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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划组织设计理论的分类:组织设计理论分为动态的和静态的。静态的理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。静态理论是组织设计的核心内容。组织设计的基本原则：1、任务与目标原则。（最基本的原则）2、专业分工和协作的原则。(措施)（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门分类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3、有效管理幅度原则。4、集权与分权相结合的原则。5、稳定性和适应性
2、相结合的原则。新型组织结构模式：1多维立体组织结构（综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成三类主要系统：一是按产品划分的事业部（产品利润中心），二是按职能划分的专业参谋机构（专业成本中心），三是按地区划分（地区利润中心）。它主要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构。3分公司与总公司，出现在横向合并而成的企业中，各分公司保持较大的独立性。分公司不是独立法人。4子公司与母公司，子公司是独立法人。5企业集团。（职能机构框图：）（1）依托型组织职能机构。其职能由主体企业兼任。（移动、铁通）（2）独立型组织机构职能。（联通、网通）（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构
3、组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式。3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用。企业组织发展战略：（1）增大数量（2)扩大地区（3
4、）纵向整合（选择事业部制结构）（4）多种经营企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断1组织结构调查。2组织结构分析。3组织决策分析（考虑的因素：）,决策影响的时间;决策对各职能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。4组织关系分析。2实施结构变革1企业组织结构变革的征兆,企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等。2企业组织结构变革的方式:改良式变革爆破式变革计划式变革。3排除组织结构变革的阻力,措施:让员工参加培训计划大胆起用人才3企业组织结构评价.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革企业组织
5、结构的整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段。广义人力资源规划：泛指各种类型人力资源规划狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划。企业人力资源规划的作用:1满足企业总体战略发展的要求2促进企业人力资源管理的开展3协调人力资源管理的各项计划4提高企业人力资源的利用效率5使组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划的环境:(一)外部环境1经济环境经济形势; 劳动力市场的供求关系2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素（政府有关劳动就业制度、工时制度、最低工资制度、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、
6、社会保障制度等）;(二)内部环境制定企业人力资源规划的基本程序:（简答）核心包括：人力资源需求预测、供给预测、供需综合平衡1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.（内外相关信息）2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.（人力资源状况）3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.（供需预测）4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.（制定规划）5人员规划的评价与修正.（实
7、施）企业各类人员计划的编制：一 人员配置计划；二 人员需求计划；三 人员供给计划；四 人员培训计划；五 人力资源费用计划；六 人力资源政策调整计划；七 对风险进行评估并提出对策。人力资源需求预测的内容:1企业人力资源需求预测;2企业人力资源存量与增量预测;3企业人力资源结构预测;4企业特种人力资源预测.人力资源预测的局限性:1、环境的不确定性2、企业内部的抵制3、预测的代价高昂4、知识水平的限制。影响人力资源需求预测的一般因素：1顾客需求的变化（市场需求）；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）；4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动情况；7旷工趋向（或出勤率）；8政
8、府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退休年龄的变化；11社会安全福利保障。编制人员需求计划：核算计划期内企业各部门人员的需求量。（生产部门）根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额及有关定员标准；（职能部门）根据机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准。 人力资源需求预测对象指标与依据指标:依据指标：生产技术水平、（员工总数、产量、产值、销售额、利润等）、新项目投资、科研工作量化、企业的管理水平、企业的组织机构、（所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度）、劳动者素质等。人力资源需求预测定性方法主要有1经验预测法2描述法3德尔菲法（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的
9、方式）。人力资源需求预测定量方法1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法）、10计算机模拟法要计算某个工种定员人数，利用以下公式进行核算：1定额完成率=实际完成定额工时总数/实际工时总数2实作工时总数=制度工时总数-缺勤工时总数-非生产工时总数-停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数*工时利用率+加班加点工时总数3工时利用率=作业率*出勤率4出勤率=出勤工时/制度工时5作业率=实作工时/出勤工时6需求人数=计划定额工时
10、总数*（1+废品率） 2008*出勤率*作业率*定额完成率外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素：1地域性因素；2人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序；4社会就业意识和择业心理偏好。内部供给预测的方法（二）管理人员接替模型；(补图P65)企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低企业人力资源供给与需求平衡：1企业人力资源供求平衡2企业人力资源供不应求3企业人力资源供大于求第二章 招聘与配置员工素质测评的基本原理1个体差异原理;2工作差异原理;3人岗匹配原理（
