主要包括：一般来说，职位分析需要搜集的信息主要包括： 工作的名称、代码、所属部门等基本信息。工作的名称、代码、所属部门等基本信息。 工作的输出特征。即工作的最

12、终结果表现形式，一般为某工作的输出特征。即工作的最终结果表现形式，一般为某种物质成果或服务，是界定工作任务和工作责任的基础，也是确种物质成果或服务，是界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。定工作绩效标准的必要前提。 工作的输入特征，指为了获得工作的输出特征应当输入的工作的输入特征，指为了获得工作的输出特征应当输入的内容，包括物质、信息、规范、设备、条件及人的体力、智力等，内容，包括物质、信息、规范、设备、条件及人的体力、智力等，这是界定工作来源、工作条件和任职资格的基础。这是界定工作来源、工作条件和任职资格的基础。 工作的转换特征，即工作使如何从输入转换为输出的，包工作

13、的转换特征，即工作使如何从输入转换为输出的，包括转换的程序、技术、方法、人的行为活动等，是界定工作方式括转换的程序、技术、方法、人的行为活动等，是界定工作方式的基础。的基础。 （二）调查阶段（二）调查阶段14 工作的环境特征，包括物理环境和社会环境，是界定工作工作的环境特征，包括物理环境和社会环境，是界定工作关系的基础。物理环境主要指工作地点的温度、光线、湿度、噪关系的基础。物理环境主要指工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、工作的地理位置等。社会环境指在组织结构图和音、安全条件、工作的地理位置等。社会环境指在组织结构图和工作流程中的位置、职责职权、人员隶属关系等。工作流程中的位置、职责

14、职权、人员隶属关系等。 聘用条件，描述工作人员在正式组织中的工作安置情况等。聘用条件，描述工作人员在正式组织中的工作安置情况等。 上述信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、上述信息，一般要从以下几个渠道来获得：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典和以往的分析资料。管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典和以往的分析资料。这里注意不同的信息源提供的信息可能会存在一定程度的差异。这里注意不同的信息源提供的信息可能会存在一定程度的差异。例如，工作者本人往往会夸大工作的难度；顾客往往会从自己的例如，工作者本人往往会夸大工作的难度；顾客往往会从自己的利益出发等情况。因此，

15、职位分析人员应站在中立的立场来听取利益出发等情况。因此，职位分析人员应站在中立的立场来听取各方面不同的意见。各方面不同的意见。 （二）调查阶段（二）调查阶段151 1、整理资料。、整理资料。2 2、审查资料。、审查资料。3 3、分析资料。、分析资料。 在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则：在分析的过程中，一般要遵循以下几项基本原则： 对工作活动是分析归纳而不是简单的罗列。对工作活动是分析归纳而不是简单的罗列。 分析针对的是工作的职位而不是工作的人员。分析针对的是工作的职位而不是工作的人员。 分析要以当前的工作为依据分析要以当前的工作为依据, ,即如实地反映出职位目即如实地反映出职位目前的

16、工作状况。前的工作状况。 在分析的过程中，如果觉得分析起来有困难，说明搜在分析的过程中，如果觉得分析起来有困难，说明搜集的资料不够全面，也许要返回到上一个阶段，继续信息集的资料不够全面，也许要返回到上一个阶段，继续信息的搜集。的搜集。 ( (三三) )分析阶段分析阶段161 1、编写职位说明书。、编写职位说明书。 将分析的结果用职位说明书的格式固定下来。当将分析的结果用职位说明书的格式固定下来。当然这个过程可能要经历初稿、讨论、修改到定稿这些然这个过程可能要经历初稿、讨论、修改到定稿这些步骤。步骤。2 2、对整个职位分析过程进行总结，找出问题，总结经、对整个职位分析过程进行总结，找出问题，总结

17、经验。验。3 3、将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管、将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 职位分析本身是一个连续不断的动态过程，企业职位分析本身是一个连续不断的动态过程，企业应当根据自身的发展变化不断进行这项工作，要使职应当根据自身的发展变化不断进行这项工作，要使职位说明书能及时地反映职位的变化情况。位说明书能及时地反映职位的变化情况。 （四）完成阶段（四）完成阶段17 职位说明书包括两个部分：职位说明书包括两个部分： 职位描述（职位描述（job description job descriptio

