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1、第二章 工作（职务）分析教学目的和要求教学目的和要求 了解工作分析的含义和工作分析的相关概念，正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用，重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。教学重点和难点教学重点和难点 工作分析的步骤和工作分析的方法教学方法和手段教学方法和手段 课堂讲授、案例分析本 章 重 点v工作分析的含义与内容v工作分析相关概念v工作分析的流程v工作分析方法v工作说明书本章主要内容第一节 职务分析概述第二节 职务分析方法第三节 职务说明书v2000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破坏了许多家园，其中，就包括一些“AAA除尘器公司”员工的家园。因为要重建家园，不少质量
2、检测员离职。为了不影响生产，“AAA除尘器公司”不得不招募了20名新的质量检测员。但是，新检测员上任不久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。v 问题原因在于:AAA除尘器公司是家规模较小的公司，原来的质量检测员工作纯熟，因而，忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子，不热心指点，于是出现了质量检验方面的危机。更大的危机在于由于质量检测环节的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。v 公司人力资源副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称“亡羊补牢，犹未为晚”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现8名仅存的老质量检测员过分夸大质量检测的重要性，而当
3、人力资源副总指出这一点的时候，8名老质量检测员感到受了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向CEO告急。v CEO情急之下，邀请了B大学工商管理学院人力资源管理教授C先生帮忙。C先生经过考察发现“AAA除尘器公司”现有的8名老质量检测员是问题解决的关键。经过周密考虑，C先生出台了一套标本兼治的行动方案。导入案例导入案例？第一节第一节 职务分析概述职务分析概述走进HRM讲授与训练单元小结思考题：思考题：张三不适合在公关部工作张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是他对同事和客户总是爱理不理爱理不理,拉着长脸。（某业务员的处理投诉和拉着长脸。（某业务员的处理投诉和请客户吃饭的故事）请客户吃饭的故事
4、）u李四作质检科长真是人尽其才李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术本人不仅技术过硬过硬,而且对待工作一丝不苟。而且对待工作一丝不苟。u王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩。劳动报酬与努力程度挂钩。u赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性挑战性,而且有较大的自由度而且有较大的自由度,很适合自己干一番很适合自己干一番事业的雄心壮志。事业的雄心壮志。思考：从这些议论会想到思考：从这些议论会想到人事匹配的人事匹配的什么？什么？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑u为什
5、么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？u为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？u为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？u为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么会有工作没人去做，贻误战机？u为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？u为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？u为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？低
6、、福利太少？u为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？u为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？u为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？u为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？我们需要发展！我们需要改变！我们需要发展！我们需要改变！为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？u我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？u我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需
7、要多少工作人员？u我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？u我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？u我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？u我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？一、工作分析的含义一、工作分析的含义v 工作分析(job analysis)，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。v通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两
