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1、第一节 管理第二节 管理者第三节 管理学第四节 现代管理的发展趋势第一节第一节 管管 理理一、管理的概念一、管理的概念1 1、国外学者、国外学者亨利亨利法约尔法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。赫伯特赫伯特AA西蒙西蒙：管理就是决策。哈罗德哈罗德孔茨孔茨 ：引导人力和物质资源达成组织目标。丹尼尔丹尼尔雷恩雷恩 ：发挥某些职能，以便有效地获取、分配 和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。2 2、国内学者、国内学者周三多周三多：为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。吴照云吴照云 ：对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程 。杨文士、张雁杨文士、
2、张雁 ：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员 配备、指导与领导、控制等职能来协 调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。 归纳起来分为两种：归纳起来分为两种：“管人管人”、“管事管事”。3 3、本书观点、本书观点 管理是指一个组织为实现组织的目标，通过决策、计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织目标的过程。 该定义主要包含以下几层意思：(1)管理是一项有目标的活动，管理的核心就是实现组织的目标；(2)管理是一个过程，是组织实施决策、计划、组织、领导、控制等职能的过程；(3) 实现目标的手段是合理配置和使用资源。二、管理的二重性二、管
3、理的二重性1 1、自然属性、自然属性 社会生产力发展和社会分工的产物，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性。 2 2、社会属性、社会属性 生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。 三、管理的重要性三、管理的重要性 （一）管理具有广泛性 （二）管理具有效益性 （三）管理是生产力要素四、管理的职能四、管理的职能四、管理的职能四、管理的职能（一）计划（一）计划1、计划的含义2、计划职能的重要性（二）组织（二）组织1、组织的含义目标、分工与协作、权利与责任2、组织的功能有效管理、实现目标、满足员工需求3、组织的基
4、本原则目标统一、分工协调、权责一致 精干高效、稳定性与适应性、均衡（三）领导（三）领导1、领导的含义（1）领导是一个运用权力指挥下属的过程。（2）领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织或群体目标。（3）领导工作有三个必不可少的因素：领导者、被领导者、作用对象。（4）领导是一种影响力。 2、领导的职能3、领导的作用指挥、激励、协调（四）控制（四）控制1 1、控制的概念、控制的概念 对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此制定的计划得以实现。2 2、控制与计划、组织、领导职能的关系、控制与计划、组织、领导职能的关系3 3、控制的类型、控制的类型反馈控制、现场控制、前馈控制
5、。4 4、控制的原则、控制的原则突出重点、灵活性、客观性。第二节第二节 管管 理理 者者一、管理者的定义一、管理者的定义 美国管理学大师德鲁克曾给“管理人员”下定义为：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够由于他的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织的经营能力及达成的成果，即为管理人员。二、管理者的类型二、管理者的类型（一）按管理者在组织中所处的层次分类（一）按管理者在组织中所处的层次分类 高层管理者、中层管理者和基层管理者。（二）按管理者管理的领域分类（二）按管理者管理的领域分类 综合管理者与专业管理者。（三）按管理者职权关系的性质分类（三）按管理者职权关系的性质
6、分类 直线管理人员与参谋人员。三、管理者的素质三、管理者的素质（一）政治与文化素质（一）政治与文化素质（二）基本业务素质（二）基本业务素质（三）身心素质（三）身心素质（四）创新素质（四）创新素质 （1）创新意识。 （2）创新精神。 （3）创新思维。 （4）创新能力。四、管理者的角色四、管理者的角色明茨伯格的管理者角色可用图1-2来表示。五、管理者的基本技能五、管理者的基本技能（一）技术技能（一）技术技能（二）人际关系技能（二）人际关系技能（三）概念技能（三）概念技能第三节第三节 管管 理理 学学一、管理学的研究对象一、管理学的研究对象 1 1、定义、定义 是研究管理活动及其内在规律性的科学。