18、n ），又称工作说明，说），又称工作说明，说明有关工作的特征；明有关工作的特征； 职位规范（职位规范（job specification job specification ）又称任职说明，说）又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。明对从事工作的人的具体要求。三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写18职位描述的基本内容包括：职位描述的基本内容包括：1 1、职位标识；、职位标识； 包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级等。包括：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级等。2 2、职位概要；、职位概要； 用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责。用一句或几句比较简练的话来说

19、明这一职位的主要工作职责。 例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。经营目标和战略意图提供人力资源支持。” （一）

20、职位描述的编（一）职位描述的编写写193 3、工作职责；、工作职责； 详细描述职位承担的职责以及详细描述职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活每项职责的主要任务和活动，即动，即职位概要的具体化职位概要的具体化。 首先，应将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后首先，应将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务，这一过程再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务，这一过程可以用图可以用图2-22-2来表示。来表示。职位职位主要职责主要职责1 12 23 34 4职责的分解职责的分解1.11.11.21.21.31.3图图3-2 3-2 职位职责的分解示意

21、图职位职责的分解示意图（一）职位描述的编（一）职位描述的编写写20 描述工作职责时应注意的问题：描述工作职责时应注意的问题： 要按照动宾短语的格式来描述，即按照要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词动词+ +宾语宾语+ +目的状语目的状语”的格式来描述；的格式来描述； 要准确地使用动词；要准确地使用动词； 清晰具体，语言应当符合任职者的水平，应该让人看清晰具体，语言应当符合任职者的水平，应该让人看的懂。的懂。 排列工作职责时的两个原则：排列工作职责时的两个原则： 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列；按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列； 没有逻辑顺序则按照各项职责所占用时间的多少进行没有逻辑顺

22、序则按照各项职责所占用时间的多少进行排列。排列。（一）职位描述的编（一）职位描述的编写写214 4、业、业绩标准；绩标准； 业业绩标准是对该职位的各项职责完成情况的衡量要素和衡量标绩标准是对该职位的各项职责完成情况的衡量要素和衡量标准。衡量要素是指应当从哪些方面来衡量工作完成的好和不好；衡准。衡量要素是指应当从哪些方面来衡量工作完成的好和不好；衡量标准是指这些要素必须达到的最低要求，可以是具体的数字，也量标准是指这些要素必须达到的最低要求，可以是具体的数字，也可以是百分比。可以是百分比。 例如，对于销售经理，工作完成的好坏主要表现在销售收入、例如，对于销售经理，工作完成的好坏主要表现在销售收入

23、、销售成本方面，因此该职位的业绩衡量要素就是销售收入和销售成销售成本方面，因此该职位的业绩衡量要素就是销售收入和销售成本；至于收入要到达多少、成本要控制在多少则属于衡量标准。本；至于收入要到达多少、成本要控制在多少则属于衡量标准。 5 5、工作关系；、工作关系； 工作关系指职位承担者在正常的工作情况下，主要与组织内外工作关系指职位承担者在正常的工作情况下，主要与组织内外部其他部门和其他职位之间的工作联系情况。部其他部门和其他职位之间的工作联系情况。 6 6、工作的环境和工作条件。、工作的环境和工作条件。 包括工作所使用的设备、工作时间要求、工作地点要求（湿度、包括工作所使用的设备、工作时间要求

24、、工作地点要求（湿度、温度、光线、噪音等）、工作的危险性、职业病、季节性和环境的温度、光线、噪音等）、工作的危险性、职业病、季节性和环境的舒适度等。舒适度等。 （一）职位描述的编（一）职位描述的编写写22职位规范的内容主要包括（这里的内容是一种最低要求）：职位规范的内容主要包括（这里的内容是一种最低要求）：1 1、一般要求：、一般要求：包括年龄、性别、身高、学历、工作经验、资格证书等包括年龄、性别、身高、学历、工作经验、资格证书等2 2、生理要求：、生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。的灵敏度等。3 3、心理素质

25、要求：、心理素质要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、包括观察能力、集中能力、记忆能力、学习能力、理解能力、解决问题能力、创造性、计算能力、语言表达能力、决策能理解能力、解决问题能力、创造性、计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、合作性、领导能力等。力、交际能力、性格、气质、兴趣、爱好、合作性、领导能力等。 这些内容的确定有些必须遵守国家和行业的有关规定，至于其他内这些内容的确定有些必须遵守国家和行业的有关规定，至于其他内容的确定，可以采用两种方法来确定：主观判断法；统计方法。容的确定，可以采用两种方法来确定：主观判断法；统计方法。 一般来说，与工作内