8、个主要的问题：v第一，“某一职位是做什么事情的?”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。v 第二，“什么样的人来做这些事情最适合?”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。工作分析的内容（续）“工作内容（工作内容（WhatWhat）责任者（责任者（WhoWho）工作岗位（工作岗位（WhereWhere）工作时间（工作时间（WhenWhen）怎样操作（怎样操作（HowHow）为何要做（为何要做（WhyWhy）服务对象（服务对象（for Wh
9、omfor Whom） 工作分析的内工作分析的内容容( (一一) )工作内容工作内容1、工作活动内容和任务；2、工作过程和程序；3、工作方式:所采用的机器、设备、工具和辅助工作4、制造的产品和提供的服务；5、个人的职责；6、工作标准 ( (二二) )工作条件工作条件1、报告关系；2、工作条件和工作环境；3、工作日程安排 ( (三三) )任职资格任职资格1、个人因素:性格、兴趣、爱好；2、 所需的学历、专业和其他培训；3、工作经验；4、所需的知识、技能、能力；5、其他身体和生理要求案例案例 工作职责分歧工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的
10、液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责
11、任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。引出问题机床周围地板的清洁工作谁谁来做？这就需要进行岗位分析，确定职责！这就需要进行岗位分析，确定职责！为什么进行职务分析？为什么进行职务分析？v 岗位评估人员岗位评估人员v 各职能经理各职能经理v 高层管理人员高层管理人员v 在职人员自己在职人员自己为什么进行岗位分析？为什么进行岗位分析？v 招聘人员招聘人员v 培训师培训师v 绩效评估人员绩效评估人员v 个人发展计划个人发展计划v 公司规划人员公司规划人员公司：公司：
12、结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ 在组织结构下在组织结构下应该应该设置多少职位，招收多少人？设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以胜任这个职位？哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我如何评价员工的工作业绩？我应该
13、如何指导下属在企业内的发展？我应该如何指导下属在企业内的发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题员工：员工：我的责任范围是哪些？我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我的工作标准是什么？ 我在这个企业里将如何发展？我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题 企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：人力资源部： 如何合理配置各部门人力资源？如何合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？如何选拔合适的人到合
14、适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？ 针对个人的分析针对个人的分析 针对员工的分析针对员工的分析 绩效评估绩效评估工作分析工作分析职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪酬政策薪酬政策培训及人力资源开发培训及人力资源开发人人力力资资源源管管理理模模式式招聘招聘甄选甄选二、职务分析的基本术语v要素：要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。v任务任务:指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。v责任
15、责任：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。职位职位:个体须完成的一组互相联系的职责的集合。职务职务: :指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。职系职系（职种）：职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。v职组：职组：若干工作性质相近的的所有职系的集合。v职级：职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。v职等：职等：不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。注：职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系
16、列；职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。同医职等的所有职位，不管属于何职级，其薪金相同。w职务分析职务分析 ( (工作分析)w职务描述职务描述:指根据职务分析的结果，用书面的形式加以描述、整理成文的过程。w 职务规范职务规范:指完成某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历。职系、职组、职等之间的关系与区别职系、职组、职等之间的关系与区别 职等职等职职 职职组组 系系 职级职级 54321 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职 高高 等等 教教 育育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研人员科研人员助理工程助理工程师师工程师工程师高级工
