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1、计划职能计划职能n中国有句古话 “计划赶不上变化”。一项计划之所以中途夭折，往往是变化在其中起作用，而这种变化的根源一般都是计划时的不严密造成的。我们做计划时的依据一般都来源于自身的经验，而这种经验往往会因特殊情况的存在而失去其必然性。案例：难道我没有计划吗案例：难道我没有计划吗? 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发款项的方式从厂家批发5000箱。箱。同时招一批临时工以每瓶同时招一批临时工以每瓶2角回扣的角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆
2、代销。但因促销不力，宾馆代销。但因促销不力，2000箱箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定如何界定“计划计划”呢？呢？ 提提 纲纲n计划概述计划概述n计划的程序和方法计划的程序和方法n预测预测n决策决策n目标和目标管理目标和目标管理n项目和项目管理项目和项目管理5.1 计划概述计划概述n计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动：动词特征动词特征：计划是指对各种企业目标的分析、制定和调整以及对企业实现这些目标的各种可行方案的设计这
3、一系列相关联的行为、行动或活动；名词特征名词特征：计划就是指计划活动的结果，包括企业使命和目标的说明以及战略、政策、预算等计划方案。n管理者把计划作为一种特定的管理行为。让企业中每个人都清楚了解了工作的目标和目的以及实现它们的方法，每个人的工作才能取得有效的成果；n哈罗德孔茨：计划工作是一座桥梁计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们所去的对岸连接起来，以克服这一天堑。计划概述计划的内容计划的内容 “5W1H”5W1H”计划的特征计划的特征（1 1）目的性）目的性u在企业中，各种计划及其所有的派生计划，都应该有助于完成企业的总目标和各个阶段的目标；u一个企业能够生存，首要的一点就是通过有意
4、识的合作来完成群体的目标目标，这是管理的管理的基本特征基本特征；u计划工作是最明确反映管理基本特征的主要职能活动行动目标性行动目标性。（2 2）首位性）首位性 u计划、组织、领导和控制等管理活动都是为了支持实现企业支持实现企业的目标的目标，计划工作确保行动目标性行动目标性，因此，计划工作在所有管理职能中具有首位性；u在实践中所有的管理职能相互交织形成一个行动的网络行动的网络；u计划对组织、领导工作的影响表现在：企业要实现某一特定的目标，可能要在局部或整体上改变企业的组织结构，局部或整体上改变企业的组织结构，如新职能部门、新部门管理者，调整和充实关键部门的人员以及培训员工等。又影响到领导方式和激
5、励方式；u计划是控制的基础，为控制工作提供标准。因为控制就是纠正偏离计划的偏差，以保证计划的目标能够实现。显然未经未经计划的活动是无法控制的，没有计划指导的控制是无意义的计划的活动是无法控制的，没有计划指导的控制是无意义的；计划计划控制控制计划循环计划循环。计划位于各个职能的首位计划位于各个职能的首位（3 3）普遍性）普遍性 u计划工作的特点和范围随管理者的层次、职权不同而不同，计划工作是每位管理者无法回避的职能工作计划工作是每位管理者无法回避的职能工作；u高层管理者负责制定战略性计划，具体的计划由下级完成（集权与分权集权与分权）；人的能力是有限的，工作却是纷繁复杂的人的能力是有限的，工作却是
6、纷繁复杂的，即使是最聪明、最能干的领导人也不可能包揽全部的计划工作；授予下级某些制定计划的权力，还有助于调动调动下级的积极积极性性，挖掘下级的潜力，使下级感受到自身存在的价值。（4 4）效率性）效率性 u计划的效率是用来衡量计划的经济效益经济效益的。它是用实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益利益，扣除扣除为制定和实施计划所需要的费用费用和其他预计不到的损失损失之后的总额来测定的； u要使计划工作有效，强调计划效率：不仅要确保实现目标（效益：达到组织目标的程度）确保实现目标（效益：达到组织目标的程度）；组织中成员个人或群体的满意程度满意程度，不满意或不高兴，则计划甚至连目标都不可能实现；