26、容有关的要求，如专业、学历水平和身体状况一般来说，与工作内容有关的要求，如专业、学历水平和身体状况等，应当通过第种方法来确定；与工作绩效有关的内容，如能力、知等，应当通过第种方法来确定；与工作绩效有关的内容，如能力、知识和素质等，应当通过第种方法来确定。因为第种方法较复杂，所识和素质等，应当通过第种方法来确定。因为第种方法较复杂，所以在目前大多使用第种方法来确定。以在目前大多使用第种方法来确定。（二）职位规范的编（二）职位规范的编写写23第三节第三节 职位分析的方法职位分析的方法 这里的职位分析的方法主要是指搜集信息的方法。 职位分析的方法多种多样，每种方法都有各自的优缺点，在实践中常常将不同

27、的方法结合起来使用。依据不同的标准，可以将这些方法划分成不同的类型，例如按照搜集信息的方式，可以划分为结构性的方法和开放性的方法；按照搜集信息的手段，可以划分为直接的方法和间接的方法；按照搜集信息的性质，将这些方法分为定性的方法和定量的方法两类。 24 这类方法搜集的信息多以定性为主，叙述较多，这类方法搜集的信息多以定性为主，叙述较多，带有较强的主观色彩。带有较强的主观色彩。 （一）（一）访谈法访谈法 访谈法是指与工作的承担者面谈搜集信息的一种访谈法是指与工作的承担者面谈搜集信息的一种方法。方法。 优点：能够简单、迅速搜集职位分析所需的资料。优点：能够简单、迅速搜集职位分析所需的资料。 缺点：

28、被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。 该方法适用于分析人员不可能实际去做，也不可该方法适用于分析人员不可能实际去做，也不可能去现场观察的工作。能去现场观察的工作。例如飞行员和外科手术医生的例如飞行员和外科手术医生的工作。工作。一、定性的方法一、定性的方法251 1、类型、类型 个别访谈法。适用于各职位的工作有明显差别，职位分析的时个别访谈法。适用于各职位的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况下使用。间又比较充分的情况下使用。 集体访谈法。适用于多名员工从事相同或相

29、近工作的情况。使集体访谈法。适用于多名员工从事相同或相近工作的情况。使用该方法须请工作承担者的上级主管在场或事后向主管征求对搜集到用该方法须请工作承担者的上级主管在场或事后向主管征求对搜集到的资料的看法。这是为了避免员工夸大其工作承担的责任和难度。的资料的看法。这是为了避免员工夸大其工作承担的责任和难度。2 2、注意事项、注意事项 与主管人员密切合作，选择最了解工作内容、最能客观描述职与主管人员密切合作，选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工；责的员工； 向访谈者说明访谈目的和原因，不要让对方认为是在进行绩效向访谈者说明访谈目的和原因，不要让对方认为是在进行绩效考核；考核； 访谈前准备一份

30、问题表，可以防止问题的遗漏；访谈前准备一份问题表，可以防止问题的遗漏； 请访谈者列出各种工作责任，包括不常见的工作；请访谈者列出各种工作责任，包括不常见的工作； 工作人员只是接受信息，不要与访谈者争论；工作人员只是接受信息，不要与访谈者争论； 访谈者可能会夸大自己的工作职责和责任；访谈者可能会夸大自己的工作职责和责任； 访谈结束后，将搜集到的资料请访谈者和其主管人员仔细阅读，访谈结束后，将搜集到的资料请访谈者和其主管人员仔细阅读，以便修改和补充。以便修改和补充。（一）访谈法26（二）非定量问卷调查法（二）非定量问卷调查法 问卷调查法就是通过将问题制作成问卷发放给员问卷调查法就是通过将问题制作成

31、问卷发放给员工，让他们填写的方式来搜集信息的方法。其难点和工，让他们填写的方式来搜集信息的方法。其难点和重点在于职位分析问卷的设计。重点在于职位分析问卷的设计。 优点：快速获得资料（节省费用）、规范化（问优点：快速获得资料（节省费用）、规范化（问卷设计规范统一）、数量化（可由计算机进行数据处卷设计规范统一）、数量化（可由计算机进行数据处理）。理）。 缺点：缺点： 问卷不易设计，需花费时间、人力和物力；问卷不易设计，需花费时间、人力和物力； 不易唤起填写者的兴趣（缺少交流、不配合不易唤起填写者的兴趣（缺少交流、不配合等），影响调查质量；等），影响调查质量； 要获得详细的信息，问卷将会变的冗长繁复