17、程高级工程师师实验人员实验人员实验员实验员助理实验助理实验师师实验师实验师高级实验高级实验师师图书、资料、图书、资料、档案档案管理员管理员助理馆员助理馆员馆员馆员副研究馆副研究馆员员研究馆员研究馆员科学研科学研究究研究人员研究人员研究实习研究实习员员助理研究助理研究员员副研究员副研究员研究员研究员医疗卫医疗卫生生医疗、保健、医疗、保健、预防预防医士医士医师医师主治医师主治医师副主任医副主任医师师主任医师主任医师医疗医疗卫生卫生护理护理护士护士护师护师主管护师主管护师 副主任护师副主任护师主任护师主任护师药剂药剂药士药士药师药师主管药师主管药师 副主任药师副主任药师主任药师主任药师其他其他技士技
18、士技师技师主管技师主管技师 副主任技师副主任技师主任技师主任技师企业企业工程技术工程技术技术员技术员助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师正高工正高工会计会计会计员会计员助理会计师助理会计师会计师会计师高级会计师高级会计师统计统计统计员统计员助理统计师助理统计师统计师统计师高级统计师高级统计师管理管理经济员经济员助理经济师助理经济师经济师经济师高级经济师高级经济师农业农业农技人员农技人员农技员农技员助理农艺师助理农艺师农艺师农艺师高级农艺师高级农艺师新闻新闻记者记者助理记者助理记者记者记者主任记者主任记者高级记者高级记者广播电视广播电视播音播音三级播三级播音员音员二级播音员二级播
19、音员一级播音一级播音员员主任播音指主任播音指导导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理编辑助理编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术编辑技术编辑技术设技术设计员计员助理技术编辑助理技术编辑技术编辑技术编辑校对校对三级校三级校对对二级校对二级校对一级校对一级校对工作分析的时机特别提醒特别提醒v威达公司是国内威达公司是国内ITIT业颇具规模的公司之一，由于业务发业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑
20、维修。具有计算机相关专业本科芯片维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。v招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6 6名候选人由名候选人由业务部门面试。但是业务部门面试。但是6 6名候选人或不能满足岗位要求，名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。司录用。三、职位分析的作用三、职位分析的作
21、用职职位位分分析析职位评估职位评估招招 聘聘工作目标工作目标 的设定的设定任职资格任职资格能力考察能力考察确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。确定职位对公司的贡献大小，用于确定薪酬范围。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。了解职位的情况，选择合适的人到合适的工作岗位。工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作工作目标的设定是业绩管理与绩效考核的基础，工作目标是该职位的应负责任的量化（实化）。目标是该职位的应负责任的量化（实化）。包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。训等工作的任职资格能力考察
22、。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位说明（名称）报酬评估绩效管理选拔/再分配怎样评估员工的胜任状况怎样判断候选人资格何为绩效考核重点继任计划职位培训职位的继任要求职位的培训需求怎样报酬员工v本单元要求重点掌握工作分析的概念和内容，以及与此相关的基本术语和它们之间的相互关系，为下面的学习和实际的工作分析奠定基础。第二节第二节 职务分析的方法职务分析的方法走进HRM讲授与训练单元小结讲授与训练实践法实践法观察法观察法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法工作分析人员工作分析人员亲自从事亲自从事所需研究的所需研究
23、的工作工作。 可以准确地了解可以准确地了解工作的实际任务；工作的实际任务； 在体力、知识、经验等方面对任职者的要求；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适用于适用于短期内可以掌握的工作短期内可以掌握的工作。 不适用于不适用于需要进行需要进行大量训练大量训练和和危险的工作危险的工作。打字员工作分析人员工作分析人员观察观察所需分析的工作的过程。所需分析的工作的过程。 优优 点：点： 工作分析人员能够工作分析人员能够比较全面、深入地了解比较全面、深入地了解工作的要工作的要求求适用于适用于工作内容主要是由工作内容主要是由身体活动身体活动来来完成的工作。完成的工作。 缺缺 点：点： 不适用于不适用
24、于脑力劳动成分较高的工作脑力劳动成分较高的工作和和处理紧急情况处理紧急情况的间歇性工作的间歇性工作。 与与工作的承担者面谈工作的承担者面谈是收集信息的是收集信息的一种有效方一种有效方法。法。 （最有发言权！最有发言权！）。 主要主要类型：类型： 个别访谈法个别访谈法 工作之间有明显差别时使用，工作之间有明显差别时使用， 时间比较充分的情况下采用。时间比较充分的情况下采用。 群体访谈法群体访谈法 多名员工从事同样的工作时使用。多名员工从事同样的工作时使用。U 你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？U 主要的职责有哪些？主要的职责有哪些？U 如何去完成它们？如何去完成它们？U 在哪些地点工作