7、要从众多方案中选择最合理的资源配置方案，以求得合理合理利用资源和提高效率利用资源和提高效率（效率是指投入和产出之间的比率，最小的投入，最大的产出）；u案例：裁员是把双刃剑。案例：裁员是把双刃剑。（5 5）创造性）创造性u计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因而它是一个创造性的管理过程；u它是对管理活动的设计，这一点类似于一项产品或一项工程的设计。正如一种新产品的成功在于创新新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。计划的类型计划的类型(1) (1) 按计划期限分类按计划期限分类( (长计划、短安排长计划、短安排) ), 分为:u长期计划长期计划：期限
8、一般在5年以上，它规定在这段较长的时间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目状态和目标标，是企业发展的蓝图企业发展的蓝图。u中期计划中期计划：在15年期间，中期计划来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测执行情况和预测到的具体条件变化进行编制。它比长期计划更详细、更具体，具有衔接衔接长期计划和短期计划的作用，它赋予长期计划具体内容，又为短期计划指明了方向。u短期计划短期计划：在年左右。短期计划比中期计划更为详细具体，能够满足具体实施的需要具体实施的需要，短期计划与企业中每个成员都密成员都密切相关切相关，它的实施是实现企业整体目标和战略计划的基础。投资利润率投资利润率2
9、0%红利不下降红利不下降更为社会所瞩目更为社会所瞩目第一年：投资利润率年第一年：投资利润率年8%红利红利1美元；美元； 现有产品在现有现有产品在现有 市场中维持形象市场中维持形象 ；第二年：投资利润率年第二年：投资利润率年10%红利红利1美元；美元；现有产品在新现有产品在新 市场中改进形象市场中改进形象第三年第三年 销售量达到多少；销售量达到多少； 产品成本降低多少产品成本降低多少 ； 产品质量如何改进；产品质量如何改进； 技术如何改进；技术如何改进； 长期计划长期计划long-term plans(5年以上年以上)中期计划中期计划middle-term plans(15年年)短期计划短期计划
10、short-term plans(1年以内年以内)(2) (2) 按计划的层次分类按计划的层次分类，可分为：u战略计划战略计划是确定组织主要目标目标、采取行动并合理配置实现目合理配置实现目标所需资源标所需资源的一种总体规划。它是一种方向性决策方向性决策，是一种受环境约束性受环境约束性决策。战略计划一般由组织的高层管理者来制定，是关于企业长期利益最大化长期利益最大化的决策。u侧重于确定企业要做“什么事”（What）以及“为什么”（Why）要做这件事。战略计划时间跨度长，涉及范围广；内容比较抽象抽象，不要求不要求直接的操作性；计划的前提是不确定计划的前提是不确定的的，具有较高的风险性。u战略计划战
11、略计划就是一种长期计划长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划（历史数据、外推法、未必能反映外部环境的变化）。战略计划并不是一般的长期计划，而是在对企业内外环境进行战略分析并做出具有战略意义的决策的基础上而制定的长期计划。u战术计划战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具有更大的灵活性；u它是战略计划的一部分，服从于战略计划，为实现战略目标服务；u战术计划一般由中层管理者制定，时间跨度较短，内容也比较具体，是实施总战略计划的步骤和方法，回答由是实施总战略计划的步骤和方法，回答由“何人何人”在在“何时何时”、“何地何地”、通过、通过“何种办法何种办法”以及使用以及使用“多少多少资源资源
12、”来做这事来做这事。u作业计划作业计划是根据战略计划和战术计划而制定的执行性计划，目的是指导管理者逐步而又系统地实施战略及战术计划规定的任务；u它一般由下级管理者制定，时间跨度短且非常具体，涉及到每一天工作活动的安排。(3) (3) 按计划的内容分类按计划的内容分类，可分为：u综合性计划综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安全面的规划和安排排。战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划也有的是综合性的，如年度生产经营计划；u专业性计划专业性计划则是对某一专业领域专业领域职能工作所作的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实分解和落实，如：产品研发计划、生产计划、
