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1、供应链管理与精益生产供应链管理与精益生产本讲主要内容综合案例综合案例精益生产精益生产供应链环境下的库存管理供应链环境下的库存管理 供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理的概念与理念供应链管理的概念与理念基本概念基本概念 供应链供应链“当今社会不再有企业与当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争供应链与供应链之间的竞争”。 马丁马丁科里斯托弗科里斯托弗。 供应链供应链产生的背景：产生的背景：一个企业要建成能够高效率的运转的一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统企业物流系统存在许多障碍，而多个关联企业
2、采用协作存在许多障碍，而多个关联企业采用协作和联合发展的方式，才能有效地运作起来。和联合发展的方式，才能有效地运作起来。分工明确又协作经营分工明确又协作经营共享信息系统共享信息系统共担库存风险共担库存风险共同计划共同计划共同开发产品共同开发产品共担投资风险共担投资风险战略合作的战略合作的“链化链化”的企业关的企业关系系 企企业业1 1 企企业业2 2 企企业业3 3 企企业业4 4 顾顾 客客商商货流货流信息流信息流 企企业业1 1 企企业业2 2 企企业业3 3 企企业业4 4 顾顾 客客传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系企企业业关关系系的的演演
3、变变基本概念基本概念 供应链供应链基本概念基本概念 供应链供应链消费者消费者零售商零售商生产生产物质流物质流VISA信用流信用流供应商供应商供应商供应商批发商批发商零售商零售商现金流现金流定单定单流流生产计划生产计划u 供应链供应链 一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初 的原材料投入到产品 送达顾客全过程的所有物流环节。输入物流与输出物流、退货物流输入物流与输出物流、退货物流Service供应商供应商 ManufacturerDCEnd UserFulfillmentProcurement入厂物流入厂物流Inbound Logistics成品物流成品物流Outbound Log
4、istics生产物流生产物流退货物流退货物流物流是链接供应链的核心物流是链接供应链的核心 制造、流通与物流业的融合制造、流通与物流业的融合Buyer SupplierFreight ForwarderFreight ForwarderTerminal at OriginTerminal at DestinationAir CarrierOcean CarrierBankBankAir ExpressTerminal atDestinationTerminalat Origin1. Request for Quote2. Quotation3. Purchase Order4. P. O. Co
5、nfirmation13. Payment Order14. Remittance15. Import documents16. Proof ofDelivery12. Export documents11. Pre-alert / Arrival Notice8. Gate-out/gate-in10. Bay Plan9. Bay PlanCapture gate movement (gate-out/in)Capture gate movement 12. Gate-in/ gate-out7b. Shipping Order Cycle (S/O, BoL)7a. Ship Instr
6、. Cycle7a. Manifest7a. Manifest7a. Manifest5. Shipper Order / Instr.+ Invoice 5. Shipper Order/Instr.+ Invoice+ Packing List6. Ship Order/ Instr.制造业面临复杂的全球供应链物流环节制造业面临复杂的全球供应链物流环节采用全球战略的世界级企业基本概念基本概念 供应链供应链供应链的概念国家标准物流术语（GB/T 83542001）“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。 供应链的网链结构模型供应链的网链结构
7、模型原料供应商原料供应商制造制造生产生产分销分销零售零售需求（用户）需求（用户）信信 息息 流流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息供应商的供应商的供应商供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户的用户用户物流和服务流物流和服务流资金流资金流供应链的结构模型 供应商最终用户ERP和电子商务平台企业实力、信息、核心竞争力、资本和人力资源基础供应网络供应网络核心企业核心企业分销网络分销网络采购采购制造制造分销分销供应链关系管理供应链关系管理供应链的类型推动式（Push）和牵引式（Pull）SC制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商用户用户供应商供应商制造商制造商分销商分
