《[经济管理]厦门银鹭食品有限公司营销培训教材-销售渠道通路经营模式分析.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《[经济管理]厦门银鹭食品有限公司营销培训教材-销售渠道通路经营模式分析.doc（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流经济管理厦门银鹭食品有限公司营销培训教材-销售渠道通路经营模式分析.精品文档.10、对的事情重复做 9、检核反馈/持续精进 8、业绩的追踪 7、主动的沟通协作 6、辅助经销商开拓及管理市场 5、人员的教育训练 4、选择适当的产品组合 3、完善的区域/通路开发计划 2、适切的通路经营模式选择 1、公司强大的后盾支特 通路分销成功的关键点公司 产/供/企/销/人/财/发等部门各尽所能，通力合作 持之以恒 发现问题、正视问题、解决问题 协同拜访、市场查核、日常报表管理、客户卡管理、早会沟通等 与主管/同事/经销商/经销商业代及其他工作人员等主动沟通
2、协作 针对重点区域及通路客户进行辅助，网点的布建、产品的推广、价盘的操作、生动化的执行，客情的维护等作示范，可对经销商业务进行相关培训与辅导。 理论、观念、职业素养、实战技巧、管理能力提升等 了解区域及通路特性，拟定计划步骤，配备业代人力及组织架构作市场辅导等 依据区域特性、市场基础、发展趋势等进行先择 对的产品卖对的区域，对的通路 区域行销，精准行销！ 8、对的事情重复做 7、达成销售 6、加强内部管理 5、区域及通路的开发与掌控 4、库存管理及安全库存的保障 3、经营管理的配套软件与制度建设 2、适应市场发展的硬件投入 1、良好的观念、企图心、配合度 通路分销成功的关键点经销商 做大做强，
3、持续经营，与公司共同发展 持之以恒 目标明确，决心坚定，与公司良好互动，极力达成销售 主动适应市场与内部经营管理的需要，进行制度革新与管理强化 “由近及远，由富而贫”，主导进行区域及通路的开发及掌控： 网点的布建、产品的推广、价盘的操作、生动化的执行，客情的维护等，“对的产品卖对的通路，对的区域”。 做好仓库存货管理及进销存管理，及时补货 电脑操作系统，进销存管理软件，经营管理的制度订立与执行等 资金、仓库、车辆、人力、办公设备/设施等 星星之火，可以燎原！ 通路分销成功的关键点厂商合作 6、对的事情重复做 5、特殊情况的应急处理 4、严格落实执行沟通协调管理规范 3、建立沟通协调机制与模式
4、2、市场经营主辅关系的明确 1、合作出发点：真诚合作，积极主动，长期合作 海纳百川，有容乃大！ 互惠互利，视对方为长期合作伙伴，做大做强，持续经营 持之以恒 及时沟通协商，换位思考，大局出发，互谅互让，让尽快解决问题 有规可依，有规必依 充分沟通，探讨及确立市场辅导、客户服务、通路促销、消费者沟通活动、业绩管理等沟通/协调/管控方式 良好的沟通协作是成功的润滑剂！ 公司辅导，经销商主导通路操作与市场经营 与经销商 良好的 通沟协作 规范化 市场操作 战斗力 营销团队 区域成长 产品成长 经销商伙伴的全力经营 策略成长 通路成长 业绩腾飞 经营 策略明确 品牌 投入加大 生产 能力提升 营销 专
5、业化 管理 规范化 服务 带动销售 创造价值 金字塔是这样建成的! 以上，敬请领导指导。谢谢！ * 通路精耕 来自资料搜索网() 海量资料下载 厦门银鹭食品有限公司通路经营模式探讨 2007年12月28日 背景 各区域社会、经济发展不平衡 地域/城乡之间各阶层人员消费力落差大 地域/城乡之间通路型态及发展程度参差不齐 各地行业竞争态势与特性不尽相同 银鹭食品之于各区域的： 品牌力 产品力 市场基础 市场占有率 销售规模 经营管理模式 通路布建的健全度 前期人力与资源投入 人员管理能力 市场管理能力等各不相同 中国幅原辽阔，人口众多,但 目的 根据区域特性、市场基础、发展趋势等- 确定适合的区域
