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1、目 录第一章 企业.1第二章 企业管理的基本理论.2第三章 战略分析.3第四章 战略选择.4第五章 企业文化.4第六章 人力资源管理.5第七章 市场营销.7第八章 生产运营与供应链管理.8第九章 质量管理.10第十章 项目管理.11第十一章 财务管理.12第十二章 创业、创新与企业成长.16案例分析题.17例题 1.17例题 2.18例题 3.18第一章 企业知识点名称内容企业的构成 要素1. 简述企业知识资源的特征：（1） 无形的+不会枯竭+反复利用+再创造。（2） 内部可以共享。（3） 不会出现边际报酬递减。 自考押题 vx 344647 公众号/小程序 顺通考试资料合伙制企业2. 企业的
2、类型： （1） 按财产构成划分，个人业主制企业、合伙制企业（由两个以上的个人共同出资， 通过签订协议而联合经营的企业，如广告事务所、会计师事务所） 、公司制企业。（2） 按企业所 属行业划分：农业企业、工业企业、服务企业。（3） 按企业使用的主要资源类型划分：劳动密集 型企业、资金密集型企业、知识密集型企业。（4） 按企业规模划分：大型企业、中型企业、小型 企业、微型企业（工业从业人员 20 人以下或营业收入 300 万元； 交通运输业从业人员 20 人以下 或营业收入 200 万元以下； 软件和信息技术服务业，从业人员 10 人以下或营业收入 50 万元以下 的） 。（5） 按企业外部社会联
3、系方式划分：联合公司、企业联合体、企业集团。企业集团3. 企业集团的组织结构的层次： （1） 核心层：集团公司，起主导作用。 （2） 紧密层：由集团公司 控股的子公司组成，是集团实行一体化经营的基本力量。（3） 半紧密层：由集团公司参股企业组 成的经营辅助力量。（4） 松散层：承认集团章程与集团公司及紧密层企业建立有长期、稳定、优 惠协作关系的关联企业。管理层次与 管理幅度企业员工的经验和知对组织管理层次的多少4. 管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位的级数。5. 管理幅度指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。 影响最大的是管理幅度，它与管理层次之间存在反比例的关系。6.
4、 确定管理幅度的因素：工作计划的完善程度；工作任务的复杂程度； 识水平；完成工作任务需要的协调程度；企业信息沟通渠道的状况。企业组织结构的基本形式7. 企业组织结构的基本形式：（1） 直线结构（最简单） ：适合于产品单一、工艺简单、规模较小的 企业。优点：形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。缺点：对企业领导人的素质要求 高，必须是企业管理的全才。（2） 直线职能结构（以集权为主要特征） ：适用于中小型企业，以 及产品和技术比较单一、市场需求比较稳定的企业。优点：分工严密，每个部门职责明确； 上 下级间的关系清楚； 每个部门专业分工，效率较高； 整个组织系统稳定性较高。缺点：各部门 之间矛盾
5、较多，最高领导层易陷入日常事务； 企业对环境变化反应慢，组织系统的适应性不好； 不利于培养全面管理人才。（3） 事业部结构（由斯隆提出，以分权为基本特征） ：适用于品种多 样化、市场环境变化较快的大型企业。优点：权利下放； 稳定性高，适应性好； 便于考核利于 培养全面管理人才。缺点：用人多，费用高； 本位主义，影响合作。新型企业 组织形态8. 虚拟企业是指企业依靠网络信息技术，将拥有实现一定经营目标所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。9. 知识型企业的特征：（1） 知识型产品和服务:越使用，产品越智能/使用者越聪明。可随环境 变化而做出调整。生命周期相对更短。（2） 知识