8、销商零售商零售商Push式SC：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高Pull式SC：集成度高、数据交换迅速、快速反应、缓冲库存量低供应链构建的模型 供应链模型供应链模型A：链状模型：链状模型A自然界B供应商D分销商E用户C制造商ABDEC供应链构建的模型 供应链模型供应链模型B：网状模型：网状模型.B1B2BnD1D2DnC1C2C3Cn 供应链管理是从供应链整体出发,管理上游供 应商和下游客户,以更低的成本传递给客户更多 的价值。 基本概念基本概念 供应链管理供应链管理基本概念基本概念 供应链管理供应链管理供应链管理的概念国家标准物流术语（GB/T 183542001）“利用计算机网络技术全面
9、规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。 基本概念基本概念 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制 从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发 商、零售商、服务提供商、金融 企业.总体目标：总体目标： 供应链增值最大化供应链增值最大化 供应链供应链 价值链价值链 增值增值 问题：问题： 如何实现最大增值？如何实现最大增值？ 如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标与实现基础供
10、应链管理的目标供应链管理的目标 供应链增值最大化供应链增值最大化 如何实现供应链最大增值？如何实现供应链最大增值？ 满足满足顾客顾客要求要求 “八个合适八个合适” 合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、 合适的形式、合适的价格、合适的包装、合适的信息并实现：并实现： 管理的集成化 快速响应 生产能力、计划、运输、库存 最小偏差 时间、质量、品种、数量。目标 零误差 最小库存 “库存是万恶之源”。目标 零库存 最小供应成本 运输成本+订货成本+库存成本+资金成 本+缺货损失+机会成本 全面质量 运输、库存各环节 生命周期支持 完整的售后服务最终用户其他企业下个工序、分厂供应链管理集成化
11、供应链管理集成化生产/装配分 销客 户供应商产品及制造过程设计生产计划及控制订 货 用户驱动设计 供应商参与设计过程 订单驱动生产 MRP（物料需求计划）驱动采购实施有效供应链管理的基础实施有效供应链管理的基础 共同利益基础上的相互信任！共同利益基础上的相互信任！ 是一利益总体，利益共享，风险共担 需要一个有效的利益分配机制如果没有这个基础，则：如果没有这个基础，则： 互不信任，各自为政，不确定性增加 不得不靠库存弥补 缺货风险 “零库存”风险 可能只是局部的精益 不是整个链的精益，只不过把库存 转移给上下游，仍然承受成本代价 实现管理观念上的五个转变实现管理观念上的五个转变 从职能管理向过程
12、管理转变 以流程为中心。 从利润管理向绩效管理转变 注重顾客价值、灵活性、核心能力培育。 从产品管理向顾客管理转变 顾客是供应链管理的起点与终点。 从交易管理向关系管理转变 与供应商建立伙伴关系，客户关系管理。 从库存管理向信息管理转变 用信息来驱动、代替库存。供应链管理的目标与实现基础供应链管理的目标与实现基础u 为什么要强调供应链管理？为什么要强调供应链管理？ 企业经营的全球化、虚拟化、核心化 产品（产业）链越来越长、节点越来越多 产品更新越来越快、品种越来越多、顾客要求越来越高 库存压力越来越大 对供应环节的要求越来越高 供应链中有许多需要我们认真权衡的矛盾或问题 批量？库存成本与运输成
13、本？集中配送与分散配送？ 供应链中存在许多降低成本的机会 有效的供应链管理将显著提升企业的成本控制与服务水平 ，而成本和服务将会是企业重要的竞争点价值价值目前全球市场竞争特点 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短051015202530药品药品食品食品机床机床玩具玩具化妆品化妆品行业时间/年现在50年前目前全球市场竞争特点 产品价格下降越来越快产品价格下降越来越快价格（英镑）价格（英镑）VCRDVDDVD：1999年年400英镑英镑 VCR：1984年年400英镑英镑 2004年年40英镑英镑 2004年年45英镑英镑目前全球市场竞争特点 产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 对订单响应速
14、度越来越快对订单响应速度越来越快 20世纪60年代企业竞争的主要因素成本 20世纪70年代企业竞争的主要因素质量 20世纪80年代企业竞争的主要因素时间 目前开展基于时间的竞争（TBC,Time-based Competition）目前全球市场竞争特点 对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高One to More定制化大量生产定制化大量生产大量生产大量生产Mass Production Mass Customization One to OneCustomized Service 一对一一对一案例：美泰自案例：美泰自1998年年起开始大量制造起开始大量制造“一个一个一样一样”的芭