6、经营模式 进行精准式的区域行销- 力求投入资源的效益最大化 加强通路掌控与服务、市场开发与管理- 服务带动销售,服务创造价值 加强与经销商伙伴的沟通、合作- 优势互补，资源共享，共创双赢！ 制定合理的绩效考核方法- 促进经营管理的持续精进 三种经营模式 通路精耕 合作精耕 通路分销 以下,从三种经营模式的十一个方面进行对比、分析、探讨： 一.概念 二.适用模式的内外要素 三.通路架构 四.路线规划与人员配置 五.组织架构 六.资源配置 七.经营品项 八.价盘与促销 九.通路促销和渠道费用立审决 十.绩效考核方式 十一.成功关键点 一、概念 是指于特定的区域市场中，针对各层级通路成员(零售终端为
7、主)进行销售管理的一种市场操作方式。 对目标市场进行区域划分，对各层级的通路客户进行定人、定区、定线、定点、定期、定时的细致化服务和管理，以达到对产品销售、市场竞争的全面掌握，提升产品在通路的覆盖，加强和通路客户的合作，构建完整的销售网络。 简言之，通路精耕有做三件事情： 1、缩短通路层级； 加快送货速度； 2、强化通路服务； 强化陈列； 3、全面掌握通路。 是指于特定的区域市场中，以厂家和经销商共同经营和操作市场为基本指导原则，服务处主导营销策略、人员管理，经销商主导物流配送，通路掌控，双方资讯共享，并各出一定的资源，合作对市场进行精细化经营和管理的营销方式。 合作精耕的核心意义： 整合、利
8、用厂商双方的优势资源,共同服务和掌控市场。 是指于特定的区域市场中,以品牌资源为拉力，公司配备业代辅助经销商进行重要通路及客户的开发与管理,经销商作通路操作和市场经营主导，引导、整合、利用经销商及分销商的资源拓展市场，达成销售，实现双赢的一种营销方式。 通路分销的核心意义：以品牌资源作拉力,公司作辅导,经销商主导操作与经营市场。 通路精耕 合作精耕 通路分销 通路分销与精耕模式的差异 属传统通路操作手法 通路分销 由上而下的进行产品推广 掌控的区域、通路均较粗放 经营的品项数量有限 通路经销重销售，轻服务 经销商作主导，公司作辅导 通路精耕 属革新的通路经营模式 公司作主导或与经销商并重经营
9、由下而上的进行产品推广 掌控的区域/通路面广点深 可进行全品项经营 拜访通路客户时，服务与销售并重。 特别说明 市场经营模式的对象，是具体针对某一特定区域。 并非一个营业单位所管辖的范围只能有一种经营模式，有可能在一个营业单位的辖区内，既有通路精耕模式，又有合作精耕或通路分销的模式。 三种模式掌控通路和市场的深度/精细度有别： 通路精耕最深最细，合作精耕次之，通路分销较粗放。 合作精耕模式：公司与经销商将共同投入与管理客户业代。 各服务处的办公室实行公司单独设立的原则，针对非服务处办公室所在地的区域(组),根据需要与可能,将组的办公室前移至经销商处进行合作办公。 二、各种模式的内外要素 通路精
10、耕的内外要素 适用区域：经济发达的省会城市、地级市及部份县级市 经济发展水平与消费力 人口与网点密集度 通路架构健全度 现代通路发达度 市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率 业务管理能力 市场潜力 通路掌控与开发能力 观念与配合度 高/强 较高/较强 中低 合作精耕的内外要素 经济发展水平与消费力 人口与网点密集度 通路架构健全度 现代通路发达度 市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率 业务管理能力 市场潜力 通路掌控与开发能力 观念与配合度 高/强 较高/较强 中低 适用区域：其它省会城市和经济较发达或潜力大的地级城市及部份县/市 通路分销的内外要素 经济发展水平与消费力 人口与网