11、人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）。员工素质测评的类型1选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评。特点：强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。测评指标具有灵活性。）；2开发性测评（是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据）；3诊断性测评（是以了解现状或者查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点：测评内容或者十分精细查找原因，或者全面广泛了解现状结果不公开有较强的系统
12、性）4考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插中选拔性测评中。特点：概括性结果要求有较高的信度与效度）。员工素质测评的主要原则1客观测评与主观测评相结合；2定性测评与定量测评相结合；3静态测评与动态测评相结合；4素质测评与绩效测评相结合；5分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式1一次量化与二次量化；2类别量化与模糊量化；3顺序量化、等距量化与比例量化；4当量量化（就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化）。测评标准体系的构成-测评标准体系设计为分为1横向结
13、构和2纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目（结构性要素,它包括身体素质、心理素质行为环境要素工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等）；品德测评法1 FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析考核性品德测评方法，；2问卷法、3投射技术。知识测评六个层次：1记忆；2理解；3应用；4分析；5综合；6评价。能力测评1一般能力测评（智力测验）2特殊能力测评，3创造力测评。4学习能力测评.员工素质测评的具体实施1准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组；测评方案的制定选择合理的测评方法2实施阶段测评指导语包括以下内容：1
14、）员工素质测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的准备工作和填表要求；4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和处理，测评结果反馈。3测评结果调整引起测评结果误差的原因1）测评的指标体系和参照标准不够明确；2）晕轮效应；3）近因误差；4）感情效应；5）参评人员训练不足。测评结果处理的常用分析方法1）集中趋势分析（平均数和中位数）；2）离散趋势分析（标准差）；3）相关分析；4）因素分析4综合分析测评结果P92(2-9)、94（2-10）、95（2-11、2-12）页图面试的类型：1根据面试的标准化程度，面试分为：1结构化面试：即规范化面试，指依照预先确定好的题目，程序和标准进行面试，
15、要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。2非结构化面试：是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试；3半结构化面试。2根据面试的实施方式，面试分为：单独面试、小组面试3根据面试进程，面试分为：一次性面试、分阶段面试4根据面试题目的内容，面试分为：情境性面试、经验性面试面试的发展趋势：1面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试；2结构化面试成为面试的主流；3提问的弹性化；4面试测评的内容不断扩展；5面试考官的专业化；6面试的理论和方法不断发展。面试的实施阶段1关系建立阶段，常用的是一些封闭性问题。2导入
16、阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。4确认阶段，常用的是开放性问题。5结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）面试中的常见问题：1面试目的的不明确；2面试标准的不具体；3面试缺乏系统性；4面试问题设计不合理。5面试考官的偏见（第一印象。（首因效应）对比效应。晕轮效应。录用压力。面试的实施技巧：1充分准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考9注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题：1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多
17、地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象结构化面试问题的类型：可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题群体决策法（具体步骤如下：）1建立招聘团队 招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成；2实施招聘测试3作出聘用决策（P124图2-33、2-34、2-35）无领导小组讨论的织织与实施评价中心的含义：评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验
18、；案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的优缺点：（一）优点：1具有生动的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺点：1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性前期准备（一）编制讨论题目：1对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具备的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题；2讨论题目必须要有争论性，题材要为大家所熟悉；3题目不会诱发被测评者的防御心理；4使题目真正具备科学性、实用性、可评性、易评性。（二）设计评分表（三）编制
19、计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小组无领导小组讨论题目的类型1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。无领导小组讨论的题目设计的一般流程（一）选择题目类型（二）编写初稿（1团队合作；2广泛收集资料；）（三）调查可用性（四）向专家咨询（五）试测（六）反馈、修改、完善第三章 培训与开发制定培训规划的要求1、 系统性2标准化3有效性4普遍性。培训规划的主要内容1培训的目的2培训的目标3培训对象和内容4培训的范围5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用（亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的