7、2 2、研究对象、研究对象（1）从管理实践出发研究管理思想和管理理论的发展史 （2）从生产力、生产关系和上层建筑三个方面进行研究（3）从管理者出发研究管理过程 二、管理学的特点二、管理学的特点1、 管理学是一门交叉科学2 2、管理学是一门软科学3 3、管理学是一门应用科学4 4、管理学既是一门科学，也是一门艺术三、管理学的研究方法三、管理学的研究方法（一）调查研究法（二）实验研究法（三）经济数学方法（四）逻辑抽象法四、学习管理学的重要意义四、学习管理学的重要意义（一）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性（二）学习管理学是提高管理人员管理能力的重要途径（三）学习研究管理学是未来社
8、会的需要（四）学习和研究管理学是每一个人在社会中生存的需要第四节第四节 现代管理的发展趋势现代管理的发展趋势一、管理思想及实践的新发展一、管理思想及实践的新发展1 1、管理思想的革新、管理思想的革新2 2、组织形式的变革、组织形式的变革 3 3、管理方法和管理手段的完善、管理方法和管理手段的完善4 4、管理实践的多样化、管理实践的多样化二、管理理论的新发展二、管理理论的新发展知识管理知识管理 （一）企业流程再造 美国管理学家迈克尔哈默（Michael Hammer）和詹姆斯钱比（James Champy）提出的。 企业流程再造（reengineering）也译为“公司再造”。 “企业流程再造”
9、简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。二、管理理论的新发展二、管理理论的新发展知识管理知识管理 （二）虚拟企业虚拟企业的特点：虚拟企业的特点：(1) 使得传统的企业界限模糊化。(2) 具有流动性、灵活性。(3) 是建立在当今发达的信息网络基础上的企业合作。(4) 在运行过程中运用并行工程而不是串行工厂来分解和安排各个参与企业要做的工作。(5) 一般在技术上占有优势。(6) 可以看做是一个企业网络。二、管理理论的新发展二、管理理论的新发展知识管理知识管理 （三）学习型组织 彼得圣吉（Peter Senge) 提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能
10、。其中，系统思考是五项修炼中的核心技术。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团体学习第五项修炼：系统思考。1.怎样理解管理的含义？2.不同组织层次的管理者，在各种管理职能的时间分布上有哪些侧重点？3.管理职能之间的内在逻辑关系是怎样的？4.一个合格的管理者至少应该具备哪些基本的素质？5.提高管理者素质的途径有哪些？6.管理者要扮演的角色有哪些？7.管理者所处的管理层次与管理者所需具备的技能是怎样的关系？8.如何正确地理解管理学既是一门科学，又是一门艺术？9.管理学的特点体现在哪些方面？10.为什么要学习管理学？复习思考题第一节 早期管理概述第二
11、节 古典管理理论第三节 现代管理理论第四节 当代管理理论的主要流派一、早期的管理实践与管理思想一、早期的管理实践与管理思想 二、管理理论的萌芽二、管理理论的萌芽 1、亚当斯密：劳动分工可以极大地提高生产率2、罗伯特欧文：企业要想获利，就必须注意对人的关心 3、查尔斯巴贝奇：在制造业研究中采取的科学分析方法 三、早期管理的特点三、早期管理的特点（1 1）管理关系简单。）管理关系简单。 管理工作中分工简单 管理的层次简单（2 2）管理方式单一。）管理方式单一。（3 3）管理手段落后。）管理手段落后。（4 4）对管理的认识肤浅。）对管理的认识肤浅。 一、泰罗的科学管理理论一、泰罗的科学管理理论( (
12、一）科学管理之父一）科学管理之父泰罗泰罗 弗雷德里克温斯洛泰罗（ Frederick W.Taylor），美国古典管理学家、科学管理的创始人。 其管理理论体系科学管理，被后人称为“泰罗泰罗制制”。泰罗的主要著作是计件工资（1895年）、车间管理（1903年）、科学管理原理（1911年）和科学管理（1912年。（二）泰罗科学管理理论的主要内容（二）泰罗科学管理理论的主要内容1、制定工作定额2、挑选“第一流的工人”3、实施标准化管理4、管理部门和工人之间应进行亲密的友好合作5、实行有差别的计件工资制6、计划职能与执行职能分开7、实行“职能管理”8、“例外原则”（三）科学管理理论的其他代表人物（三）