25、？在哪些地点工作？U 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？U 基本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？U 工作有哪些环境和条件？工作有哪些环境和条件？U 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？U 工作的安全和卫生状况如何？工作的安全和卫生状况如何？ 选择选择最了解工作内容、最能客观描述职责的最了解工作内容、最能客观描述职责的员工员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方选择对方进行访谈的原进行访谈的原因，因，目的是目的是不要让不要让对方有对方有正在进行绩效
26、考核的感觉正在进行绩效考核的感觉。 事先准备一份完整的事先准备一份完整的访谈问题表访谈问题表，重要的问题重要的问题先问先问，次要的问题，次要的问题后问。后问。 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据然后根据重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些虽不常见但却是很重要那些虽不常见但却是很重要的问题。的问题。 在访谈过程中，工作分析人员在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息只是被动地接受信息。 如果出现如果出现不同的看法不同的看法，不要与员工争论。不要与员工争论。 如果出现如果出现对主管人员进行抱
27、怨对主管人员进行抱怨，工作分析人员，工作分析人员不要介入。不要介入。 不要流露出不要流露出对对工资待遇工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会方面有任何兴趣，否则员工会夸大夸大自己的自己的职责。职责。.访访谈结束后，谈结束后，将收集到的材料请将收集到的材料请任职者和他的直属上司任职者和他的直属上司仔细仔细阅读一遍，以便做修改和补充。阅读一遍，以便做修改和补充。 优优 点：点： 能够能够简单、迅速地简单、迅速地收集工作分析资料，收集工作分析资料，适用性强适用性强。 由任职者由任职者亲口亲口讲出工作内容，讲出工作内容，具体而准确具体而准确。 缺缺 点：点： 被访谈者被访谈者往往夸大往往夸大其承担的责任和
28、工作的难度其承担的责任和工作的难度， 容易引起容易引起工作分析资料的失真和扭曲。工作分析资料的失真和扭曲。个人访谈实例v个人访谈设计：“解密研究生虐猫事件”20052005年底，年底，“上海某著名大学研究生虐杀上海某著名大学研究生虐杀3030只小猫只小猫”的消的消息，引发网络震动息，引发网络震动-研究生小张在短短几个月中，先后收养研究生小张在短短几个月中，先后收养了近了近3030只小猫。可是养不了多久，这些小猫就全部被小张遗弃只小猫。可是养不了多久，这些小猫就全部被小张遗弃了。更加令人震惊的是，这些小猫在被遗弃之前，很多都遭到了。更加令人震惊的是，这些小猫在被遗弃之前，很多都遭到了小张的痛打，
29、有的甚至被打到了大小便失禁的程度。人们在了小张的痛打，有的甚至被打到了大小便失禁的程度。人们在震惊之余又很难理解，一个名校的高材生为什么要这么做。震惊之余又很难理解，一个名校的高材生为什么要这么做。解密研究生虐猫事件课堂作业 参考上面所讲个人访谈法的基本知识，为参考上面所讲个人访谈法的基本知识，为“解密研究生虐猫事件解密研究生虐猫事件”设计访谈提纲，并设计访谈提纲，并在课堂上进行模拟访谈。在课堂上进行模拟访谈。 （选一组展示）选一组展示）4、问卷调查法v通过结构化的问卷收集信息的一种方法。v问卷设计质量是成败的关键。提出的问题尽量简单易懂，避免理解歧义；问题范围尽量广泛，避免遗漏；问卷设计尽量
30、结构化。v优点：不必亲临现场，手续简便，便于全面调查，得到广泛资料，节省时间，费用低，速度快，便于资料整理。v缺点：被调查者主观态度对调查结果干扰性大，问卷设计费时、费力，费用高。4.问卷调查法问卷调查法(1)职位分析问卷法(PositiOn Analysis Questionnaire，PAQ)(以员工为导向） PAQ是由心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。“职位分析问卷职位分析问卷”（PAQ）它有）它有194个工作个工作元素，共分为六个部分：元素，共分为六个部分：v资料投入资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。-使用程度v用脑过程用
31、脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料）-所需时间。v工作产出工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）-适用性。v与他人关系与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）-对工作的重要性。v工作范畴工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）-发生的可能性。v其他工作特征其他工作特征（其他有关工作的活动、条件与特征）-特殊计分PAQ 5个基本尺度v具有决策、沟通能力；v执行技术性工作的能力；v身体灵活性与体力活动；v操作设备与器具的能力；v处理资料的能力及相关的条件。 职位分析问卷法 PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有
32、点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAQ的可读性差，没有受过10-12年的教育无法理解其全部的内容。 v(2)管理职位描述问卷MPDQ)v管理职位描述问卷法是托诺（W.W.Tornow和平托（P.R.Pinto）于1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的，定型于1984年，与PAQ方法类似.v所谓MPDQ（management position description question）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的
33、一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法.见教材P79 5.关键事件法(CIT)v 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：v导致事件发生的原因v有效和无效行为的特征现象v行为的后果v工作者可以控制的范围及努力程度的评估关键事件法示例关键事件法示例 分析客体：打字员分析客体：打字员v关键事件：关键事件：v注意打印稿中不正确的地方，检查并改正；注意打印稿中不正确的地方，检查并改正；v修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来像打印版；修饰每侧都是方边的稿件，使它看起
