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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理理论第一章 导论1. 人力资源概念的提出者：彼得德鲁克。P12. 人力资源的三个层次：基础层人力资源，关键层人才资源，核心层智力资源。P13. 人才的概念：所谓人才，是指在一定社会条件下，具有一定知识和技能，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。P24. 人力资源的根本特征是自有性。P25. 人力资源的本质特征是“有意识的”P36. 现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：P7-11项目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心
2、以事为中心性质战略、策略性战术、业务性7. 现代人力资源与传统人事管理的最根本区别：前者较后者更有战略性、整体性、未来性。P9第二章 人力资源战略1. 组织战略的层次：总战略、事业战略和职能战略。P152. 人力资源战略的层次：组织最高战略决策层、组织职能管理层、组织实务运作层。P193. 人力资源战略外部环境分析包括：经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化法规分析和自然因素分析。P264. 人力资源战略内部环境分析包括：组织战略、组织文化、组织领导风格和组织可能获得的资源数量和质量的分析。P265. 组织基本战略与人力资源战略的匹配：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。P30
3、-316. 组织发展战略与人力资源战略的匹配：采用集中战略的组织、采用内部成长战略的组织、采用合并和兼并战略的组织。P31第三章 人力资源规划1. 人力资源的总体规划：是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。P342. 人力资源规划的制定原则：与战略目标相适应的原则、与内外部环境相适应的原则、确保人力资源需求的原则、保持适度流动性的原则。P353. 人力资源的供需平衡问题是人力资源规划应解决的核心问题。P354. 人力资源规划制定的影响因素：组织管理者的管理理念、组织目标的变化、组织形式的变化、组织员工素质的变化、劳动
4、人事政策的变化、劳动力市场的变化。P37-385. 人力资源的需求预测技术和供给预测技术则成为人力资源规划是否高效的关键所在。P436. 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家特别是人事专家对组织未来人力资源量的分析和评估，通过多次反复，最后达成一致。P447. 马尔科夫预测法也称转换矩阵方法，它是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法。P44第四章 工作分析与设计1. 工作分析的创始人：罗莫特。P502. 工作分析是指：运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职务的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系，以及承担该项工
5、作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程，其最终产品表现为工作说明书。P523. 工作分析的用途：1） 工作分析有助于人力资源规划的科学性；2） 工作分析有助于为招聘提供有效的工作信息；3） 工作分析有助于进行有效的人员培训与开发；4） 工作分析有助于为绩效评估提供客观标准与依据；5） 工作分析有助于实现科学合理的薪酬体系；6） 工作分析有助于员工职业生涯规划，建立和谐人际关系。P53-544. 工作分析最广泛用途是：用来建立甄选标准，根据工作分析所得的资料，可以详细了解为顺利履行某项工作职责，工作人员应具备的基本条件。P53 判断5. 工作说明书的七个方
6、面要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。P596. 观察法是以工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观察而获取其在某一时间内的工作内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效工作信息的方法。P62 判断7. 工作设计的基本方法：激励型工作设计方法、生物型工作设计方法、知觉运动型工作设计方法。P77-788. 激励型工作设计方法：工作丰富化（对工作责任的垂直深化），工作扩大化（对工作范围的水平扩展），工作个性化，工作轮换。P779. 知觉运动型工作设计方法所关注的是人类的心理能力和心理局限。P78 判断第五章 员工招聘与选拔1. 招聘
7、广告设计的原则：“AI-DA”原则，即吸引注意、激发兴趣、创造愿望和促使行动。P842. 猎头公司的作用：专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才和关键技术人员。P84 判断3. 人员选拔的方法：书面材料审阅法、笔试、面试、心理测试、管理评价中心技术。P95-1024. 结构化面试和非结构化面试的区别：非结构化面试是主考官和应聘者进行的一种开放式的、任意的谈话。结构化面试是在面试前，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照这一设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。非结构化面试最大的优点是灵活性强，主考官可以针对某一问题深入询问，但正是由于这种灵活性的存在，使得其信度和效度都大打折扣，而且面