13、科学管理理论的其他代表人物1、美国工程师弗兰克吉尔布雷思（Frank B.Gilbreth，18681924年）及其夫人心理学博士莉莲吉尔布雷思（Lillian Gilbreth）。 2、亨利甘特（Henry Gantt），美国管理学家、机械工程师。二、法约尔的管理过程理论二、法约尔的管理过程理论 亨利法约尔（Henri Fayol）。法约尔的著述很多，1916年出版的工业管理和一般管理是其最主要的代表作，标志着一般管理理论一般管理理论的形成。 在工业管理和一般管理工业管理和一般管理一书中，法约尔阐述了他的基本观点。 （一）企业的基本活动（一）企业的基本活动技术活动，即生产、制造、加工及其相关
14、的技术等活动。商业活动，即购买、销售等活动。财务活动，即与资金运动有关的活动。会计活动，即统计、核算等活动。安全活动，即设备的维护、修理、工业卫生、职工安全、劳动保险等活动。管理活动，即计划、组织、指挥、协调与控制五项职能活动。 （二）管理的五项职能（二）管理的五项职能 法约尔指出，在企业的六种基本活动中，管理活动处于核心地位。 图2-1组织的五项职能活动关系图法约尔对管理的五项职能活动也作了界定：（1）计划：就是仔细研究未来，然后对未来活动及其成果作出安排。（2）组织：就是建立企业的物资与人事机构，把企业的人力、物力与财力组织起来，为组织的每个成员分工，并规定他们的任务、职权和责任。（3）指
15、挥：就是指导下属有效地去完成工作，以保证目标的实现。（4）协调：就是把所有的工作统一与联系起来，使各项活动协调一致。（5）控制：就是设法使一切工作都按制订的计划和已下达的命令去做。 （三）十四条管理原则（三）十四条管理原则（1 1）分工）分工（2 2）职权与职责）职权与职责（3 3）纪律）纪律（4 4）统一命令）统一命令（5 5）统一指挥）统一指挥（6 6）个人利益服从整体利益）个人利益服从整体利益（7 7）报酬公平）报酬公平（8 8）集权与分权）集权与分权（9 9）等级链）等级链（1010）秩序）秩序（1111）公正）公正（1212）人员的稳定）人员的稳定（1313）首创精神）首创精神（14
16、14）团结精神）团结精神法约尔桥法约尔桥三、韦伯理想的行政组织体系理论三、韦伯理想的行政组织体系理论 行政组织体系的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。（一）权力论（一）权力论 权利论法理型权利 传统型权利 超凡魅力型权利（二）理想的行政组织体系理论（二）理想的行政组织体系理论韦伯认为，理想的行政组织体系应具有如下特征：（1）明确的分工。（2）自上而下的等级系统。（3）人员的任用。（4）职业管理人员。（5）组织中人员之间的关系。 韦伯认为，理想的行政组织体系与其他组织形式相比，具有高效率的特点。一、巴纳德的一般组织管理理论一、巴纳德的一般组织管理理论 切斯特Z.巴纳德
17、(Chester Z.Barnard)1886年出生于美国。 巴纳德将社会学概念用于管理上，从自身的实践经验出发，通过大量的例证研究，最后总结出一套“自觉协作活动系统”理论，对组织理论及其发展作出了重要贡献。他的代表作是1938年出版的经理的职能。巴纳德的主要观点：巴纳德的主要观点：（一）组织是一个协作系统（一）组织是一个协作系统（二）组织存在的三要素（二）组织存在的三要素（1）明确的目标。（2）协作的意愿。（3）良好的沟通。 （三）组织效力原则与组织效率原则（三）组织效力原则与组织效率原则（四）权威接受论（四）权威接受论（五）管理的职能（五）管理的职能 确定组织目标，并设法使其实现；提供适当
18、的诱因，以满足组织成员的动机，确保组织成员对组织的贡献；确定组织的信息传递系统，并使命令具有权威性。二、梅奥的人际关系学说二、梅奥的人际关系学说 （一）霍桑实验（一）霍桑实验1、照明实验（19241927年）2、继电器装配工人小组实验（1927年8月1928年4月）3、大规模访问交谈（19281931年）4、对接线板接线工作室的研究（19311932年） 通过四个阶段历时近通过四个阶段历时近8 8年的霍桑实验，梅奥等人认识到，年的霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等
19、方面的影响。影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。（二）梅奥人际关系理论的主要观点（二）梅奥人际关系理论的主要观点1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素3、企业中存在着“非正式组织”第四节第四节 当代管理理论的主要流派当代管理理论的主要流派一、管理过程学派一、管理过程学派 管理过程学派又称管理职能学派，是哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈里奇提出的。该学派的主要观点是：（1）管理是一个过程；（2）管理过程的职能有五个；（3）管理职能有普遍性；（4）管理应具有灵活性。二、管理科学学派二、管理科学学派 所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称