15、比娃娃；海的芭比娃娃；海尔的尔的“三零三零”目标目标 一对多一对多对产品和服务的对产品和服务的期望值越来越高期望值越来越高产品品种数产品品种数目飞速膨胀目飞速膨胀产品生命周产品生命周期越来越短期越来越短对交货期的要对交货期的要 求越来越高求越来越高21世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点立足之本立足之本生存之道生存之道发展之源发展之源成本成本质量质量时间时间 管理的三要素管理的三要素基于时间的竞争（基于时间的竞争（TBC,Time-based Competition）丰田丰田模式模式准时制准时制福特福特精细精细生产生产福特流水生产线福特流水生产线一天生产一天生产9109辆辆T型
16、车，型车，10秒钟一秒钟一辆。辆。丰田丰田“一机多用一机多用”“三分钟转产三分钟转产”丰田生产制（TPS,TOYOTA Production System）广州丰田是同日本丰田的工厂一样，是丰田最现代化的工厂，其中冲压，广州丰田是同日本丰田的工厂一样，是丰田最现代化的工厂，其中冲压，焊接，涂装均采用全自动生产线，使用各型机器人达焊接，涂装均采用全自动生产线，使用各型机器人达400台。有效保证了台。有效保证了汽车的制造品质和生产效率。汽车的制造品质和生产效率。丰田生产制（TPS,TOYOTA Production System）焊接机器人焊接机器人广州丰田焊接车间广州丰田焊接车间丰田生产制（TP
17、S,TOYOTA Production System）焊接过程焊接过程丰田生产制（TPS,TOYOTA Production System）涂装过程涂装过程丰田生产制（TPS,TOYOTA Production System）为什么要搞供应链管理？ 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比那都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方如何获得竞争优势资产和利用率资产和利用率客户客户Customers资产和利用率资产和利用率在可接受的价格下寻找价值在可接受的价格下寻找价值价值价值价值价值成本差异成
18、本差异公司公司Company竞争者竞争者Comtetitors资料来源：资料来源：Ohmae,k., The Mind of the Strategist,Penguin Books,1983 有效的物流有效的物流与供应链管与供应链管理能够带来理能够带来支柱性支柱性的竞的竞争优势！争优势！价值优势：在顾客眼价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者里，形成与竞争者不同的顾客价值不同的顾客价值成本优势：以低成本成本优势：以低成本经营，获得比竞争经营，获得比竞争者低的价格优势者低的价格优势如何获得竞争优势成本优势经验曲线（经验曲线（experience curve）:波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（Bos
19、ton Consulting Group）创始人布鲁斯亨德森（）创始人布鲁斯亨德森（Bruce Henderson）证实）证实,随着产量增随着产量增加，不仅生产成本，几乎其它一切成本都会以确定的速度降低。加，不仅生产成本，几乎其它一切成本都会以确定的速度降低。 在提高效益和在提高效益和产量、降低单产量、降低单位成本，物流位成本，物流和供应链管理和供应链管理能够提供更多能够提供更多的方法。的方法。总产量总产量单单位位成成本本如何获得竞争优势价值优势物流和竞争优势物流和竞争优势成本优势成本优势价价值值优优势势无差异无差异商品市场商品市场成本领先者成本领先者服务领先者服务领先者成本和成本和服务领先者
20、服务领先者高高低低高高低低物流和供应链管理的挑战物流和供应链管理的挑战相关送货成本相关送货成本相相关关差差异异性性高高低低高高低低如何获得竞争优势物流提供的机会物流提供的机会产能利用率产能利用率资产流动资产流动同步供应同步供应成本优势成本优势价值优势价值优势物流提供的机会物流提供的机会零售服务零售服务可靠性可靠性快速反应快速反应目标：目标：以更低的成以更低的成本提供更优本提供更优质的服务质的服务高高低低高高低低中心论点 用有效的供应链管理获得企业竞争优势 向供应链管理要生产率优势 向供应链管理要顾客价值优势 物流企业的机会 为顾客创造价值的同时为自己赢得价值供应链管理中需要认真权衡的问题供应链
21、管理中需要认真权衡的问题u 批量批量 库存库存 批量大：订货费用低、组织费用低，但库存费用大u 交货期交货期 运输成本运输成本 空运是否合算？u 库存库存 运输成本运输成本 集中运输 or 零担运输？u 产品多样性产品多样性 库存库存 品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大u 成本成本 服务水平服务水平 是否应该不计成本地提高服务水平吗？u 供应链管理的困难所在？供应链管理的困难所在？ 供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标 及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 供应链是一个动态的系统,变数太多，随时间的变化而变化 顾客需求变化供应商能