6、型企业：可按顾客要求提供产品和服务。 能使顾客实时采取行动。法人治理结 构的构成10. 简述公司制企业的法人治理结构的构成： （1） 三会： 股东大会；董事会（董事会是公司的经 营决策机构，它是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。）；监 事会。 （2） 一班子： 高层经理班子。1 / 19约束机制11. （1） 内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现。此外还包括： 公司章程约束（规定企业中包括对职业经理人在内的各种权益主体的责、权、利及其行为） 。合同约束（任职合同明 确对职业经理人的责、权、利要求） 。组织机构约束（从完善董事会制度的角度考虑对职业经理人的约束问
7、题） 。（2） 外部约束：法律约束。市场机制约束。社会约束。第二章 企业管理的基本理论知识点名称内容管理者的 技能12. （1） 技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（2） 人际技能：指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。（3） 概念技能：指综观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。管理职能13. （1） 计划，首要职能。（2） 组织，为计划的完成提供组织上的保证。（3） 领导，人才是企业最 宝贵的资源，是企业兴旺发达之本，领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励 各类人员努力去达成目标的过程。（4） 控制，
8、保证目标实现的必不可少的职能，如发生火灾后， 某企业立即亡羊补牢，采取安全防范措施。企业管理的 方法论14. （1） 系统论观点：从是否人造分为： 自然系统； 人造系统(特征：整体性“1+12”)； 相关性； 目的性； 环境适应性： 如有人问松下公司有什么经营秘诀时，总裁松下幸之助回答： “没有别的， 看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而己。”)。 （2） 信息论观点：系 统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的。企业管理信息：数值数据： 产量、产值、销售额、利税额等。非数值数据：图像、表格、文字、声音。（3） 控制论观点： 通过研究系统的状态、功能、行为
9、方式及变动趋势，调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目 标稳定运行。前提条件：明确的检验标准；做好信息反馈。战略陷阱15. 企业生命周期的四个阶段： （1） 培育期：企业的生存能力比较弱，市场占有率低，融资能力差， 市场地位不稳定，容易受到竞争对手的威胁，风险性较大。（2） 成长期：可以在短时间内获得较 高速的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主 业日益明显，抵御市场风浪的力量也得以加强。（3） 成熟期：成长速度放缓但利润率提高。企业 一般生产规模已经很大，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易撼动其地位。 （4） 衰退期： 企业面临抉择，要么成为行业
10、领袖，要么衰亡。16. 成熟期的企业的主要特点：（1） 走向：职业化管理阶段。（2） 主要标志：形成企业核心竞争力。（3） 管理方式职业化管理，企业文化稳定剂作用。 （4） 主要问题：技术（产品技术、市场 技术、管理技术等） 。（5） 成功立足的主要因素：突破成长瓶颈（完善有效的运营机制） ，建立 员工的激励机制、技术领先、融资渠道拓展等。17. 处于衰退期的企业的主要特点： （1） 面临抉择：行业领袖或衰亡。 （2） 再创辉煌的主要因素： 企业再造与创新。（3） 主要问题：管理创新、把漏洞补好。（4） 成功因素：战略、变革、创新。18. 成长期的企业的主要特点：（1） 主要目标：快速成长。（
11、2） 内在动力：做大做强。（3） 管理方 式： 半职业化时期。 （4） 主要问题：市场营销。 （5） 面临的困难：主业务停滞、机制不顺、队 伍涣散、人才流失、资金紧张等。（6） 成功因素：转型。流程再造 理论19. 企业流程再造理论的主要观点： （1） 对生产经营流程进行根本改造，渐进性改良激进式飞跃。（2） 产品导向顾客导向。 （3） 职能导向流程导向。 （4） 控制命令式横向协作式。 （5） 劳动专业化分工综合技能型分工。2 / 19知识管理 理论20. 知识的类型： （1） 知道是什么，即知事，又称事实知识； （2） 知道为什么，即知因，又称原理 知识； （3） 知道怎样做，即知窍，又称