13、销售计划、人力资源计划、设备维修计划和技术改造计划、项目计划项目计划；u 二者关系二者关系：局部与整体，可长可短。长期战略计划长期战略计划财务、营销、财务、营销、R&DR&D、生产、生产、HRHR长期和短期计划长期和短期计划财务、营销、财务、营销、R&DR&D、生产、生产、HRHR计划计划个人计划个人计划组织层次组织层次年终奖或业绩发放依据年终奖或业绩发放依据公司级长期计划占75%年度计划占25%职能部门级长期计划占50%年度计划占50%一线员工长期计划占25%年度计划占75%最高管理者最高管理者职能部门主管职能部门主管职能经理职能经理职工个人职工个人计划的类型计划的类型补充：按职能空间划分补
14、充：按职能空间划分 财务计划财务计划业务计划业务计划人事计划人事计划 企业经营“六字诀”：人、财、物；产、供、销计划的要素计划的要素计划要素是一种层次体系抽象抽象具体具体 长虹:产业报国宗旨宗旨目标目标战略战略政策政策程序程序规则：最简单形式计划规则：最简单形式计划方案：综合性的计划方案：综合性的计划预算：数字形式的计划预算：数字形式的计划(1) (1) 宗旨（宗旨（MissionMission）u宗旨是一个企业继续生存的目的或原因，它反映的是企业的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性的问题；u企业内每个管理层次都应在明确理解宗旨的基础上进行自己的工作；u要确定一个企业的宗旨，首先必须回答一个
15、问题：我们在管理上试图要为谁来干什么?伦理伦理（道德和价值观的准则，善恶，好坏），“使民以刑，使民以刑，民免而无耻；使民以仁，有耻且格民免而无耻；使民以仁，有耻且格” 论语；管理者的伦理（有道德的人，合乎伦理的领导）管理者的伦理（有道德的人，合乎伦理的领导）；社会责任社会责任：组织的利益相关者(应该是内部和外部都受益)。思思 考考 题？题？n思考：大学的使命？思考：大学的使命？教书育人、科学研究、服务社会n思考：医院的使命？思考：医院的使命？治病救人n思考：法院的使命？思考：法院的使命？解释和执行法律 n思考：企业的使命？思考：企业的使命？提供商品和服务如：杜邦公司：通过化学来得到更好的东西。
16、 AT&T：为社会提供信息沟通工具和服务。n思考：银行的使命？思考：银行的使命？把公众的积蓄导向生产性投资宗旨或使命宗旨或使命Purpose or Mission 渴望将百事打造成为全球卓越的消费品公司，集中于快捷食品和饮料，我们寻求为投资者带来健康的财务回报，并为员工、商业伙伴和社区提供成长和致富机遇。我们尽全力用诚实、开放、公正和正直的原则行事。成为世界上最成功的计算机公司，并为服务的市场提供最佳顾客体验。为实现这一目标，戴尔满足下列顾客期望：最有质量、领先技术、具有竞争力的价格、个人和企业责任，一流服务和支持、灵活的定制化能力，优良的企业公民和财务稳定性。提供优质超值的品牌产品和服务，美
17、化世界各地消费者的生活。作为回报，我们将获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而使我们的员工、股东及我们生活和工作所处的社区共同繁荣。百事的百事的使命使命戴尔的戴尔的使命使命保洁的保洁的使命使命(2) (2) 目标（目标（ObjectiveObjective）u目标是在充分理解企业宗旨的条件下建立的，它是任何一项活动的预期结果预期结果；u企业中各个管理层次都应该建立自己的目标，但是企业低层目标必须和企业高层目标相一致目标相一致；u要成功地确立一个企业目标： 首先应尽量将目标量化目标量化（目标量化，时间量化）； 其次，实现目标的时间应该尽量具体； 最后，确定的目标应既具有挑战性挑战性又
18、能够实现能够实现。(3)(3)战略（战略（StrategyStrategy）u对企业来说，战略是为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲；u战略的目的是通过一系列的主要目标和政策来决定组织未来的长远发展，它并不涉及企业如何去实现目标。(4) (4) 政策（政策（PolicyPolicy）u政策是预先确定的用来指导或沟通决策过程中思想和行为的明文规定明文规定；u制定政策应该分析企业目标。任何一个部门都要制定自己部门的政策，但是不同部门的政策应该相互协调，它们的目标应该是企业整体利益最优企业整体利益最优；u制定政策应注意以下几方面。制定政策必须以
19、客观存在的真实信息为基础；政策应该是明确明确的、可理解的、易于文字表达的；政策是用来指导行动指导行动的；政策应该既灵活又稳定灵活又稳定（与管理层次成正比关系），这两者并不矛盾，而是相互依赖的；u一般来说，政策允许有例外，中国人管理方法政策允许有例外，中国人管理方法“方圆方圆”。(5)(5) 程序（程序（ProcedureProcedure）u程序是为完成某一特定计划而规定的一系列步骤一系列步骤；u企业中许多管理活动是重复发生重复发生的，处理这类问题应该有标准的过程，这就是程序；u如果说政策是人们思考问题的指南思考问题的指南，那么程序则是行动的指行动的指南南，它详细说明完成某种活动的准确方式，其