11、点密集度 通路架构健全度 现代通路发达度 市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率 业务管理能力 市场潜力 通路掌控与开发能力 观念与配合度 高/强 较高/较强 中低 适用区域：经济发展一般的地级市和部份具潜力的县/市 三、通路结构通路精耕 物流经销商 KA 邮差 批市批发 批 零 单点批发 批 零 单点批发 士多 特/封通 B/C超 少 多 自下而上的拉动销售 通路精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超市、特封通、士多； 邮差的设立主要根据城区业代的人数、掌控客户数量、人员生产力、配送的便利性等方面 进行设立； 客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。 通路结构合作
12、精耕 经销商 KA 邮差 批市批发 批 零 单点批发 批 零 单点批发 士多 特/封通 B/C超 少 多 城区部份：自下而上的拉动销售为主 外埠(城郊/县/乡镇)分销商 二批商 所在地KA 特/封通 士多A点 合作精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超、特封通、士多、外埠分销商； 公司与经销商共同投入客户业代，其工作重点在城效和县/乡镇的开发与维护(车铺为主)； 外埠(城效/县/乡镇)分销商一定要建立,其重点负责所在地KA和二批商的开发和维护； 客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。 一定要设 外埠部份：自上往下推动销售为主 通路结构通路分销 经销商 所在 城市 KA
13、 外埠(县/乡镇)分销商 批发商 重点 特/ 封通 士多 特/封通 一般 特/ 封通 批发商 所在城市KA 士多 少 多 少 自上往下推动销售为主 通路分销的服务和管理重点通路/客户：所在城市KA、重点特封通、批发商和外埠分销商； 经销商所在城市不设立分销商，但在外埠(县/乡镇)的分销商则一定要设立； 掌控的客户数“两头少，中间多”，呈橄榄形状； 公司配置外埠业代，其主要责任： A、开发、督导分销商； B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)； C、经销商库存、进货、收款、对账、POP的管理等. 四、路线规划及人员配置-1 路线规划及人员配置-2 五、组织架构 成立服务处
14、； 区域经理下按通路分设组长,组长下设城区业代、KA业代； 特封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理； 批发不单独设组，由区域经理进行直接管理； 除营业人员外，配备企划人员和服务处内勤； 以业务服务区域合理架设邮差经销商。 成产服务处(组)： 同通路； 公司和经销商另合作招用客户业代,公司出底薪，经销商出奖金； 合作精耕的非服务处所在地的组根据需要与可能将办公室前移经销商处，服务处业代和客户业代一起办公； 前移办公室进行同服务处一样的布置与配备。 片区配备外埠业代（1个外埠业代对应1个
15、或多个片区）， 多个片区合并成立外埠组，配备组长； 外埠组不独立设置办公室。 通路精耕 合作精耕 通路分销 通路经营的三种模式：-可能并存于一个服务处中 区域经理 内勤 企划 通路精耕 合作精耕 通路分销 司机 组织架构图-通路精耕 区域经理 KA组长 特/封通组长 城区组长 KA业代 KA业代 特封通业代 城区业代 批发业代 批发业代 特封通业代 城区业代 城区业代 KA业代 特封通业代 城区业代 特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理 批发不单独设组，由区域 经理进行直接管理 组织架构图合作精耕 区域经理 KA组长 特/封通组长 城区组长 KA业代 KA业代 特封通业代 城区业代 批发业代 批发业代 特封通业代 城区业代 城区业代 KA业代 特封通业代 城区业代 特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理 批发不单独设组，由区域 经理或城区组长进行直接管理 客户业代 客户业代 客户业代 重点进行城郊和县/乡的车铺与维护，由城区组长文档加载中.广告还剩秒