12、技能知识；（4） 知道谁有知识，即知人，又称人力知识。21. 企业知识由三部分内容构成： （1） 环境知识； （2） 公司知识； （3） 内部知识。第三章 战略分析知识点名称内容企业战略的 构成要素22. 企业战略的构成要素： （1） 产品和市场领域（经营范围） ；（2） 增长向量（成长方向） ；（3） 竞争优势； （4） 协同作用。23. 产品-市场组合战略的区分： （1） 市场渗透，即在现有市场深耕，扩大市场占有率和市场覆盖率。（2） 市场开拓，即在现有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。（3） 新产品开发，即依托现有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品。 （4
13、） 多元化经营， 即同时进入新的市场和新的产品领域。企业战略的 特征24. （1） 全局性(总方针)； （2） 长远性(时间长)； （3） 竞合性(竞争性和合作性)； （4） 纲领性(奋 斗纲领)； （5） 相对稳定性(战略一旦确定，就坚持实施多年)； （6） 现实性(建立在主观因素和 客观条件基础上)； （7） 风险性(环境处于不确定的变化中)； （8） 创新性(不因循守旧)；企业使命25. （1） 企业目的：企业的生存、增长、获利三个经济目的决定着企业的战略方向。（2） 企业定位： 在竞争中企业要根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件， 确定自己的位置，制定
14、竞争的基准。（3） 企业理念：或称企业信念，是企业的基本信念、价值观、 抱负和哲理选择，是企业的行为准则。（4） 公众形象：企业应该满足社会公众的期望，借此树立 良好的企业形象，有利于“百年老店”的打造。（5） 利益群体：企业利益群体包括企业内部和外 部的利益群体，他们的合理要求需要企业管理者给予重视。企业战略 目标26. （1） 发展性目标，如规划目标、人员素质目标、技术进步目标等。 （2） 效益性目标，如成本目 标、利润目标、资金利润率目标等。（3） 竞争性目标，提高竞争地位，争取顾客，扩大市场份额 目标。（4） 利益性目标，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标。
15、宏观环境 分析概述27. 宏观环境分析的常用方法：PEST 分析方法： 政治（P） ，经济（E） ，社会（S） ，技术（T） 。竞争环境 分析28. 与行业竞争强度有关的因素： （1） 竞争者数量； （2） 产业增长速度； （3） 产品或服务的特征；（4） 固定成本的多寡；（5） 生产能力； （6） 退出壁垒高度； （7） 竞争者的多样性。核心竞争力 分析29. 企业核心竞争力的含义及特点：（1） 核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资 源和能力。（2） 特点： 延展性。增值性。独特性。波士顿矩阵 分析法30. （1） 维度：市场需求增长率和相对市场占有率。 （2） 战略象限：明
16、星区：双高位置，扎住机 遇，加强力量，重点投资，促其发展； 瘦狗区：双低位置，失败或衰退的经营领域，应果断放 弃和淘汰； 野猫区：风险区，需求增长率高，市场占有率低。有发展前途，应加以完善和提高， 促使其成为新的明星经营领域； 现金牛区：厚利区，市场占有率高，市场需求增长率低，严格 控制投资，设法获取尽可能多的利润，支持明星区和野猫区的发展。SWOT 分析 方法31. SWOT 战略： （1） SO 战略：利用公司优势抓住机会的途径； （2） ST 战略：利用公司优势躲避威 胁的途径； （3） WO 战略：克服弱点、利用机会； （4） WT 战略：基本上是防守性的，主要是为了3 / 19使劣势