20、实质是对未来要进行的行动规定时间顺序；uStandard ProcessStandard Process；u日本企业还要求 Standing WorkStanding Work。(6) (6) 规则（规则（RuleRule）u规则是一种最简单的计划最简单的计划。它是指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体的、详细的规定。比如，在某个特定场所要求戴安全帽就是一种规则；u规则和程序在定义上可能有一些重叠。程序由许多步骤组成，若不考虑时间顺序，其中的一步可能就是规则；u与政策相比，规则主要阐明某一活动中必须遵循的法则，具有强制性。u制定政策、程序和规则都是为了指导实现企业目标的行动指导实现企业目标
21、的行动。很多情况下，目标是不够明确的，各部门可能会制定出相互间冲突的目标，这样，企业就有必要制定政策、程序和规则，而且它们应该比作为基础的目标更明确、更具体、更易于理解；u规则不允许有例外。(7) (7) 规划（规划（ProgramProgram）u规划是为实施某一既定方针而做的一个综合性计划。它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源等；u规划有大有小，比如，航空公司用几亿美元购买喷气式飞机机群的（大规划）；一个企业质量管理小组的活动规划（小）；u规划的时限也差别很大，长远的规划如企业为提高员工素质制定的5年培训规划；u规划一般是粗线条的、纲要性的；u许多大的规划都需要有派生
22、出来的小的规划来支持，每个小的规划也都会给总的规划带来影响。由于计划工作的质量总是取决于薄弱环节，小规划的不当或失误最终会耽误主要规划的完成，甚至造成不必要的费用和利润损失。因此，规划工作的各个部分彼此协调并不是件容易的事，需要有特别严格和精湛的管理技能，需要严谨地运用系统思想和系统方法。(8) (8) 预算（预算（BudgetBudget）u预算是用数字表示预期结果的一份报表；u它也是一种计划，可以称之为“数字化”的计划，这种数字形式有助于更准确地执行计划，预算可以用财务术语或其他计量单位来表示。它的主要作用就是帮助组织的高层管理者和各级管理人员从数字的角度，更全面、细致地了解组织经营管理活
23、动的规模、重点和预期成果。预算也是一种控制方法。战略管理简介战略管理简介 n彼得德鲁克(1909-19951909-1995，大师中的大师，祖籍荷兰，大师中的大师，祖籍荷兰，19091909年生年生于维也纳，于维也纳，19371937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业 )早在1954年就间接提出了战略的问题。他认为一个企业应该回答以下两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？我们的企业是什么？它应该是什么？n战略：战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。n计划要素中也提到过“战略”，要注意两者的区别：u计
24、划的构成有8个要素，战略是其中之一。其内涵只涉及为实现企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲；u战略的内涵要丰富得多，既包括应对企业生存和发展的战略目标，也包括实现目标的战略方案。n战略的层次战略的层次（1 1）公司层战略）公司层战略:如果一个公司拥有一种以上的事业，即是一个多样化经营的企业，那么它将需要一种公司层战略。这种战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组织应当拥有什么样的事业组织？公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位；决定每一种事业在组织中的地位；（2 2）事业层战略）事业层战略:事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每
25、一项事业领域里应当如何进行竞争应当如何进行竞争？对于拥有多种事业的组织，每一个经营部门会有自己的战略，当一个组织从事多种不同的事业时，建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位代表一种单一的事业或相关的事业组合；（3 3）职能层战略）职能层战略：职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。职能战略职能战略竞争战略竞争战略公司战略公司战略主要涉及如何使企业的不同职能，如主要涉及如何使企业的不同职能，如营销、财务和生产等，更好地为各级营销、财务和生产等，更好地为各级战略服务，从而提高组织的效率。战略服