20、之为运筹学。 该学派的特点：（1）注重选择与运用科学的方法。（2）通过建立数学模型来解决管理中存在的问题。（3）注重系统分析方法在管理实践中的应用，强调系统性。（4）注重决策的科学化。例如对于不确定性问题的合理决策。（5）强调的是经济与技术问题，而不注重社会心理问题。（6）注重与强调计算机在企业管理实践中的应用。三、组织管理学派三、组织管理学派 该学派的突出特征是将组织作为一个合作的社会系统进行研究，试图对人际关系学派的观点作出修正。 该学派认为，组织作为一个社会协作系统，其存在取决于三个方面：一是协作效果；二是协作效率；三是组织目标应和环境相适应。 在一个正式组织中，建立这种协作关系需具备三
21、个条件：共同的目标、组织成员有协作意向、组织中有一个能彼此沟通的信息系统。四、行为科学学派四、行为科学学派 对行为科学有重大贡献的代表人物及理论很多： 马斯洛的“需要层次理论” 赫茨伯格的“双因素理论” 勒温的“群体力学理论” 斯金纳的“强化理论” 亚当斯的“公平理论”五、经验主义学派五、经验主义学派 经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业所必需的当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得德鲁克（Peter Drucker），主要作品有管理实践、管理任务、责任、实践等。另一个代表人物是欧内斯特戴尔（Ernest Dale），代表作是伟大的组织者。 该学派认为：管理与管
22、理学就是研究经验，通过对成功的管理经验与失败的管理教训的研究与分析，并在管理实践中具体运用，就能实现有效的管理。因而，其最大特点就是强调案例分析与实践性。1、泰罗科学管理的主要思想及贡献是什么？2、简述法约尔提出的十四条管理原则。这些管理原则在今天是否还适用？3、什么是理想的行政组织体系？它是完美的组织理论吗？4、梅奥的人际关系论的主要思想与贡献有哪些？5、西方管理理论主要有哪些学派？它们的主要观点是什么？6、人际关系学说的主要内容有哪些？7、试述实践中管理者怎么从权变思想的应用中受益。复习思考题第一节第一节 管理环境管理环境 第二节第二节 外部环境外部环境 第三节第三节 内部环境内部环境 第
23、四节第四节 环境管理环境管理第五节第五节 组织文化组织文化 一、管理环境的含义一、管理环境的含义 管理环境是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）将环境定义为对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。 组织的运行和发展不可避免地受到种种环境力量的影响；反过来，组织也可以去适应环境甚至影响环境。二、管理环境的分类二、管理环境的分类 1 1、常见分类、常见分类2 2、依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素、依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及的类别和数
24、量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）两项标准，可这种变化的可观察和可预见程度）两项标准，可以将管理环境分为四类：以将管理环境分为四类：三、环境对组织的影响三、环境对组织的影响 1.环境是组织赖以生存的土壤 2.环境影响组织内部的各种管理活动 3.环境对组织的管理工作、效益水平有重要的影响和制约作用 四、组织对环境的适应和影响四、组织对环境的适应和影响 一、外部一般环境一、外部一般环境 （一）政治和法律环境政治和法律环境对组织的影响特点是：（1）直接性。（2）难以预测性。（3）不可逆转性。法律环境分析的主要因素有：（1）法律规范。（2）国家司法执法机关。（3）法律意识。
25、（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。（二）社会文化环境1、人口环境2、文化环境3、物质环境（三）经济环境1、宏观经济环境2、微观经济环境（四）科学技术环境（五）自然环境二、外部特殊环境二、外部特殊环境（一）现有竞争对手研究（一）现有竞争对手研究 1 1、竞争对手基本情况的研究、竞争对手基本情况的研究 销售增长率、市场占有率、产品的获利能力 2 2、主要竞争对手的研究、主要竞争对手的研究 3 3、竞争对手的发展动向、竞争对手的发展动向 资产的专有性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制 （二）潜在竞争对手研究（二）潜在竞争对手研究1 1、规模经济、规模经济2 2、产品差