32、。要获得详细的信息，问卷将会变的冗长繁复。一、定性的方法一、定性的方法27（三）观察法（三）观察法 泰罗的泰罗的“科学管理科学管理”的观点就是建立在观察计量的实证研的观点就是建立在观察计量的实证研究基础之上的。究基础之上的。 职位分析人员在观察时，要注意不要干扰员工的活动，尽职位分析人员在观察时，要注意不要干扰员工的活动，尽量不要使其分心，以免影响工作的正常进行，影响观察结果的量不要使其分心，以免影响工作的正常进行，影响观察结果的准确性。准确性。 优点：使用简单、直观性强，适用于流水线操作之类的，优点：使用简单、直观性强，适用于流水线操作之类的，以体力劳动为主，标准化、任务周期短的工作。例如装

33、配线工以体力劳动为主，标准化、任务周期短的工作。例如装配线工人、保安人员。人、保安人员。 缺点：因观察人的主观偏差会产生误差，所以应先在观察缺点：因观察人的主观偏差会产生误差，所以应先在观察之前准备观察提纲、由几个观察者在不同的时间进行观察，并之前准备观察提纲、由几个观察者在不同的时间进行观察，并与访谈法结合使用。不适用于脑力劳动的工作或处理紧急情况与访谈法结合使用。不适用于脑力劳动的工作或处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等。的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等。 一、定性的方法一、定性的方法28( (四四) )关键事件技术关键事件技术(critical incide

34、nt technique CIT) (critical incident technique CIT) （略）（略） 关键事件法源自二战时由军队开发出来的关键事件法源自二战时由军队开发出来的“关键事变技术关键事变技术”，这种，这种技术在当时是识别各种军事环境下导致人力绩效的关键性因素的手段。技术在当时是识别各种军事环境下导致人力绩效的关键性因素的手段。在职位分析中，关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件。在职位分析中，关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件。 优点：对员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准均有效。优点：对员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准均有效。 缺点：

35、信息量有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境缺点：信息量有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境等信息。等信息。（五）工作日记（日志）法（五）工作日记（日志）法（略）（略） 工作日记（日志）法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工工作日记（日志）法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的方法。作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的方法。 优点：可靠性高，适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；优点：可靠性高，适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等信息，成适用于获取有关工作职责、工作

36、内容、工作关系、劳动强度等信息，成本较低。本较低。 缺点：使用范围小，信息整理工作量大，归纳工作烦琐。缺点：使用范围小，信息整理工作量大，归纳工作烦琐。 一、定性的方法一、定性的方法29( (六六) )工作实践法工作实践法 工作实践法是指由工作分析人员亲自从事工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。 优点：能够获得第一手资料，可以准确了优点：能够获得第一手资料，可以准确了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握

37、的工作或缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员 ；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。一、定性的方法一、定性的方法30（一）职位分析问卷法（一）职位分析问卷法（position analysis questionnaire, position analysis questionnaire, PAQPAQ） PAQPAQ法是美国普渡大学心理学家麦考密克等人耗费法是美国普渡大学心理学家麦考密克等人耗费1010年时间的研究成年时间的研究成果。其本质是一种问卷调查法，该问卷包括果。其本质是

38、一种问卷调查法，该问卷包括194194个标准化问项。个标准化问项。 优点：可以为每一项工作得出一个量化的分数，并按照得分排列顺序，优点：可以为每一项工作得出一个量化的分数，并按照得分排列顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于岗位评价。这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于岗位评价。 缺点：缺点： PAQPAQ法对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的法对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；职业适用性较差； PAQPAQ法没有对职位的工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的法没有对职位的工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异；差异；

39、PAQPAQ的可读性差，没有受过的可读性差，没有受过10101212年的教育无法理解其全部的内容。年的教育无法理解其全部的内容。二、定量的方法（略）二、定量的方法（略）31（二）管理职位描述问卷法（二）管理职位描述问卷法（management position management position description questionnaire, MPDQdescription questionnaire, MPDQ） MPDQMPDQ是专门针对管理性工作而设计的职位是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。该问卷从分析问卷。该问卷从9 9个方面对管理工作进行个方面对管理工作进行评定：人