26、务，从而提高组织的效率。主要涉及如何在所选定的领域内与主要涉及如何在所选定的领域内与对手展开竞争，取得竞争优势。对手展开竞争，取得竞争优势。企业最高层次战略，企业最高层次战略，强调应该做什么强调应该做什么业务，怎样去发展这些业务两个方面业务，怎样去发展这些业务两个方面的问题。的问题。 n战略管理战略管理：战略管理是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和效果的过程。（1 1）确定组织当前的宗旨、目标和战略）确定组织当前的宗旨、目标和战略u每个企业都有一个宗旨，它规定了企业的目的和回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企
27、业的宗旨促使管理层仔细确定企业的产品和服务范围。u决定组织从事的事业的性质，对于非营利性企业非常重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如学校（训练学生从事某项职业；从事特定的工作；学生的基本素质？）。（2 2）分析环境）分析环境环境是管理行动的主要制约因素，环境在很大程度上决定决定了管理层可能的选择；准确把握环境的变化和发展趋势变化和发展趋势及其对企业的重要影响。（3 3）发现机会和威胁）发现机会和威胁分析了环境之后，管理层需要评估有哪些机会可以发掘以及企业可能面临哪些威胁。（4 4）分析企业的资源和能力）分析企业的资源和能力u企业内部的资源和能力状况对于战略的选择也非常重要，比如
28、员工的技能、新产品开发能力、机器设备状况、组织的资金情况等。（5 5）识别优势和劣势）识别优势和劣势通过对企业内部资源的分析，管理层可以明确评价组织的优势和劣势，识别出什么是企业与众不同的能力，也就是决定作为企业的竞争武器的独特机能和资源。（6 6）SWOTSWOT分析分析进行SWOT分析，把对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析组合在一起，以便发现企业可能采用的各种战略方案。（7 7）制定恰当的战略）制定恰当的战略u战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。特别
29、是管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略。这些战略能够最佳地能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。此时管理层将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。（8 8）制定战略计划）制定战略计划企业战略是企业面对一个较长时期所制定的计划，在实施中必须把战略目标进行两个方面的分解，即按时间分解按时间分解以年以年为单位和按企业的层次分解按企业的层次分解。在这些目标下，制定政策、配置资源、协调相关部门的活动，必要的话调整组织结构和培育企业文化，制定出与战略实施相关的计划，即战略计划。（9 9）实施战略）实施战略计划必须实施计划必须实施，最高管理层的领导能
30、力是实施战略成功的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样关键。管理层需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升，甚至可能解雇员工，以实现组织的战略目标。（1010）评价结果）评价结果u战略管理过程的最后一步是评价结果，包括战略的效果怎么样、需要做哪些调整等内容。战略管理过程图战略管理过程图环境：远程数据交换技术环境：远程数据交换技术1，对路由器，电脑公司，对路由器，电脑公司是机会；是机会；2，对邮政公司是威胁，对邮政公司是威胁。确定组织确定组织的使命、的使命、目标和战目标和战略略分析分析环境环境识别机会识别机会与威胁与威胁分析组分析组织资源织资源识别优势识别优势与劣势与
31、劣势重新评估重新评估组织的使组织的使命和战略命和战略评估评估战略战略制定制定战略战略实施实施战略战略员工能力、资金、新产品员工能力、资金、新产品开发能力开发能力李书福的吉利不要与法拉李书福的吉利不要与法拉利去竞争高档跑车的市场利去竞争高档跑车的市场组织组织资源资源环境环境机会机会组织组织机会机会nSWOT分析法分析法u伊戈尔安索夫(H.igor Ansoff,1918-2002,策略管理之父策略管理之父,俄籍美国俄籍美国人人,洛克希德公司副总裁、加州大学洛克希德公司副总裁、加州大学)于1956年提出来的；uSWOT是Strengths（企业自身的优势）、Weaknesses（企业自身的劣势）、