26、别、产品差别3 3、在位优势、在位优势（三）替代品生产厂家分析（三）替代品生产厂家分析（四）用户研究（四）用户研究1 1、需求研究、需求研究一般包括以下内容： 总需求研究、需求结构研究、用户购买力如何2 2、价格谈判能力研究、价格谈判能力研究 购买量的大小、企业产品的性质、用户向后一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性（五）供应商研究（五）供应商研究1 1、是否存在其他资源、是否存在其他资源2 2、供应商所处行业的集中程度、供应商所处行业的集中程度3 3、寻求替代品的可能性、寻求替代品的可能性4 4、企业后向一体化的可能性、企业后向一体化的可能性 一、组织活动的内部环境一、组织活动的
27、内部环境 组织活动的内部环境，是指影响组织进行日常工作的各种构成因素和条件。二、内部环境对管理的影响和制约二、内部环境对管理的影响和制约三、内部环境的研究三、内部环境的研究1 1、内部物质环境研究、内部物质环境研究 人力资源研究、物力资源研究、财力资源研究2 2、内部文化研究、内部文化研究 四、管理过程中内部环境因素的利用四、管理过程中内部环境因素的利用 一、处理环境问题的一般步骤一、处理环境问题的一般步骤 （一）了解、认识环境（一）了解、认识环境（二）分析判断环境（二）分析判断环境（三）能动适应环境（三）能动适应环境 二、对不同的环境因素的管理方法二、对不同的环境因素的管理方法广告、联合、舆
28、论、制定战略广告、联合、舆论、制定战略一、组织文化的含义一、组织文化的含义 组织文化，有时也称企业文化，是以无形的“软约束”力量构成组织有效的驱动力，这种力量被人们称为管理之魂。二、组织文化对管理实践的影响二、组织文化对管理实践的影响三、组织文化的基本特征与层次三、组织文化的基本特征与层次（一）组织文化的基本特征（一）组织文化的基本特征（1）组织文化的核心是组织价值观 （2）组织文化的中心是以人为主体的人本文化 （3）组织文化的管理方式是以软性管理为主 （4）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力 （二）组织文化的层次（二）组织文化的层次 四、组织文化的分类及功能四、组织文化的分类及功能 （一）组
29、织文化的分类（一）组织文化的分类 （1）强力型组织文化 （2）策略合理型组织文化（3）灵活适应型组织文化（二）组织文化的功能（二）组织文化的功能 （1）凝聚功能（2）导向功能 （3）激励功能（4）提高素质功能（5）塑造形象功能五、组织文化建设五、组织文化建设 （一）组织文化建设的原则（一）组织文化建设的原则 （1）目标原则价值（2）观念原则合理原则（3）参与原则 （二）组织文化建设的途径（二）组织文化建设的途径 （1）选择价值标准（2）强化员工认同（3）提炼定格（4）巩固落实（5）丰富发展1、什么是管理环境，管理环境由哪几部分组成?2、举例说明哪些组织受外部环境的影响较大。3、常见的组织外部环
30、境因素有哪些，它们怎样影响组织环境？4、一个组织怎样才能对自身的环境作出正确的评估？5、什么是组织文化，组织文化如何影响管理实践？6、运用组织文化的几个特征对你所在的组织进行分析。复习思考题第一节第一节 预测概述预测概述第二节第二节 预测技术预测技术第三节第三节 决策概述决策概述第四节第四节 决策的类型与程序决策的类型与程序第五节第五节 决策方法决策方法一、预测的含义一、预测的含义 预测，就是根据企业各部门所获悉的有关经济活动的各种信息、资料，运用一定的方法和预测模型，预测未来一定时期内经济及其形式变化的趋势。二、预测的步骤二、预测的步骤预测的全过程是调查研究、综合分析和计算推断的过程。一个完
31、整的预测，一般都要经过以下几个步骤，如图4-1所示。预测的步骤：预测的步骤：（一）确定预测目标（二）收集、整理资料（三）选择预测方法（四）建立预测模型（五）评价模型（六）利用模型进行预测（七）分析预测结果 预测技术有定性预测定性预测与定量预测定量预测两种。 定性预测主要是指各种调查方法，如重点调查、典型调查、抽样调查、专家意见调查等。 定量预测基本上可分为两类：一类是时序预测法，包括平均平滑法、趋势外推法、季节变动预测法和马尔可夫时序预测法。另一类是因果分析法，包括一元回归法、多元回归法和投入产出法。一、算术移动平均法一、算术移动平均法这种方法是假设预测值与近n期的实际值有关，而与前几期或较远