20、实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和）培训成本由9培训的方法10培训的教师11计划的实施。制定培训规划应注意的问题：1制定培训的总体目标2确定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡（五个方面：培训投资与人类资源规划、企业正常生产与培训项目、员工培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划、培训项目与培训完成期限之间进行平衡）。教学计划的设计原则：1适应性原则2针对性原则3最优化原则4创新性原则。培训项目计划：（1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）培训中的印刷材料：1工作任务表2岗位指南（作用有：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的
21、目标有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本）3学员手册4培训者指南5测验试卷培训师的来源：（一）聘请企业外部培训师 优点：1选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，引起企业各方面的重视；5容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺点：1企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；2外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；3学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；4外部聘请教师成本较高。外部培训资源的开发途径1从大中专院校聘请教师；2聘请专职
22、的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问；4聘请专业的专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师。）（二）开发企业内部的培训师优点：1对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；2与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺点：1内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；3内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。）培训教师的选配（简答）标准如下：1具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；3具有培训授课经验和技巧；4能够熟
23、练运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力；7善于在课堂上发现问题并解决问题；8积累与培训内容相关的案例与资料；9掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；10拥有培训热情和教学愿望。管理人员的层次等级：高层、中层、基层。管理人员技能组合：理念技能（高层）、人文技能（中层）、专业技能（基层）企业管理人员的一般培训：1知识补充与更新2技能开发3观念转变4思维技巧接班人的教育培训：1、在企业内部进行教育培训，如学习研讨会；2、参加公司外部的各种研讨班；3、到国内外高校工商学院学习；4、到子公司实习，获得决策体验；5、综合以上培训方式的“三明治”式培养课
24、程。中层管理人员的培训目标：提高其胜任未来工作必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为高层接班人。管理技能开发的基本模式：1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角色扮演8敏感性训练9跨文化管理训练培训前评估的作用和评估内容（评估内容：培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估）全程评估可以分为三个阶段：培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估培训效果评估的形式：非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。正
25、式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。及时反馈评估结果（反馈的有关人员包括：培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管）培训效果的四级评估(一)反应评估：受训者对培训的满意程度(二)学习评估：受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获(三)行为评估：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进(四)结果评估：受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。P184五种培训成果的评估1认知成果2技能成果(测量方法：现场观察、工作抽样、专家评定)3情感成果4绩效成果5投资回报率。培训效果评估方法1、问卷调查2、访谈法、3、观察法、4、座谈法5、内省法、6、笔试法、7
26、操作性测验8、行为观察法（1、描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察对象。2、将上一步所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系。3、练习上一步所说的行为分类。4、被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为。5、将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管）。第四章 绩效管理效标的类别:1特征性效标,2行为性效标,3结果性效标.(最常见问题：若干质化指标较难量化)绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法（主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观考评方法：关键事件法、强迫选择法（采用此法可以避免考评者的趋中倾向、
27、过宽倾向、晕轮效应或其他常见偏误）、行为观察法、行为定位法和加权选择量表法。2结果导向型的绩效考评方法（目标管理法、绩效标准法、短文法（亦称书面短文法或描述法）直接指标法、成绩记录法、劳动定额法3综合型的绩效考评方法（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法亦称OEC法、评价中心法）合成考评法：由于企业的主客观环境和条件不同，企业可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适合可行的绩效考评方法。日清日结法：亦即OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”行为导向型考评方法：1结构式叙述法2强迫选择法（采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其