32、Opportunities（外部环境的机会）和Threats（外部环境的威胁）的缩写。nSWOTSWOT分析法分析法u指导企业生存和发展方向的战略方案有四种：增长型战略增长型战略（SO）:采用如开发市场、增加产量，收购收购等手段来充分掌握环境提供的发展良机； 扭转型战略扭转型战略（WO）：设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力；防御型战略防御型战略（WT）：设法避开威胁和消除劣势 ；多样化战略多样化战略（ST）：有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多样化战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面是经营的风险得以分散 。SWOT SWOT 分析分析联想集团联想集团
33、2. .联想集团拥有三个生产基地，分别联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为的惠阳，年产规模为500500万台电脑，实万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战可以对抗价格战 优势优势机会机会威胁威胁劣势劣势1. 1.拥有较高的品牌知名度拥有较高的品牌知名度 3.有庞大的研发体系，确保每款电脑有庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全款式新颖，功能齐全 2.公司员工众多，全体员工综合素质公司员工众多，全体员工综合素质有待提高有待提高3.3.资金与渠道和国外竞争对手相比
34、，资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距有着巨大的差距 4.4.营销手段过于单一，难以在国际市营销手段过于单一，难以在国际市场前进场前进 1.没有核心技术，紧跟没有核心技术，紧跟INTERINTER潮流潮流。 2.2.竞争加剧，一些运营能力不足的厂竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰家将被淘汰 3.3.数码科技技术的大量应用，将更加数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑刺激消费者更换电脑和购买电脑 1. .国内电脑市场发展迅国内电脑市场发展迅 速，速，购买电脑消费者越来越多购买电脑消费者越来越多2.大量新型品牌电脑厂商产生造成市大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱
35、场混乱3.3.随着我国加入随着我国加入WTOWTO，市场逐步开，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场放，国外公司更容易进入我国市场 4. PC4. PC机以外的产品没有竞争能力机以外的产品没有竞争能力 1.国外著名电脑厂商在华建国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈立基地，竞争将更加激烈SWOT SWOT 分析分析肯德基肯德基 内部资源内部资源企业外部环境企业外部环境内部优势内部优势S S1 1、资金雄厚；、资金雄厚；2 2、覆盖率高，达到、覆盖率高，达到70%70%；3 3、现有食品供应链及烹饪方式、现有食品供应链及烹饪方式、服务系统、管理系统已成完善体服务系统、管理系统已成完善体
36、系；系；4 4、员工百分之百本地化；建立培、员工百分之百本地化；建立培训基地、口味本土化、原料本土训基地、口味本土化、原料本土化、供应基地本地化化、供应基地本地化内部劣势内部劣势WW1 1、食品容易导致热量过剩从而造、食品容易导致热量过剩从而造成肥胖成肥胖2 2、肯德基的价位对于中国普通人、肯德基的价位对于中国普通人来说较高来说较高3 3、菜谱品种还是很狭隘的，很容、菜谱品种还是很狭隘的，很容易导致人们吃腻易导致人们吃腻外部机会外部机会OO1 1、中国自古就是一个爱吃的、中国自古就是一个爱吃的民族民族2 2、人们开始快节奏的生活，、人们开始快节奏的生活，适宜快餐业的发展适宜快餐业的发展3 3、
37、中国人民生活水平的提高，、中国人民生活水平的提高，越来越多人接受肯德基越来越多人接受肯德基优势优势+ +机会（机会（SOSO）1 1、优惠促销，要明确时间并给出、优惠促销，要明确时间并给出承诺承诺2 2、吸引大量特许加盟商加盟，针、吸引大量特许加盟商加盟，针对一、二、三线城市，再根据及对一、二、三线城市，再根据及不同的消费能力进行开平价及高不同的消费能力进行开平价及高级餐厅。级餐厅。3 3、兼并不善经营的企业和山寨企、兼并不善经营的企业和山寨企业，如：麦肯基，啃地鸡业，如：麦肯基，啃地鸡劣势劣势+ +机会（机会（WOWO）1 1、加强推广健康运动，消耗多余、加强推广健康运动，消耗多余的油脂，降