17、最小化躲避威胁。价值活动的 界定32. 企业价值活动： （1） 基本（主体） 活动：原料供应； 生产加工； 成品储运； 市场营销； 售后服务。（2） 支持性活动：采购管理； 研究与开发； 人力资源管理； 基础架构（财 务、计划等） 。第四章 战略选择知识点名称内容公司战略 类型33. （1） 成长型战略：一体化战略(向深度和广度发展)； 多元化战略(不同行业提供不同产品或 服务)； 战略联盟(建立合作)； 并购战略(购买其他公司产权)。（2） 稳定型战略：无增长战略； 维持利润战略； 暂停战略； 谨慎实施战略。（3） 紧缩型战略：转向战略(转移主营方向)； 放弃战略； 清算战略(资产、债权债务
18、的清算)纵向一体化 战略34. 一体化战略：也称专业化战略，是指企业充分利用自己在产品技术市场上的优势，使企业不断地 向深度和广度发展的一种战略。35. 纵向一体化： （1） 优点：稳定经济关系，确保供给与需求。节约交易成本。促进技术的更 新与发展。提高了进入壁垒。（2） 缺点：降低转换与变化的灵活性。弱化激励。加大管 理难度。提高退出壁垒。横向一体化 战略36. 企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合被称为横向一体化。37. （1） 优点：实现规模经济。减少竞争对手。实现能力扩张。（2） 缺点：加大了管理协调的难度。受政府法规限制。多元化战略 的类型38. 类型：相关(同心
19、)多元化战略，是指公司准备进入的业务领域与现有业务之间有着明显的关联 性； 不相关多元化战略(主要从财务上考虑现金流或降低风险)。39. 进入途径：企业并购(分为横向并购； 纵向并购； 直接并购； 间接并购； 善意并购； 恶意并购)、 内部创业与合资经营。战略联盟的 优点与动机40. 企业建立战略联盟的动机：（1） 增强竞争实力；（2） 扩大市场份额；（3） 迅速获取新技术；（4） 进入国外市场； （5） 降低投资风险。实施成本领先战略的优势41. 实施成本领先战略的好处：（1） 形成进入障碍；（2） 增强讨价还价能力；（3） 降低替代品的威 胁； （4） 保持领先的竞争地位。国际市场的 进入
20、方式42. 主要方式：（1） 出口 (一个国家生产出产品，到另一个国家销售)； （2） 许可证(凭借自己的商标、 专利、商业秘密或智力资产的使用权作交换)； （3） 特许经营；（4） 战略联盟；（5） 合资企业(合 资经营)： 组建营销性的合资企业是企业国际化经营过程中最常用的市场进入模式之一，其中一方 出生产技术或资金，另一方出市场营销经验和渠道网络。（6） 全资子公司(独资经营，拥有 100% 股份，全部利润归自己，一般是费用和风险最高的方式)。43. 其他进入模式：合同方式：经营合同； 国际分包合同； 工程承包合同： 分为单项合同和整体项 目合同(又称交钥匙合同)； “建设运作转让”(B
21、OT)的境外投资方式第五章 企业文化4 / 19知识点名称内容隐形性44. 企业文化的特征：（1） 隐形性；（2） 潜移性；（3） 可塑性（不是“天然”的，而是“人造”的）；（4） 继承性；（5） 稳定性（ “江山易改，本性难移”） 和发展性； （6） 普遍性与差异性。企业文化的 结构45. 企业文化的结构：（1） 物质文化层：表层的企业文化，也称企业文化的物质层或物质文化。外显部分，通过器官直 接体察到的文化形象。包括： 企业标志（金拱门黄色的大写“M”标志） 、厂容厂貌、产品的特色、 厂服、文化设施、公关礼品和纪念品、宣传媒体等。（2） 制度文化层：中层的企业文化。体现：企业的组织结构、规
22、章制度、处理企业内外人际关系 的行为准则和道德规范等。内容：1)一般制度：企业带有普遍性的规章制度，如经理负责制。 制定规章制度的原则：合法性原则； 协调配套原则； 群众性原则； 教育推动原则； 严肃性原则； 相对稳定性原则。企业规章制度的类型：基本制度(根本性制度)、工作制度、责任制度。在 企业规章制度当中，岗位责任制是基础。岗位责任制的内容：岗位的职责、为完成专责必须进行 的工作和基本方法、应达到的基本要求。2)特殊制度（企业所特有的、区别于其他企业的规章制 度，如企业高层干部定期走访重要客户的制度） ；3)企业风俗，企业长期沿用、约定俗成的典礼、 仪式、行为习惯、节日活动等，如企业的书画