22、力变化供应链成员关系变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样难点难点u 供应链管理的基本问题供应链管理的基本问题 战略层问题 工厂/仓库/销售网点的数量、布局与能力，网络 结构与物流方式 战术层问题 采购、生产决策，库存策略、配送策略，运输策 略 作业层问题 日常计划、调度，销售数据采集、分析，估计提 前期，安排配送、运输基本问题基本问题u 供应链管理的关键点供应链管理的关键点 物流网络构造结构 库存控制 配送策略 产品设计 信息技术与决策支持系统 顾客价值关键点关键点我国的物流成本 物流成本是直接劳动成本的四倍 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 物流时间是加工和制
23、造时间的九倍 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 全社会物流费用占GDP的20% 2001年我国GDP为95933亿 2001年全社会物流费用为19187亿元 如果物流费用降为15%, 我们可节约每年4796.7亿物流成本来源 企业内部物流成本 库存 库存成本为物流总成本的80% 物流企业成本 运输成本 运输费用 等价库存(运输时间) 储藏成本 储藏费用 等价库存(储藏时间)谁最重要谁最重要? 1) 库存库存 2) 运输成本运输成本物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流总成本物流总成本物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本
24、反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失我国的库存成本 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50% 发达国家一般为10% 如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存 发展中国家为25% 如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存库存与总资产和流动资产的关系库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映物流对财务业绩的影响物流体系对于企业的资产负债表、损益表、物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均
25、有显著影响，从总现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。日本的理念库存掩盖的问题变动需求变动需求不准确不准确的预测的预测不可靠的不可靠的供应商供应商质量问题质量问题瓶颈问题瓶颈问题存储系统的必要性 企业进行仓储有以下四个基本原因： 降低运输生产成本 协调供求 辅助生产 辅助市场销售缺货的后果资料来源：资料来源：Corsten,D.and Gren,T.,Stock-outs cause walkouts,Harvard Business Review,M
26、ay 2004降低运输生产成本 仓储及相关的库存会增加费用，但是也可能提高运输和生产的效率，降低运输生产成本，达到新的平衡。协调供求 某些企业的生产极具季节性，但需求是连续不断的，而且比较稳定，因此他们就面临协调供求的问题。 另一些企业的产品或服务需求的季节性很强，而且需求不稳定，但是全年的生产是稳定的，因为这样可以使生产成本最小，同时能够储备足够的库存来供应相对较短的热销季节。生产需要 仓储可以被看成生产过程的一部分。如有些产品（奶酪、酒）在制造过程中需要储存一定时间使其变陈。 对于那些需要纳税的商品来讲，仓库还可以在出售前保护产品或对产品“保税”。这样，公司得以将纳税时间推迟到产品售出之后
27、。营销需要 市场营销部门经常考虑的是市场是否可以随时得到产品，仓储使产品更接近客户，运送时间常常会被缩短或使得供给随时可得。 通过加快交货时间，企业可以改善客户服务，并增加销售。库存管理 要解决的问题 战术层次的库存控制 需求预测 订货批量的计算 主要手段 风险共享 库存系统战略 集中型 分散型影响库存的主要因素 顾客需求 可已知，也可以是随机的 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 订货成本 保存成本 服务水平的需要 需求：这是库存系统的输出，如原材料的需求：这是库存系统的输出，如原材料的 “消耗消耗”、商品的商品的“销售销售”等会减少。需求量的变化有确定性和随机等会减
28、少。需求量的变化有确定性和随机性两种。性两种。 订货：这是库存系统的输入。由于货货，库存量得到补订货：这是库存系统的输入。由于货货，库存量得到补充，以满足系统的需求。充，以满足系统的需求。 一般从发出订货要求到所订货物一般从发出订货要求到所订货物进入残酷需要一段时间，这段时间称为滞后时间。由于滞进入残酷需要一段时间，这段时间称为滞后时间。由于滞后时间的存在，对管理者来说，需要提前一段时间订货，后时间的存在，对管理者来说，需要提前一段时间订货，这段时间称为提前时间。提前时间也分确定性与随机性两这段时间称为提前时间。提前时间也分确定性与随机性两种。种。 依据需求量及订货时间为确定的或随机的，库存系