32、期无关。因此可以用最近n个时期的移动平均值作为下一期的预测值，预测公式是： 运用移动平均法关键是选择合适的运用移动平均法关键是选择合适的n n值。值。一般地说，如果考虑到时间序列中含有大量随机成分，或者序列的基本发展趋势变化不大，则n应取大一点，这样平滑修匀的效果更为显著。如果预测对象的基本趋势正在不断发生变化，外部影响与环境正在改变，则n应取小一点，使移动平均值更能适应当前变化趋势。【例4-1】假设某厂2017年7l2月各月实际的销售量如表4-1示，又假设2018年1月份实际销售额为260万元。则2018年2月份的预测销售额为： （260265255245270）/5259万元该企业1997
33、年2月份的预测销售额为259万元二、加权移动平均法二、加权移动平均法加权移动平均法是指对整个时间序列进行加权平均进行预测的一种方法。它的基本原理就是以一定的权数来区别每期对未来发展情况影响的大小，以便能更正确地反映事物发展变化的实际，使预测更准确一些。其预测公式是：该企业2018年1月份的预测销售额是259万元。运用加权移动平均法进行预测，关键在于权数的运用加权移动平均法进行预测，关键在于权数的选择。选择。三、指数平滑法三、指数平滑法指数平滑法，也称指数移动平均、指数修匀法。它是一种简便易行的时间序列预测方法。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的。 【例4-3】上述例子中假定该企业201
34、8年月份预测值为259万元，实际销售额为265万元，如果=0.3，则2月份预测销售额为 0.3265（0.3）259=260.8万元=0.3的含义是指1月份实际销售额的比重（或权数）占30，1月份预测销售额的比重占70。根据国内外的经验，在实际运用中，通常的经验是取= 0.10.3之间。一、决策的含义一、决策的含义1.1.定义：定义：狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程。广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2.2.说明：说明：（1）决策的主体：管理者（个人或集体）（2）决策的目的：解决问题，分析问题、利用问题（3）决策是一个过程找出制定决策的理由（问题是什么？）找出可能的行动
35、方案（备选方案是什么？）对诸行动方案进行评价和抉择（哪个备选方案最好？）对于付诸实施的方案进行评价二、决策的作用二、决策的作用1.1.正确的决策是企业生存和发展的重要保证正确的决策是企业生存和发展的重要保证企业面临复杂多变的市场环境决策失误将给企业带来重大损失2.2.科学的决策是实现企业管理现代化的关键科学的决策是实现企业管理现代化的关键决策水平提升管理水平3.3.合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段经营目标：目标体系经营方针：行动准则经营策略：有序管理三、决策的原则三、决策的原则1. 1. 满意原则满意原则“满意”决策，就是能够满足合理
36、目标要求的决策。要使得决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值，据此制定所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善2.2.分级原则分级原则决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求决策机构与执行机构3.3.集体决策和个人决策相结合的原则集体决策和个人决策相结合的原则民主集中（议而不决）4.4.定性分析与定量分析相结合的原则定性分析与定量分析相结合的原则定性经验定量现代科学方法5.5.整体效用原则整体效用原则局部与整体，利益不总是一致
37、把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意一、决策的类型一、决策的类型（一）战略决策、战术决策与业务决策（一）战略决策、战术决策与业务决策1.1.战略决策战略决策涉及组织长远发展和长远目标的决策2.2.战术决策战术决策在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3.3.业务决策业务决策日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。（二）程序化决策与非程序化决策（二）程序化决策与非程序化决策1.1.程序化决策：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”高层管理者：至少40%中层管理者：60%-70%基层管理者或操作者：80%-90%2.2.非程序化