28、他常见的偏误）结果导向型考评方法：1短文法2成绩记录法3劳动定额法绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：1分布误差（宽厚误差负偏态分布苛严误差正偏态分布集中趋势和中间倾向）2晕轮误差3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应6后继效应7评价标准对考评结果的影响绩效考评指标体系设计的内容有：1组织绩效考评指标体系2个人绩效考评指标体系（按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等）从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分有：1品质特征型的绩效考评指标体系；2行为过程型的绩效考评指标
29、体系；3工作结果型的绩效考评指标体系。（工作绩效表现为某种实际产出结果。反应劳动数量的指标：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等；质量指标：产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率；科技人员指标：科研成果的水平、专利数、成果推广率和转化率、成果产生的经济效益等。）绩效考评指标体系的设计程序：1工作分析（岗位分析）2理论验证3进行指标调查，确定指标体系4进行必要的修改和调整绩效考评标准的4个设计原则：1定量准确的原则；2先进合理的原则；3突出特点的原则；4简洁扼要的原则。绩效考评标准的种类：1综合等级标准（是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合。）2分解
30、提问标准（是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问）。绩效考评标准量表的设计：1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表。选择关键绩效指标的原则：1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性。平衡计分卡：从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩。提取关键绩效指标的方法：一、目标分解法；二、关键分析法；三、标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和步骤：（大题）1利用客户关系图分析工作产出（图4-5）；2提取和设定绩效考评的指标（关键绩效指标主要可以区分为数量指标产量、销售量、销售额、利润，通过工作记录、统计报表、财务票据获取、质量
31、指标破损率、独特性、准确性、一次检验合格率、废品率，通过生产记录、上级评估、客户反馈获取、成本指标成本、投资回报率，通过财务获取和时限指标供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间，通过上级评估、客户评估获取四种类型）；3根据提取的关键指标设定考评标准；4审核关键绩效指标和标准；5修改和完善关键绩效指标和标准。360度考评方法的内涵：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1上级评价2同级评价3
32、下级评价(由下属评价主管)4客户评价（让客户对员工的服务态度和质量进行评价）5自我评价。第五章 薪酬管理薪酬调查中正式调查分为：1、商业性调查；2、专业性调查；3、政府调查。薪酬市场调查的过程:一、确定调查目的（调查结果可以分以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等）；二、确定调查范围（1确定调查的企业：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环
33、境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗位3确定需要调查的薪酬信息:与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息。4确定调查的时间段。）三、选择调查方式（常用的调查方式有：1企业之间相互调查；2委托中介机构进行调查；采集社会公开的信息；4调查问卷）四、薪酬调查数据的统计分析：1数据排列法（统计分析的方法常采用此法）；2频率分析法；3集中趋势分析；4离散分析；5回归分析法；6图表分析法。五、提交薪酬调查分析报告员工薪酬满意度调查的程序1确定调查对象2确定调查方式（常用方式是发放调查表）3确定调查内容
34、。工作岗位分类1、职系；2、职组；3、职门；4、岗级（在同一职系中，工作性质、任务轻重、难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合）；5、岗等（工作性质不同但难易程度、责任大小及所需资格条件等因素相同的岗位纳入统一的岗等）。岗等与岗级的区别：它不是同一职系内不同岗位之间的登记划分，而是不同职系之间相同相似岗位等级的比较和平衡。工作岗位横向分类的原则:1、岗位分类的层次宜少不宜多。2、直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3、大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以
35、实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。企业岗等数目，应视行业性质和企业各自特点来确定。工作岗位横向分类的步骤与方法（简答题）步骤：1、将企业内全部岗位划分职门；2、归入职组；3、划分职系。方法：1、按岗位承担者的性质和特点进行区分；2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。工作岗位纵向分类的步骤与方法步骤：1、按预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；2、统一岗等。管理性岗位纵向分级的方法：（大题）1、精简企业组织结构，加强定岗定编定员管理，对企业岗位精细科学的设计和改进。2、对管理岗位进行科学的横向分类。3、为了有效地完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗
36、位的岗级数目。4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。岗位工资制特点：最大特点就是工资的给予“对岗不对人”。岗位薪点工资制 岗位薪点数的确定：1）薪点数的确定。岗位薪点的确定个人薪点的确定加分薪点的确定。2）薪点值的确定。3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效应或业绩来确定的，这就要求员工必须加强团队合作，有利于提高团队协作精神。绩效工资制绩效工资的概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。特点：1、注重个人绩效差异的评定。2、个人绩效的大多数信息都由主管人员搜集，
37、同级评定和下级评定的做法较少、分量较轻。3、反馈的频率不高，反馈的方向是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。主要的绩效工资的形式1、计件工资制2、佣金制（提成制）特殊群体的工资经营者年薪制：是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。实行年薪制应具备的条件：1、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2、明确的经营者业绩考核指标体系。3、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。团队工资制度：分为平行团队、流程团队、项目团队。企业工资制度设计的主要内容：一、工资水平及其影响因素：1企业外部影响因素市场因素生活费用和物价水平地域影响
