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1、精选优质文档-倾情为你奉上论解决部门冲突的策略摘要组织冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。关键词：部门冲突 目录1、冲突的原因1 1.1什么是冲突1 1.2有效冲突11.3有害冲突1 2、如何解决部门冲突的策略2 2
2、.1设计降低部门冲突的方法2 2.2怎样解决部门间的冲突3参考文献41、什么是冲突企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。作为部门领导必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。1.
3、1冲突产生的原因（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。 （2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。（3）不同部门完成任务时互相依赖越强越会产生冲突。互相依赖指部门间互相交换资源和信息。互相依赖越强，员工必须频繁地沟通，目标和态度上的差异就会
4、充分表现出来。协调不畅，压力就增大，因为每一部门的工作都要等待别的部门。（4）资源稀缺。当资金、设备、人才需同时满足不同部门的任务时冲突就会发生，特别是在获取资源的能力可以增加个人声望的情况下。（5）相关部门之间存在权力的分配时。如市场部和销售部之间，研发部和市场部之间都会发生在交叉业务上的权力分配冲突。（6）当环境因素处于迅速变化状态下，或出现不容易理解的问题时，各部门可能就须重新磋商各自的任务。各部门的责任和权限边界变得不清晰，某些成员可能要承担更多的责任，结果使其他部门感觉受到了侵犯。（7）薪酬系统如果是与部门内的目标或个人目标挂钩，会使冲突更易发生，而着重整个组织和跨部门目标的薪酬系统
5、则有利于降低冲突。1.2有效冲突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：（1）部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。（2）冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。（3）俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。（4）对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。作为部门领导，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲
6、突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。那么，什么时候需要激发有效冲突呢？ 1.3 有害冲突如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。有害冲突的危害：（1） 浪费人力、物力。（2） 耽误时间、影响工作的进度。（3） 造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力。（4） 打击员工的积极性。（5） 造成部门内部的混乱甚至引发生存未见。2、如何解决部门冲突的策略.2.1设计降低部门冲突的方法高层管理者为解决或压制冲突而行使规章制度和合法职权。这是最常见的一种方法，特别是在某些决策、行动对不同部门的目标实现和利益造成相反
7、方向的效果时。这种方法短期内可以解决冲突，但缺陷是没有改变双方的合作态度。（1）成立整合机构包括成立跨职能的团队、临时的任务组、跨部门的委员会、项目经理、产品经理、品牌经理等。必要时指定专人负责理解各团队的间题所在，在进行必要沟通的基础上以双方的共同目标为基础，提出双方可以共同接受的解决方案。（2）对话和谈判当冲突双方直接接触试图解决分歧，就会出现对话和谈判，这样可以把冲突双方的代表聚集在一起来寻求解决争端的方案。对话和谈判不一定就能获得成功，但一旦成功，冲突双方就会互相尊敬，将来的合作就变得容易。（3）聘请外部专家外部专家有助于重建部门间遭到破坏的沟通渠道；扮演解释者的角色，保证部门之间的信
8、息被正确理解，而不被偏见所扭曲；将各部门的固有认知和行为模式公开，使其认识到其局限性；把其他部门的积极行动和影响植入部门成员中，改变其对其他部门的认知立场，确定和解决特定的冲突源。外部专家的参与有利于消除消极情绪，建立和培养合作的态度。（4）成员轮岗在临时或永久的基础上的成员轮岗有利于价值观、态度、问题和目标在部门间的相互渗透，获取坦率、准确的观点和信息交流。但这个方法见效较缓慢。（5）强化共同使命和高级目标当不同部门的员工看到他们的目标被拴在一起时，共享资源和信息就具有了潜在的动力，薪酬系统也应该按照鼓励追求高级目标而不是部门的子目标的目的来设计。（6）部门之是的培训使正在冲突的部门集体互相
9、介绍各自的立场、观点、信息及对对方的印象，从而经相校正对方的认知和态度，使成员间增进了解，建立起更好的工作关系。2.2怎样解决部门之间的冲突（1）研究历史，首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。（2）看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。（3）需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献 如何安抚脾气暴躁的员工，任何一个企业或部门都有脾气暴躁的员工，对这类员工，部门经理要尤其注意安抚他们。当发生冲突时，要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。参考文献1.朱启臻.组织行为学M. 北京：知识产权出版社，2007 2.顾琴轩.组织行为学M.上海：上海人民出版社，2007专心-专注-专业