23、、体育比赛、厂庆活动等。（3） 精神文化层：深层的企业文化，也称为企业文化的精神层。内容：企业最高目标(最高理想 和追求)、企业精神(是对企业原有的观念意识、行为方式中的积极因素加以提炼、整合、提升 形成的)、经营管理风格(如海尔集团的“真诚到永远”)、企业风气（精神状态和精神风貌） 、企 业道德（准则和规范） 。46. 企业制定规章制度的原则： （1） 合法性原则。 （2） 协调配套原则。 （3） 群众性原则。 （4） 教 育推动原则。（5） 严肃性原则。（6） 相对稳定性原则。导向功能47. 企业文化的功能： （1） 导向功能；（2） 约束功能；（3） 激励功能； （4） 凝聚功能；（5）
24、 辐射 功能（对外产生影响） 。企业文化建 设的原则48. 企业文化建设的原则： （1） 目标原则；（2） 共识原则；（3） 一体化原则；（4） 卓越原则；（5） 绩效原则； （6） 亲密原则（和谐的人际关系与高效率） 。企业文化建 设实务49. 企业文化建设的最佳启动时机：（1） 企业进入快速成长期。（2） 企业经营业绩平平或陷入困境。（3） 企业管理掣肘增多，效率低下。（4） 企业面临的科学技术环境迅猛发展。（5） 企业面对的市场环境发生巨大变化。（6） 企业领导层调整。50. 企业文化建设规划的主要内容：（1） 企业文化建设的环境； （2） 企业文化建设的指导思想；（3） 企业文化建设的
25、目标； （4） 企业文化建设的实施； （5） 企业文化建设的组织领导与保证体系。第六章 人力资源管理知识点名称内容人性假设与 人本原理51. 从“工具人”到“社会人”体现了企业管理理论人本化的思想。“社会人”的相关理论及其发展， 成为人本管理的立论基础。52. “网络人”是伴随网络社会发展而出现的一种人性假设。53. “学习人”（乐于学习、善于学习） 是知识经济时代的产物。5 / 19人力资源管理把人视作资源54. 传统的人事管理把人力看做是成本。人力资源管理把人看做是资源。55. 人力资源管理的特点： （1） 视人为资源； （2） 工作范畴更宽； （3） 以人为中心； （4） 对工作 人员的
26、要求更高。人力资源管 理过程56. 企业人力资源管理的任务： （1） 获取人力资源：确定并挑选能胜任工作的员工。 （2） 开发人力 资源：确保员工能适应企业发展的需要，及时更新技能和知识。（3） 维护人力资源：激励员工保 持较高的绩效水平，保持员工队伍稳定。职务说明57. 职务说明的具体内容：（1） 职务名称。（2） 工作内容和程序。（3） 工作条件和物理环境。（4） 社会环境。（5） 职业条件。员工招聘58. 分为内部招聘和外部招聘。59. 各类招聘方式特点的比较：（1） 报纸/期刊/广告：阅读对象稳定； 媒介覆盖面广； 影响力大但不 长久。（2） 招聘会：直接面对，效率较高。（3） 猎头公
27、司：针对性强，质量高。（4） 网上招聘： 覆盖面广，无地域限制，针对性强，宣传沟通快捷方便。绩效评估的 含义和作用60. 绩效评估的作用：（1） 提供依据：为员工培训与开发； 为薪酬管理与奖惩； 为员工的晋升、调动 或辞退。 （2） 明确方向：为员工的自我发展。绩效评估的 过程与方法61. 内容： （1） 工作业绩评估、（2） 工作能力评估、（2） 工作态度评估。62. 方法： （1） 评级量表法(普遍采用)； （2） 排序考评法(分为： 简单排序和交替排序； 小型企业， 且被考评对象最好从事同一性质的工作。)； （3） 强制分布法(依据“中间大、两头小”的正态分 布规律)； （4） 关键事件
28、法(员工在工作过程中做出的对其所在部门或企业有重大积极影响或消极 影响的事件)； （5） 360 度绩效考核法(又称 360 度绩效反馈或全方位评估)： 从与被考核者有工 作关系多方主体获得相关信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程。63. 过程： （1） 制订考评计划； （2） 设定考评标准； （3） 实施考核评价； （4） 考核结果反馈。薪酬的含义 与构成64. 含义：广义的薪酬分为经济类报酬(狭义的薪酬，分为直接报酬和间接报酬)和非经济类报酬(企业 为员工提供的成就感、满足感等心理效用)。65. 薪酬结构：（1） 工资(分为基本工资和绩效工资)； （2） 津贴(企业对员工的额外