38、决策：非程序化决策：涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有很大的影响。（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1.1.确定型决策确定型决策在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2.2.风险型决策风险型决策“随机决策随机决策”决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.3.不确定型决策不确定型决策在不稳定条件下进行的决
39、策在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。（四）长期决策、中期决策与短期决策（四）长期决策、中期决策与短期决策 长期决策是指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的重大影响决策，又称长期战略决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等问题的决策。 短期决策是指决策的结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段，通常是战术性决策，如企业的日常营销决策、物资设备决策、生产中的劳动调整和资金分配等问题的决策。 中期决策是介于长期决策和短期决策之间的决策。二、决策程序二、决策程序（一）研究现状，发现问题（一
40、）研究现状，发现问题现状和期望状态之间的差距，追查问题的根源（二）确定决策目标（二）确定决策目标决策的首要环节明确解决问题的最终目的（三）寻求可行方案（三）寻求可行方案解决问题的备选方案（数量、质量）（四）方案的评价与选择（四）方案的评价与选择可行性评估满意度分析可能产生的结果评估（五）决策的实施（五）决策的实施实施是检验决策正确与否的唯一方法（六）决策的反馈（六）决策的反馈确保既定目标顺利实现，适应新形势、新环境、新条件三、影响决策的因素三、影响决策的因素1.1.环境环境全面掌握和利用有关的环境信息2.2.过去的决策过去的决策关键：过去决策与现任决策者的关系3.3.决策者决策者决策者的知识、
41、心理、观念、能力等因素4.4.组织文化组织文化创新/保守5.5.时间时间时间敏感型决策：决策速度要求高于质量知识敏感型决策：决策质量要求高于速度一、定性决策法一、定性决策法（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法头脑风暴法也叫思维共振法通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。生组合效应，从而导致创造性思维。1 1头脑风暴法的操作程序头脑风暴法的操作程序（1）准备阶段（2）热身阶段（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈阶段2 2头脑风暴法应遵循的原则头脑风暴法应遵循的原则（1）严格限制决策对象范围，明确具体要求；（2
42、）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；（3）鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；（4）解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；（5）提倡简短精练的发言，一次发言只谈一种见解，尽量减少详述；（6）与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；（7）与会专家人数一般为1025人；（8）会议时间一般为2060分钟。 头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过客观分析可找到一组切实可行的方案。客观分析可找到一组切实可行的方案。（二）德尔菲法 德尔菲（Delphi）法，又叫专家预测法、专家调查法，是以匿
43、名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。1 1、特点：、特点：（1）匿名性（2）多轮反馈（3）统计性2 2德尔菲法的实施步骤德尔菲法的实施步骤（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一轮判断意见汇总，进行初步统计和计算，发现具有共