34、来像打印版；v检查即将寄予出的打印文件并纠正错误；检查即将寄予出的打印文件并纠正错误；v当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册；当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册；v经常将图表放错位置；经常将图表放错位置；v由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等关键信息上出错关键信息上出错；v当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对；当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对；v打印排版错误，以致必须重打打印排版错误，以致必须重打600800页。页。概括命名：打字员准确、整洁的工作概括命名：打字
35、员准确、整洁的工作品性与能力品性与能力v从以上关键事件的分析与概括中，得出数个任职资格条件，采用打分法按重要程度给分，确定每个任职资料条件的权重值。然后以此作为评价的指标体系。v打分重要程度分类：v1-很不重要；2-比较重要；3-重要；4-非常重要；5-极其重要（1）工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。v工作日志填写说明工作日志填写说明v（1） 请在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填切忌在一天工作结束后一并填写。v（2）要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的
36、完整性。v（3）请提供真实的信息，以免损害您的利益。v（4）请注意保留，防止遗失。v感谢您的真诚合作!v（正文） 工作曰志填写实例v 5月29曰v 工作开始时间 8：3Ov 工作结束时间 17：3O 工 作 日 志姓名：年龄：岗位名称：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写日期自 月 日 至 月 日某公司员工工作日志实例6.工作日志法工作日志法职位分析方法的比较职位分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易
37、于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念第三节第三节 工作分析的具体实施工作分析的具体实施一、工作分析的步骤一、工作分析的步骤二、工作说明书的编写二、工作说明书的编写三、工作说明书的发展趋势三、工作说明书的发展趋势外外 部部 专专 家家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工工 作作 记记 录录职业名称词典职业名称词典收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述（
38、J.DJ.D）工作规范工作规范（J.SJ.S）一、工作分析的步骤一、工作分析的步骤 (一)准备阶段 1确定工作分析的目的和用途。 2成立工作分析小组。 3对工作分析人员进行培训。 4做好其他必要的准备。 (二)调查阶段 1制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 2根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 3搜集工作的背景资料 4搜集职位的相关信息。 (三)分析阶段 1整理资料 2审查资料 3分析资料 (四)完成阶段 1编写工作说明书 2对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。 3将工作分析的结果运用于人力
39、资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。 W公司的工作分析实施方案公司的工作分析实施方案 一、背景vW公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效的组织运行，需实施工作分析。 二、目的v通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。工作分析步骤的案例说明工作分析步骤的案例说明 三、工作分析的内容
40、与结果三、工作分析的内容与结果v本次工作分析要完成下列工作内容：v了解各个职位的主要职责与任务。v根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及职位在组织内外的关联关系。v确定各个职位的关键绩效指标。v确定工作任职者的基本要求。v工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书。 四、需要的资料四、需要的资料v组织机构图v各部门职能说明书v工作流程图v职权体系表v岗位责任制v人员名单W公司的工作分析实施方案公司的工作分析实施方案 五、工作分析的方法五、工作分析的方法v资料调研法v工作日志法v访谈法v职位调查表法v现场观察法法 六、工作分析的实施者六、工作分析的实施者v本次工作分析由某
41、大学专家组和W公司有关人员共同组成工作分析实施小组。该实施小组的组成为：某大学的专家组，负责项目的总体策划与实施；w公司人力资源部人员，作为项目的协调与联络人；W公司的高层领导，提出总体的原则并对工作结果进行验收。W公司的工作分析实施方案公司的工作分析实施方案 七、工作分析的实施程序七、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。 阶段一阶段一：准备阶段（5月10日一5月20日）v对现有资料进行研究。v选定待分析的职位。v设计调研用的工具。 阶段二阶段二：实施阶段（5月 21日一6月30日）v召开员工会议，进行宣传动员。v制定具体的调研计划。v记录工