38、低顾客对油炸食品的的油脂，降低顾客对油炸食品的顾虑。顾虑。2 2、加强对食品量的改进，做到统、加强对食品量的改进，做到统一标准：价格一样，量也一样。一标准：价格一样，量也一样。3 3、加强对员工的培训，提高员工、加强对员工的培训，提高员工素质和文化水平。尽量留住职业素质和文化水平。尽量留住职业化员工、减少兼职员工。化员工、减少兼职员工。4 4、努力提高食品的品质和卫生，、努力提高食品的品质和卫生，一定要符合国家卫生的标准。一定要符合国家卫生的标准。外部威胁外部威胁T T1 1、来自同行业的激烈竞争如、来自同行业的激烈竞争如麦当劳、德克士等快餐业巨麦当劳、德克士等快餐业巨头的竞争头的竞争2 2、
39、原材料涨价，成本上升、原材料涨价，成本上升3 3、劳动力价格上涨、劳动力价格上涨4 4、其他餐饮业如酒店等带来、其他餐饮业如酒店等带来的竞争的竞争优势优势+威胁（威胁（ST）1.进一步加强广告力度，让品牌深进一步加强广告力度，让品牌深入人心。入人心。2.针对自身不足，开发餐饮新品种，针对自身不足，开发餐饮新品种，尤其是冷饮系列。尤其是冷饮系列。3.加强职业员工培训，促使认同企加强职业员工培训，促使认同企业文化，减少离职率，降低劳动业文化，减少离职率，降低劳动力成本。力成本。劣势劣势+ +威胁（威胁（WTWT）1 1、注意质量问题、卫生问题、店、注意质量问题、卫生问题、店面形象问题和口碑问题等面
40、形象问题和口碑问题等2 2、提高食品的品质和卫生，要符、提高食品的品质和卫生，要符合国家卫生的标准合国家卫生的标准3 3、适当对其门面进行必要的改进，、适当对其门面进行必要的改进，如：增加厕所数量如：增加厕所数量运用运用SWOTSWOT方法应注意的问题及误区方法应注意的问题及误区 进行进行SWOTSWOT分析时，要确保同时分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境考虑企业内部各个方面和外部环境内部外部组织结构组织结构竞争地位竞争地位市场营销、生产等市场营销、生产等宏观经济趋势宏观经济趋势职能部门间的合作职能部门间的合作顾客需求变化顾客需求变化新产品开发新产品开发供应商状况供应商状况财务财
41、务新技术新技术创新能力创新能力社会发展趋势社会发展趋势反应速度反应速度政治环境政治环境人力资源人力资源竞争者行为竞争者行为技术水平技术水平法规变化法规变化管理能力管理能力 SWOTSWOT分析容易被加工成用来支分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为许多很显然的威胁也可能会成为机会。机会。 SWOT SWOT分析有时会促使管理者选分析有时会促使管理者选择轻松的择轻松的“匹配匹配”战略，而不是雄战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。心勃勃的延伸目标。 5.2 5.2 计划
42、的程序和方法计划的程序和方法n计划的程序（1 1）估量机会）估量机会：在实际编制计划之前进行的，是对未来可能出现未来可能出现的机会加以估计的机会加以估计，对组织所处的环境条件作出初步分析环境条件作出初步分析（外部和内部；定量和定性、可控的和不可控）。摆正自己的位置，明确组织希望去解决什么问题，为什么要解决这些问题，期望得到的是什么等；（2 2）确定目标）确定目标：在估量机会的基础上，确定整个组织的目标以及每个下属部门的目标。要说明基本的方针和要达到的目标是什么；要说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务；要指出工作的重点。(3)(3)拟订前提条件拟订前提条件：前提条件就是计划工作的假设
43、条件(计划实实施时的预期环境施时的预期环境)。确定计划的前提条件主要靠预测，预测内容包括市场、销售量、价格、产品、技术等方面。(4)(4)拟订可供选择的方案拟订可供选择的方案：调查和设想可供选择的行动方案。完成某一项任务不可能只有一种方案(异途原理)。但并不是所有可行方案都是显而易见的，只有发掘了各种可行的方案，才有可能从中抉择出最佳方案。(5)(5)评价可供选择方案评价可供选择方案：对各个方案进行评价。要特别注意特别注意发现各个方案的制约因素，即那些妨碍实现目标的因素；将每个方案的预测结果和原有目标进行比较目标进行比较（有形和无形方面）；要用总体的效益观点总体的效益观点来衡量方案。(6)(6