44、识性的意见和方法。（5）对专家的意见进行综合处理。 一般来讲，经过三四轮调查后（典型的德尔菲法共进一般来讲，经过三四轮调查后（典型的德尔菲法共进行四轮），专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮行四轮），专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。调查所得到的结果取作专家小组的意见。二、定量决策法二、定量决策法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法其主要方法是盈亏平衡分析法。由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。盈亏平衡分析又称为量本利分析，是确定型决策中最常用的方法。利润
45、销售量利润销售量单价单价（固定成本（固定成本+ +可变成本可变成本销售量）销售量） 1.1.图解法图解法 图解法是用图形来考察产量、成本和利润关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。 利用坐标图可以形象而直观地描述量本利之间的关系，并用于求盈亏平衡点，如图4-6所示。2 2代数法代数法 代数法是用代数式来表示产量、成本和利润关系的方法。根据量本利三者之间的基本关系式，求出盈亏平衡点的销售量及销售额。 假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，C代表总固定成本，V代表单位变动成本，Z代表总利润。（1
46、）保本产量：企业不盈不亏时，PQ=C+VQ，所以保本产量Q=C(P-V)。（2）求保目标利润的产量：设目标利润为Z，则PQ=C+VQ+Z，所以保目标利润的产量Q=(C+Z)(P-V)。（3）求利润：Z=PQ-C-VQ。（4）求安全边际和安全边际率：安全边际=方案带来的产量-保本产量；安全边际率=安全边际方案带来的产量。表4-2所示是可供参考的经营安全经验数据。【例【例4-44-4】某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？（2）如果要实现利润20000元，其产量应为多少？解：（1）即当生产量为40000件
47、时，处于盈亏平衡点上。（2）即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。（二）风险型决策方法 风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度认识，但又不能肯定的情况。 风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 决策树分析法决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决
48、策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。1 1决策树构成决策树构成 决策树由决策点、方案枝（决策枝）、状态节点、概率枝和期望值等构成。决策点为决策出发点，在图中用“”表示，决策点引出若干条决策枝，每一条决策枝代表一个方案。决策枝末端为状态节点，用“”表示，状态节点又引出概率枝，每一条概率枝代表一种自然状态，在概率枝末端标出每种自然状态的收益或损失值，结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“”表示。2 2决策树分析决策树分析绘制决策树图：先分析所有决策条件，然后自左向右展开绘制决策
49、树。计算期望值（期望收益）：自右向左计算。以每种自然状态的收益值乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策期限，然后将各概率枝的值相加，减去投资值后，再标于状态节点上。选择最佳方案：比较选出期望值最大的作为最佳方案，并将此最大值标于决策点方框上。同时，未被选用的方案用两条平行短线截断，称为“剪枝”。【例4-5】某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如表4-3所示。求取得最大经济效益的方案。决策树分析法的基本步骤：决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形
50、。 首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案节点，再由各方案节点引出各个状态枝，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4-7所示。（2）计算各种状态下的期望值。根据表5-3数据资料计算如下：大批量生产期望值=400.2+300.5+（-10）0.33=60（万元）中批量生产期望值=（300.2+200.5+80.3）3=55.2（万元）小批量生产期望值=（200.2+180.5+140.3）3=51.6（万元）（3）选择最佳方案。将各个方案的期望