42、作日志。v实施访谈和现场观察。v发放调查表。 阶段三阶段三：结果整合阶段（7月1日一7月20日）v对收集来的信息进行整理。v与有关人员确认信息，并做适当的调整。v编写职务说明书。W公司的工作分析实施方案公司的工作分析实施方案 在编写工作说明书时，一般都要按照一定地格式来进行，这里我们首在编写工作说明书时，一般都要按照一定地格式来进行，这里我们首 先来看几种工作说明书的格式先来看几种工作说明书的格式 工作说明书范例工作说明书范例12、工作说明书地编写、工作说明书地编写5.26.2工作分析的具体实施工作分析的具体实施工工作作说说明明书书范范例例2工作说明书地编写工作说明书地编写二、工作说明书的编写
43、二、工作说明书的编写一般来说 , 一个内容比较宪整的工作说明书都要包括以下几个具体项目: (1)职位标识 (2) 职位概要 (3 )履行职责 （4）业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作、的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。 其中 (1)(7) 项都属于工作描述工作描述 , 第 (8) 项任职资格属于工作规范工作规范 , 下面将结合这些项目来具体解释一下应该如何编写工作说确书。 1. 1. 职位标识。职位标识。这就如同职位的一个标签, 让人们能够对职位有一个只直观的印象 , 一般要包插以下几项内容 : 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和 职位薪点。v
44、职位编号职位编号主要是为了方便职位的管理 , 企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。v职位名称职位名称确定时应当简洁明确 , 尽可能地反映职位的主要职责内容 , 让别人一看就能够大概知道这一职位主要是干什么的 ; 职位名称中还要反映出这一职位的职务 .v职位薪点职位薪点是工作评价所得到的结果 , 反映了这一职技在企业内部的相对重要性 ,是确定这一职位基本工资据准的基础。 2、工作说明书的编写、工作说明书的编写销售部经理职务描述职务名称：销售部经理 所属部门：销售部职务代码：XS- - 直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于
45、团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施计划建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持服务6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求 2. 职位概要职位概要。就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大明要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力
46、提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。工作说明书地编写工作说明书地编写招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021 工资等级：9-13直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员
47、的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况 3履行职责。履行职责。就是职位概要的具体细化，要描述这一职位就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。在实践过程中，这一以及每项职责的主要任务和活动。在实践过程中，这一部分是相对较难的，要经过反复的实践才能准确地把握。首先，要部分是相对较难的，要经过反复的实践才能
48、准确地把握。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务。地细分，分解为不同的任务。 职位职位 主要职责主要职责 职责分解职责分解2、工作说明书地编写、工作说明书地编写4.0 1.03.0 2.0 1. 1 1。2主要工作职责主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分。这一部分是职位说明书的核心部分。主要工作内容（按重要性顺序排列）主要工作内容（按重要性顺序排列）每个职位都有若干项职责，最多不超过每个职位都有若干项职责，最多不超过1010项，最少不能少于项，最少不能少于4 4项，一般为项，一
49、般为6 6至至8 8项。项。每项职责都有一个概括，用几个关键字来每项职责都有一个概括，用几个关键字来概括说明该项概括说明该项工作内容工作内容，然后再具体描述，然后再具体描述怎么干怎么干，有什么，有什么限制条件限制条件，所要达成什么，所要达成什么结果结果。主要工作职责主要工作职责v 例如：某行政助理的第例如：某行政助理的第4 4项工作是负责公司车项工作是负责公司车 辆管理，可以写成：辆管理，可以写成：“4.4.车辆管理车辆管理按照车辆管理规定，审批用车申请，监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆，并进行日常考核。”v 又例：财务部某职位，其第三项职责是：又例：财务部某职位，其第三项职责是：“3.3.流
50、动资金管理流动资金管理.预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求，保持足够的流动现金和获得最高的回报。”主要工作职责主要工作职责v 再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘再例：人力资源部某经理的职责之一是招聘 员工，可以写成：员工，可以写成：“1.1.招聘招聘. .辨别，选择，面试，推荐，聘请合格的人选，在时间，成本和素质上满足用人部门的要求。公式：公式：用动词表示反应或行动+ +行为对象+ +限制条件+ +要达到的结果+ +考核标准v将职位的活动分解完之后，就要针对每项任务来进行描述。描述时一般要注意下面几个问题：v(1)要按照动宾短语的格式来描述，既按照“动词+宾语+目的状语”的格式