29、补偿，分为： 生活性津贴，企业为了保障员工的实际生活水平而给予的补偿，如肉食补贴。由于工作而造成员 工生活费用增加，也应有相应的津贴，如出差补贴等； 地域性津贴，企业由于员工在艰苦的环 境中花费了更多的生活费用而给予的补偿，如林区津贴、高寒地区津贴； 劳动性津贴，企业对 员工从事特殊性工作而给予的补偿，如夜班津贴、高温津贴。)； （3） 奖金； （4） 福利(分为：法定福利，亦称基本福利，指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目； 补充福利)。重点是要处理好薪酬的外部均衡(高于外部平均水平、低于外部平均水平)和内部均衡问题(差 距过大、差距过小)。66. 工资制度的类型： （1） 技术
30、等级； （2） 职务等级； （3） 结构工资制。薪酬制度 设计67. 薪酬制度设计程序的步骤： （1） 薪酬调查。 （2） 岗位评估。 （3） 现状调查。 （4） 确定企业薪 酬总额。 （5） 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式。 （6） 形成工资制度、奖金制度、福利 制度和长期激励政策文件。职业发展 路径68. 职业发展路径： （1） 横向发展路径指员工在企业中进行跨职能边界的工作变换。 （2） 纵向发展 路径指员工在变换工作的同时提升在组织中的层级，表现为职务的晋升。（3） 横纵向型发展路径6 / 19指员工的职业发展既有跨职能边界的横向变换工作，也有纵向晋升。职业生涯管理的内容与方法6
31、9. 企业帮助员工实现职业发展计划的做法：（1） 招聘时：重视应聘者的职业兴趣，提供较为现实的 发展机会。 （2） 对新雇员：严格要求。 （3） 为员工提供：阶段性的工作轮换； 多样化、多层次 的培训。 （4） 开展考核：以职业发展为导向。 （5） 建立制度：晋升、调动和激励。第七章 市场营销知识点名称内容营销观念的 演变70. （1） 生产观念。典型的卖方市场，宗旨是“卖能生产的东西”。（2） 产品观念。转向买方市场。重“以优取胜”的质量。（3） 推销观念。供求平衡或供过于求。本质是以产定销。（4） 市场营 销观念。“以顾客为导向”； “顾客满意”成为企业能否赢得市场的关键。顾客价值是企业价
32、值 的基础。（5） 社会营销观念。是道德营销，要顾及消费者自身和社会的长远利益。如“绿色营销”市场细分的 标准71. （1） 地理细分：国家、地区、城市规模、人口密度等。（2） 人口细分：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育程度等。（3） 心理细分：社会阶层、生活方式、个性等。（4）行为细分：消费者对于产品了解程度、态度、偏好、使用情况等。72. 有效市场细分的特征： （1） 可衡量性、 （2） 可赢利性、 （3） 可进入性、 （4） 对营销策略反应 的差异性。目标市场 选择模式73. （1） 集中化的目标市场选择：将某种产品集中投放到某个市场中。 （2） 产品专门化的目标市场
33、 选择：将某种产品投放到所有市场上。（3） 市场专门化的目标市场选择：将所有产品投放到某个 具体市场上。 （4） 选择专门化的目标市场选择：选择不同的市场投放不同的产品。 （5） 全面化 的目标市场选择：在所有的市场上投放所有的产品。初次定位74. 1969 年美国著名广告营销专家艾尔里斯与杰克特劳特首次提出。75. 市场定位的实质是差异化。76. 分类：（1） 初次定位(初入市场，从零开始)； （2） 重新定位(变更产品特色，重新定位和认识)；（3） 对峙定位(靠近或重合与竞争者的位置)； （4） 避强定位(避开强手，开拓新领域)。产品策略77. 基于 4P 的市场营销组合策略： （1） 产
34、品策略。包括： 抢先开发策略、紧跟策略、产品线广度策 略、产品线深度策略； （2） 渠道策略。即以营销渠道为主、其他要素为辅的营销组合策略； （3） 促销策略。具体包括： 1） 人员促销：企业组建营销队伍，派出专业推销人员到市场、到用户那里 推销； 2） 非人员促销：广告促销，利用广告为企业产品鸣锣开道。公关促销，通过建立企业 与社会各方面良好的公共关系，为企业营造良好的营销环境。营业推广（或称销售促进） ，通 过参加各种展销会、博览会、交易会，展示企业的产品，让公众了解企业及产品，达到促销的目 的； 或实施打折、抽奖、赠品等促销手段，以刺激消费者购买。名牌战略78. （1） 按名牌涵盖对象分