29、统依据需求量及订货时间为确定的或随机的，库存系统可分为确定性库存系统与随机性库存系统两种。可分为确定性库存系统与随机性库存系统两种。 1 1、库存系统的基本知识、库存系统的基本知识 1 1） 一个库存系统最基本的两个概念是一个库存系统最基本的两个概念是“需求需求”和和“订货订货”2 2） 库存策略库存策略 包括：每隔多少时间需要一次顶货，每次定货的定包括：每隔多少时间需要一次顶货，每次定货的定货量为多少等。货量为多少等。（t t循环策略）循环策略）（t,St,S策略）定期订货法策略）定期订货法（s,Ss,S策略）定量订货法策略）定量订货法（t,s,St,s,S策略）策略）3 3）库存费用）库存
30、费用 库存管理所需要用一般包括以下几项：库存管理所需要用一般包括以下几项： 保管费：使用仓库、货物保管及因货物损坏变质等所保管费：使用仓库、货物保管及因货物损坏变质等所需的支出费用，一般与货物的数量成正比。需的支出费用，一般与货物的数量成正比。c1c1 订货费：包括订货所需的手续费、货物本身的价格以订货费：包括订货所需的手续费、货物本身的价格以及运输费，以及订货的的管理费等。其中采购费用及运输费，以及订货的的管理费等。其中采购费用( (或生或生产费用产费用) )与订货量成正比，管理费用与订货次数与订货量成正比，管理费用与订货次数( (或生产或生产次数次数) )成正比，与订货量成正比，与订货量(
31、 (或生产量或生产量) )无关。无关。c3c3 缺货费：由于货物不足、供不应求所造成的损失、如缺货费：由于货物不足、供不应求所造成的损失、如失去销售机会、停工持料等损失。缺货费与所缺货物数失去销售机会、停工持料等损失。缺货费与所缺货物数量成正比。量成正比。c2c22 2 库存系统建模库存系统建模确定型库存系统的求解主要使用解析法，对于随机性库确定型库存系统的求解主要使用解析法，对于随机性库存系统的求解和优化使用计算机仿真方法比较有效。存系统的求解和优化使用计算机仿真方法比较有效。(1)(1)确定性库存系统确定性库存系统 所谓确定性，即需求量及订货的提前时间是一个所谓确定性，即需求量及订货的提前
32、时间是一个已知的确定量。目标函数是使库存各项费用之和为最少已知的确定量。目标函数是使库存各项费用之和为最少。为使总费用最少，关键是要解决什么时候订货、订多。为使总费用最少，关键是要解决什么时候订货、订多少货；如果允许缺货，允许的缺货量为多少等问题。少货；如果允许缺货，允许的缺货量为多少等问题。不允许缺货，补充时间极短不允许缺货，补充时间极短不允许缺货，补充时间较长不允许缺货，补充时间较长允许缺货，补充时间极短允许缺货，补充时间极短允许缺货，补充时间较长允许缺货，补充时间较长EOQEOQ模型，即经济定购批量模型。模型的基本假定和已模型，即经济定购批量模型。模型的基本假定和已知参数如下：知参数如下
33、：l l）t-t-循环策略循环策略. .2 2）仅考虑一种物品的存储问题，需求不允许拖后，设）仅考虑一种物品的存储问题，需求不允许拖后，设需求是连续均匀的，即需求速率恒定为需求是连续均匀的，即需求速率恒定为R R。3 3）假如一旦订货，存储量可立即得到补充，即订货提）假如一旦订货，存储量可立即得到补充，即订货提前期为零。前期为零。4 4）每次订货的固定费用为）每次订货的固定费用为C3C3，单位时间内每件物品的，单位时间内每件物品的存储费用为存储费用为C1C1。生产系统典型事件生产系统典型事件Rtc121目标目标：库存总费用最小：库存总费用最小c(t)c(t)平均存储费：平均存储费：需求是连续均
34、匀的需求是连续均匀的t时间内的平均存储量时间内的平均存储量t时间内平均存储费：时间内平均存储费：t时间平均订货费时间平均订货费：RtRtdttt2110第四章第四章 生产系统典型事件生产系统典型事件RktctRtktc33库存平均总费用库存平均总费用令令求出最优订货时间间隔求出最优订货时间间隔 最优订货批量最优订货批量RktcRtctC3121)(021)(0)(123RctcdttdCdttdCRcct13*213*2cRcRtQ经济批量的定货模型基本假设总库存成本总库存成本 = K + H*（Q/2）* T，T 为两次订货之间的时间。为两次订货之间的时间。订货量订货量Q=TD，或者，或者，
35、T=Q/D平均成本平均成本 =总库存成总库存成 本本/T = KD/Q + HQ/2最小平均成本应在：最小平均成本应在：-KD/Q2+H/2 = 0所以，最佳经济批量为所以，最佳经济批量为 Q = SQRT（2KD/H）经济批量定货的特点 最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡 保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q） 总库存成本对订货批量的变动不敏感 在订货扁离经济批量定货的80%到120%, 误差3%如何处理变化的需求与提前期? 如何表示变化? 用标准方差 库存在需求&提前期的变化下如何处理? 用批量定货量与平均需求匹配 用一个安全库存来保证变化下的服务水平 安全库存与变化