38、政府的法律、法规2企业内部影响因素企业自身特征对工资水平的影响企业决策层的工资态度二、工资结构及其类型1以绩效为导向的工资结构绩效工资制。计件工资、销售提成工资、效益工资等。2以工作为导向的工资结构岗位工资制适用于各工作之间责、权、利明确的企业。3以技能为导向的工资结构技能工资制（特点：是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。优点：是有利于激励员工提高技术、能力。缺点：它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的
39、企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。）4组合工资结构组合工资制岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资。工资等级：主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等一一对应。1、工资等级、2、工资档次、3、工资级差、4、浮动幅度、5、等级重叠企业工资制度设计原则：1公平性原则；2激励性原则；3竞争性原则；4经济性原则；5合法性原则。岗位评价与分类（岗位评价目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、
40、岗位评价以及分类分级。）宽带式工资结构的内涵：又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构是将企业传统的工资等级及其变动范围进行重新组合而形成的新的工资管理系统。宽带式工资结构的作用：（重点）1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2、宽带式工资结构能引导员工自我提高。3、宽带式工资结构有利于岗位变动。4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5、宽带式工资结构有
41、利于工作绩效的促进。工资调整的项目：（一）工资定级性调整；（二）物价性调整；（三）工龄性调整；（四）奖励性调整；（五）效益性调整；（六）考核性调整。制定薪酬计划的准备工作（图P342）员工薪酬的基本材料：岗位名称、当前薪酬水平、当前工资级别、所在级别的最高工资、中位工资、低位工资、上次调资的时间、额度、调资类型。制定薪酬计划的方法：（一）从下而上法。根据员工未来一年薪酬预算数字，计算出部门所需的薪酬支出，汇总各部门编制出奇异的整体的薪酬计划。特点：通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本；（二）从上而下法。确定企业整体的薪酬计划和增资额度后，分配到每个部门，部门再
42、分配到职工。特点：从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素壶多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。P346。企业年金基金的管理：1资金筹集方式（所需费用由企业和员工个人共同缴纳。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12，企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额）；2企业年金基金的组成（企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益）3员工企业年金个人账户管理方式第六章 劳动关系管理在劳动者派遣中，劳动者派遣机构与受派遣劳动者依法订立
43、劳动合同，建立劳动关系。劳动者派遣机构与接受单位建立民事法律关系。劳动争议处理，参照以下原则：被派遣劳动者与派遣单位的劳动争议由派遣单位所在地管辖；被派遣劳动者与接受单位的劳动争议由接受单位所在地管辖；被派遣劳动者与派遣单位和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳务派遣协议约定，由当事人选择派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。劳动者派遣的成因：1降低劳动管理成本2促进就业与再就业3为强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求P354。劳动者派遣机构的管理：1资格条件；2合同体系；3劳务派遣单位不得克扣接受单位按照劳务派遣协议支付给被派遣者的劳动报酬，劳务派遣单位和接受单位不得
44、向被派遣劳动者收取费用。被派遣劳动者的管理：1、派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利；2、在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬；3、用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等；4、实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议；5、被派遣劳动者可依据劳动法的规定与劳务派遣单位解除劳动合同。6、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接；7、实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。工资集体协商：工资协
45、议是指专门就工资事项签订的专项集体合同。工资集体协商的内容：（简答）1工资协议的期限2工资分配制度、工资标准和工资分配形式3职工年度平均工资水平及调整幅度4奖金、津贴、补贴等分配办法5工资支付办法6变更、解除工资协议的程序7工资协议的终止条件8工资协议的违约责任9双方认为应当协商约定的其他事项。工资指导线制度的作用：1为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制2引导企业自觉控制人工成本水平3完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济条件下的“政企分开”。制定工资指导线应遵循的原则：工资指导线有三条线：上线，基准线，下线。含义：上线：又称预警线，是对工资增长较快
46、、工资水平较高的企业提出的预警和提示。基准线：是年度货币工资平均增长目标，是对生产经营正常、有经济效益的企业合理的工资增长水平。下线：主要适用于经济效益较差或亏损企业，企业的货币平均工资增长在工资指导线适用的年度内允许零增长或负增长，但向在法定工作时间内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资标准。(简答)随着市场经济体制的深入发展与完善，国家对企业工资分配的宏观调控已由计划经济体制时期的直接控制转向间接调控，由调控总量转变为调控工资水平。劳动力市场工资指导价位制度就是企业宏观调控体系的重要组成部分。工资集体协商的程序：1、工资集体协商代表的确定。2、工资集体协商的实施步骤（1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等，另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商；（2）在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提出与工资集体协商有关