35、： 名牌商标战略； 名牌商号战略； 商标、商号统一的名牌战略(产品和企业名称一样)； 商标和商号共创名牌战略(产品和企业名称不一样，共同出名)。商标： 产品出名； 商号： 企业出名。（2） 按名牌覆盖范围分：地方名牌战略(省级以下)地区名牌战略(省市级)国家名牌战略、 国际区域名牌战略、世界名牌战略。（3） 按名牌的价位分：高价位战略； 中价位战略； 低价位战略（优质/中质/低质+低价） 。7 / 19整合营销79. 市场营销新谋略：（1） 整合营销，指企业在综合现代市场营销成功的经营理念的基础上，以企业、顾客和社会三方的共同利益为目标，针对整个行业经营进入综合价值阶段，协调好企业内、外系 统
36、的关系和活动，优势互补，更加重视顾客的特点，用心地去发现潜在市场，把各种营销技巧、 营销手段相互结合，创造新市场，所做出的长远性的谋划与方略。（2） 网络营销，指企业以互联 网和移动互联技术为核心，进行市场环境分析、营销信息检索、物流流程管理、辅助营销决策、 电子商务活动，以实现企业的营销目标。（3） 精准营销，就是在合理、准确的市场细分与定位的 基础上，针对消费者的个性化需求，依托现代营销手段与方法，尤其强调信息技术的作用，把合 适的产品销售给合适的消费者的过程。80. 实施整合营销战略应注意的要点： （1） 整合营销理念，改旧立新。 （2） 以顾客为导向，整合营 销技巧与手段，合力为实现企
37、业的营销目标服务。（3） 整合各部门的力量，协同作战，满足顾客 需求，用整合留住顾客。（4） 强调产品的整体开发。网络营销 概述81. 网络营销的功能：（1） 通过网络市场细分，确定网上的目标顾客，建立基于网络的顾客群。（2） 顾客在线购物，在线订货、交易，实现了企业与顾客“一对一”的营销服务，真正做到“服务到 家”， 充分满足顾客个性化的需求。（3） 通过企业网站和移动终端的广告，快速传递企业的产品 和服务信息，展示自己的特色产品。 （4） 通过网络 4P 等要素的组合，形成具有自身特色的网络 营销策略，吸引顾客，留住顾客，扩大市场。精准营销82. 市场营销新谋略： （1） 整合营销，指企业
38、在综合现代市场营销成功的经营理念的基础上，以企业、顾客和社会三方的共同利益为目标，针对整个行业经营进入综合价值阶段，协调好企业内、外系 统的关系和活动，优势互补，更加重视顾客的特点，用心地去发现潜在市场，把各种营销技巧、 营销手段相互结合，创造新市场，所做出的长远性的谋划与方略。（2） 网络营销，指企业以互联 网和移动互联技术为核心，进行市场环境分析、营销信息检索、物流流程管理、辅助营销决策、 电子商务活动，以实现企业的营销目标。（3） 精准营销，就是在合理、准确的市场细分与定位的 基础上，针对消费者的个性化需求，依托现代营销手段与方法，尤其强调信息技术的作用，把合 适的产品销售给合适的消费者
39、的过程。第八章 生产运营与供应链管理知识点名称内容现代生产运营管理的涵盖范围越来越广83. 现代企业生产运行管理的新特点： （1） 涵盖范围：越来越广。 （2） 主流生产方式：多品种小批 量混合生产。 （3） 重要手段：信息技术。 （4） 重要课题和新热点：全球生产运营。 （5） 趋势： 跨企业边界的集成管理。（6） 新课题： “绿色生产”。生产过程 概述84. 基本形式：（1） 工艺专业化：按照生产过程各个工艺阶段的特点设置生产单位的方法和形式，也 就是将同类型的生产设备和同工种的工人集中在一起，对企业生产的各种产品（零件） 进行相同 工艺方法的加工，每一个生产单位只完成企业产品生产过程中的
40、部分工艺阶段或部分工艺加工工 序，如热处理厂、铸造车间等。 （2） 对象专业化：以产品（零件、部件） 为对象设置生产单位， 也就是将制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人集中在一起，对其所 负责的产品进行不同工艺方法的加工，工艺过程封闭在一个生产单位内完成，不用跨越其他的生 产单位，如汽车制造厂、发动机车间、专科医院（如肿瘤医院） 等。8 / 19生产运营的 分类85. （1） 制造性生产：1） 按加工或处理方式分：处理转换过程，又称流程型生产、连续性生产。加工装配过程，又称离散性生产。2） 按过程的流动结构或产品的专业化程度分：加工车间 单件生产过程；批量流程成批生产过程； 流水线生产过程：或称为装配线，在制造业中又叫 流水作业，特点是产品的产量大、品种少； 连续流程生产装置 24 小时连