36、的方差有关 安全库存与服务水平有关服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存顾客需求变化时的定货 顾客需求是变化的 订货是有提前期的 解决方案 在基本库存的基础上，加上一个安全库存量 提前订货（两个基点） 在库存低于一个水平，开始订货 订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平Ss0时间时间库存水平库存水平提前期提前期订货水平与定货点的选择订货点订货点 s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q = sqrt(2K*AVG/H)取取Q与提前期库存与提前期库存L*AVG的最大值为平均定货量的最大值为平均定货
37、量安全库存安全库存 z * STD * sqrt(L)定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S = maxQ, L * AVG + z * STD * sqrt(L)订货提前期变化下的定货订货点订货点 s = AVGL*AVG + z * AVGL*STD +AVG *STDL 平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q = 2K*AVG/H平均定货量平均定货量=Q与平均提前期内库存的大值与平均提前期内库存的大值= maxQ, AVGL * AVG 安全库存安全库存z * AVGL*STD + AVG *STDL 定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S = maxQ, AVG
38、L * AVG + z * AVGL*STD + AVG *STDL222222222服务水平与z值 z 值的含义 几个西咖玛的数量（z*） z越大，越少的情况落在z* 以外 服务水平越高，z需要越大安全库存，方差与服务水平 方差越大，安全库存也越大 服务水平越高，安全库存也越大 降低库存从两方面下手 降低平均库存 减小提前期的长度 降低安全库存 降低需求与提前期的变化（方差） 减小提前期的长度最大库存最大库存 = 平均库存平均库存 + 安全库存安全库存 平均库存平均库存 = maxQ, AVGL * AVG 安全库存安全库存 = z * AVGL*STD + AVG *STDL 222牛鞭效
39、应 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象 VAR(D) VAR(Q1) VAR(Q2) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1 结果 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D减少牛鞭效应的手段 管理创新有关的手段(业务流程) 减少供应链的级数 再造物流网络构造 缩短提前期 定单处理的周期 生产运输提前期 减少不确定性 集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息 降低变动性 天天低价的策略
40、供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略 VMI管理系统管理系统1、概述、概述 长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。制策略。 2、VMI的基本思想的基本思想 传统的库存是由库存拥有者管理的。传统的库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库因为无法确切知道用户需求与供应的匹
41、配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模存，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。式并不总是最优的。 下一页 返 回供应商管理用户库存( endor anaged nventory)：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性在一个相互同意的目标框架下由供应商管理用户库存，这样的目标框架被经常性修正以产生一种连续改进的环境。双赢(Win-win)。5、VMI的定义的定义 关于关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个
42、原则中：措施主要体现在如下几个原则中： 1）合作性原则）合作性原则 2）双赢互惠原则）双赢互惠原则 3)目标一致性原则目标一致性原则 4）连续改进原则）连续改进原则 6、VMI的实施方法的实施方法 实施实施VMI策略，首先要改变订单的处策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 下一页上一页返 回 供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施： 1）建立顾客情报信息系统。）建立顾客情报信息系统。2）建立销售网络管理系统）建立销售网络管理系统 3）建立供应商与分销商）建立供应商与分销商(批发商