40、员管理、计划和组织、决策、组织发评定：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询和行政管理。展、控制、代言人、协调、咨询和行政管理。 优点：对管理职位具有适用性和针对性。优点：对管理职位具有适用性和针对性。 二、定量的方法二、定量的方法32（三）通用标准问卷法（三）通用标准问卷法（common metrics questionnaire, CMQcommon metrics questionnaire, CMQ） CMQCMQ法是美国学者罗伯特编制的标准化职位分析问卷。该问卷从如下法是美国学者罗伯特编制的标准化职位分析问卷。该问卷从如下几个方面对职位进行评定：接受管理和实施

41、管理、知识和技能、语言的运几个方面对职位进行评定：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联用、利用视觉信息或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器或工具的使用、环系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器或工具的使用、环境条件、其他特征。境条件、其他特征。 优点：优点： 可以用来分析技术、半技术、管理和专业职位，适用面广；可以用来分析技术、半技术、管理和专业职位，适用面广； 分析结果用途广泛，可以用来编写职位说明书、进行培训需求分析分析结果用途广泛，可以用来编写职位说明

42、书、进行培训需求分析和设计绩效考核表；比职位分析问卷法更加具体化；和设计绩效考核表；比职位分析问卷法更加具体化； 可读性好，只要初中以上学历的人都能看懂问卷。可读性好，只要初中以上学历的人都能看懂问卷。 缺点：缺点： 内容太多因此使问卷太长；内容太多因此使问卷太长； 问卷某些内容可能与所分析的职位没有明显关系；问卷某些内容可能与所分析的职位没有明显关系； 对评分者的要求高。对评分者的要求高。二、定量的方法二、定量的方法33( (四四) ONET) ONET系统法（系统法（occupational information networkoccupational information netwo

43、rk） 该方法是由美国劳工部组织开发的职位分析系统，吸收了多种职该方法是由美国劳工部组织开发的职位分析系统，吸收了多种职位分析问卷的优点，目前已成为美国广泛应用的职位分析工具。位分析问卷的优点，目前已成为美国广泛应用的职位分析工具。（五）职能职位分析法（五）职能职位分析法(functional job analysis(functional job analysis，FJA)FJA) 该方法有两种：美国劳工部该方法有两种：美国劳工部(DOL)(DOL)的的FJAFJA系统；范纳系统；范纳(Fine)(Fine)的的FJAFJA系统。系统。 美国劳工部的美国劳工部的FJAFJA系统主要目的在于找

44、到一种能够对不同工作进行系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。该方法假设每种工作都量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。该方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据包括三种最基本的工作职能：数据(data)(data)、人员、人员(person)(person)、事务、事务(task)(task)，每种职能都划分出了若干难度等级。，每种职能都划分出了若干难度等级。 范纳的范纳的FJAFJA系统是在美国劳工部系统是在美国劳工部FJAFJA系统的基础上形成的，但是信系统的基础上形成的，但是信息更多。息更多。二、定量的方法二、定量的方法34( (六

45、六) )弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法 该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的因此在分析时主要是对与工作有关的5252个能力维个能力维度进行评价。度进行评价。( (七七) )职位分析计划表法职位分析计划表法 这是美国劳工部创立的一种职位分析法，结这是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。合了定性和定量两种方法。 在实践中，往往要根据职位分析的目的来选择合适在实践中，往往要根据职位分析的目的来选择合适方法；由于每种方法各有利弊，因此要将有关的方法方法；由于每种方法各有利弊，因此要将有关的方

46、法结合使用，以保证信息资料的准确、及时和全面。结合使用，以保证信息资料的准确、及时和全面。二、定量的方法二、定量的方法35 职位评价也称为岗位评价、职务评价或工作评价，是指采用一定职位评价也称为岗位评价、职务评价或工作评价，是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值做出评定，以作为员的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值做出评定，以作为员工等级评定和薪酬分析的依据。职位评价重在解决组织内部公平性的工等级评定和薪酬分析的依据。职位评价重在解决组织内部公平性的问题。问题。职位评价职位评价 什么是职位评价？什么是职位评价？36报酬要素及权重报酬要素及权重报酬要素子因素及权重报酬要素子因素及权重工作技能工作技能（？% %）专业知识（专业知识（？% %）努力程度努力程度（？% %）脑力强度（脑力强度（？% %）工作条件工作条件（？% %）工作环境（工作环境（？% %）工作责任工作责任（？% %）材料消耗和产品生产（材料消耗和产品生产（？% %）要素计点法报酬要素的结构量化示例要素计点法报酬要素的结构量化示例