44、)选择方案选择方案：经过评估会发现可能有两个或更多的方案是合适的，这时管理者必须确定应优先选择的方案(决策)，然后将另外的方案进行细化、完善，以作为备选方案。(7)(7)拟订派生计划拟订派生计划：一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上才能完成基本计划。(8)(8)编制预算编制预算：预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映，它实质上是资源的分配计划。通过编制预算，对组织各类计划进行汇总和综合平衡，控制计划的完成进度，才能保证计划目标的实现。阿波罗登月飞行的三种方案阿波罗登月飞行的三种方案地球地球月球月球方案方案1：直飞月球：直飞月球阿波罗登月飞行的三种方案阿波
45、罗登月飞行的三种方案月球月球地球地球方案方案2：在地球轨道上发射登月飞船：在地球轨道上发射登月飞船阿波罗登月飞行的三种方案阿波罗登月飞行的三种方案月球月球地球地球方案方案3：在月球轨道上发射登月飞船：在月球轨道上发射登月飞船制定计划的原则制定计划的原则n限定因素原则限定因素原则（妨碍因素，短板原则) ；n灵活性原则灵活性原则：计划不如变化快风雨无阻；n承诺原则承诺原则：承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小，这就是承诺原理，越小，这就是承诺原理，该原理要求合理地确定计划期限，不能随意缩短计划期限，计划承诺也不能过多，致使计划期限过长；n改变航道原则
46、改变航道原则：计划显然不能一成不变，在保证计划总目标不变的情况下，随时改变实现目标的进程(航道原理航道原理)。制定计划的方法制定计划的方法 （1 1）甘特图法）甘特图法u先后关系，资源约束u无法表示先后关系是必须遵守的顺序（2 2）网络计划技术：）网络计划技术：工程项目是由许多顺序连接的工序（作业或活动）构成的，这些工序都完成了就意味着该工 程项目的完成。工序与工序间有其内在的关系。u网络图的构成：节点节点(时间节点)；矢线矢线；通路通路。u活动由两个节点和一个矢线表示活动由两个节点和一个矢线表示；节点表示开始和结束时间，矢线表示活动。u矢线上方标注活动名称，下方标注活动时间；u项目开始和结束
47、节点唯一；u相邻两个节点间唯一一条矢线；节点编号沿矢线方向增加节点编号沿矢线方向增加；u不能有循环回路不能有循环回路。洗脸412穿衣5456热奶5吃饭53取奶5烧开水10u网络参数计算u作表法：工作时间参数工作时间参数最早开始时间T TESES：在此时间前，它的所有紧前工作都必须结束；最早结束时间T TEFEF：等于它的最早开始时间T TESES加上它的工作时间 T T；最迟结束时间T TLFLF指该工作必须结束的最迟时间；最迟开始时间T TLSLS指工作必须开始的最迟时间，最迟开始时间T TLSLS等于它的最迟结束时间TLF扣去它的工作时间T T。u标出关键工序标出关键工序CP，：时差为时差
48、为0 0的工序标出，所得的从网络始点到网络终点由关键工序组成的路线就是关键路线关键路线。洗脸41 12 2穿衣54 45 56 6热奶5吃饭53取奶5烧开水100515202590515202510（3 3）滚动计划法）滚动计划法u滚动计划法是一种动态编制计划的方法，与静态计划相比，它不是等计划全部执行之后再重新编制下一个时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划向前推移，即向前滚动一次。五年计划改为每年编制一次；u“近细远粗” 。本期五年计划（本期五年计划（19962000）1996 1997 1998 1999 2000很细很细 较细较细 一般一般 较粗较粗 很粗很粗新的五年计划（新
49、的五年计划（19972001）1997 1998 1999 2000 2001很细很细 较细较细 一般一般 较粗较粗 很粗很粗计划修整因素计划修整因素1996年实际年实际完成情况与完成情况与计划的差异计划的差异新的环境新的环境变化变化组织方针组织方针变化变化滚动计划示意图滚动计划示意图（4 4）投入产出法）投入产出法u美国哈佛大学的瓦西里列昂节夫（WassilyWassily W.LeontiefW.Leontief，俄籍美，俄籍美国人，国人，19731973年获诺贝尔经济学奖年获诺贝尔经济学奖）教授创立的；u原理投入产出表。投入( (购买购买) )是指社会在组织物质生产时，对各种原材料、燃料
50、、动力、辅助材料、机器设备以及活劳动等的生产性消耗；产出( (销售销售) )是指生产出来的产品数量及其分配去向。u投入产出法就是通过编制投入产出表，建立投入产出数学模型，以反映国民经济各部门、再生产各环节间内在联系；u超过100多个国家采用；1976年，我国应用该技术编制国民经济计划。红色红色：部门i的产品分配给其他部门的用于中间产品数量；蓝色蓝色：部门j生产时消耗其他部门的产品数量；橙色橙色：反映各部门产品的分配去向，也就是各部门产品在固定资产更新和大修理、消费基金、积累以及出口等四项的最终使用比例和构成。折旧及新创造价值向量折旧及新创造价值向量，基金价值、工资及劳动报酬以及社会纯收入（利润