43、批发商)的合作框架协议。的合作框架协议。 4）组织机构的变革。）组织机构的变革。 下一页上一页返 回（1/2）在短短6个月里, 美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商, 理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机, 按自己的要求配置, 并且可以很快拿到手, 从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单, 才开始定购零部件, 组装计算机, 戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里, 相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事, 与戴尔无关。 零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算购买, 零件离开超市前戴尔不必付款,
44、 这样 , 戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上, 也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用, 戴尔就可转换成6%的利润。（2/2） 零件超市收到戴尔的“取件看板”后, 就马上取出零件, 送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。 另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器, 安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。 联合库存管理联合库存管理(JMI)近年来，在供应链
45、节点企业之间的合作关系中，更加强调双近年来，在供应链节点企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟方的互利合作关系，联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。的新型企业合作关系。 1、联合库存管理的定义、联合库存管理的定义 联合库存管理联合库存管理(JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。程度而提出的。下一页上一页返 回供应链管理环境下的库存管理策略供应链管理环境下的库存管理策略2、联合库
46、存管理的优点、联合库存管理的优点 与传统的库存管理模式相比，与传统的库存管理模式相比，JMI具有如下几个方面的优点：具有如下几个方面的优点： 1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证；）为实现供应链的同步化提供了条件和保证； 2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性；性因素的影响，提高了供应链的稳定性； 3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据；露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供了依
47、据； 4）为实现零库存管理、）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造采购以及精细供应链管理创造了条件；了条件； 5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原上一页返 回下一页则。则。为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精为了发挥联合库存管理的作用，供需双方应从合作互利的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效建立合作沟通的渠道，为供应链联合库存管理策略提供有效的机制。的机制。 3、联合库存管理的
48、实施方法、联合库存管理的实施方法1）建立共同合作目标）建立共同合作目标2）建立联合库存的协调控制方法）建立联合库存的协调控制方法 3）建立一种信息沟通的渠道）建立一种信息沟通的渠道 4）建立利益分配机制和激励、监督机制）建立利益分配机制和激励、监督机制上一页 下一页返 回汽车供应链的库存一级供应商一级供应商内部内部物流物流汽车汽车制造制造过程过程外部外部物流物流配送和零售配送和零售资料来源：资料来源：Holweg&Pil. The Second Century, MIT Press,2004BMW供应链管理汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。居
49、世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非有一套锦囊妙计不可为之。宝马供应链管理的三大秘笈 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比，BMW在生产规划过程中，可以
50、针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一种为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而