8、试效果的好坏与主考官的经验与技术水平有一定的关系，由于非结构化面试的优缺点相对明显，因此它往往作为其它甄选方式的前奏和补充。结构化面试最大的优点在于由于采用了标准化的方式，每个应试者面临相同的处境与条件，因此，面试结构具有可比性，有利于人才选拔，但缺点是过于死板，对所有的应聘者一视同仁，而不能充分体现应聘者的个人特征和特殊性能。P965. 管理评价中心技术：公文处理、无领导小组理论、角色扮演、工作抽样测试、谈话技巧。P1016. 晕轮效应：也称联想效应，它是指应聘者在某些方面的突出表现使主考官印象深刻，并认为应聘者相关的其他方面也非常出色。P100 判断7. 刻板效应：主考官根据某人所在的团体
9、知觉为基础看待应聘者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，认为大学生总是很激进等等。这种程序化的思想往往会影响主考官客观、准确地评价应聘者。P100 单选第六章 员工培训与发展1. 员工培训的构成要素：培训主体、培训对象、培训目的、培训性质。P1932. 员工培训的流程：培训需求分析、培训目标设置、培训计划设置、培训实施以及培训评估五个阶段。P1093. 培训需求分析的层次：组织分析、人员分析、任务分析。P1094. 培训效果评估有四个环节：反应、学习、行为迁移和结果。P116 判断5. 学习型组织：以美国学者彼得圣吉提出的“五项修炼”为基本原则，自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习
10、、系统思考。P1156. 职业生涯规划也称职业规划，就是指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行的设计或计划。P118 判断7. 霍兰德的人职培训理论：六种人格类型为实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。P1208. 企业生涯规划的特点：个人性、完整性、相关性、条件性。P1189. 职业锚是个人稳定的职业贡献区和成长区，但是，这并不意味着个人将停止变化和发展。职业锚不是固定不变的。P12210. 职业锚的类型：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚。P122-123第七章 绩效管理1. 绩效管理的特点：系统性、目标性、强调沟
11、通和指导、重视过程。P130-1312. 绩效管理的地位：绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统，是人力资源管理的核心内容之一，具有战略地位。P1313. 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是时候考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为。P1314. 目标管理法的提出者：彼得德鲁克。P1475. 目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量。P149 判断6. 关键绩效指标的内涵：关键绩
12、效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是用于评价被评价者绩效的可量化的或可行为化的指标体系。它必须是可量化的，如果难以量化，也必须是可以行为化的，如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那就不能称之为关键绩效指标。KPI可以按其评价实施主体分为组织级KPI、部门级KPI和具体岗位KPI或个人级KPI。P1687. 平衡计分卡的维度：财务、客户、内部流程和学习成长。P172 8. 作为绩效评估系统的平衡计分卡，包括多源性指标体系：结果和驱动指标、财务和非财务指标、内部和外部指标、短期指标和长期指标。P1739. 平衡计分卡的运作基本程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈和学习。P17
13、610. 强制分配法：大多为企业在评估绩效结果时所采用，该方法就是按事物的“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。P16011. 360度绩效评价方法：由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同的角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。优点有：比较公平公正，减少了考核结果的偏差，有利于组织成员之间的沟通。P164-165第八章 薪酬设计与管理1. 薪酬的概述：薪酬的设计与管
14、理是人力资源管理体系中最重要的部分之一，它直接体现组织的战略发展目标，与组织的绩效考核、激励体系有机的结合在一起，直接关系到组织战略目标的实现和员工的切身利益。P1792. 薪酬的概念：所谓薪酬是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等。P1793. 影响薪酬的因素：外在环境因素、组织内在因素与个体自身因素。P1814外在环境因素包括：政府的法律和法规、劳动力市场状况、地域的影响、人力资源供求状况等。P182 单选5. 组织内在因素包括：一个单位所在的
15、行业、发展的阶段、组织的文化以及组织的经营状况等。P182 单选6. 个人因素包括：员工的工作技能、工作量、岗位及职务差别等方面。P1837. 薪酬管理的原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。P183-1848. 不完全绩效薪酬制度包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，分为高弹性薪酬模型、高稳定性薪酬模型、调和性薪酬模型。P1869. 薪酬的分类：第一个维度是否为金钱的形式分为经济性薪酬和非经济性薪酬，第二个维度是薪酬对员工所产生的激励是一种外在强化还是一种内在心理满足，分为外在报酬和内在报酬。P179-18010. 岗位薪酬制度：也称岗位工资制、职位薪酬制，是按照员工所处
16、的岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度，它以员工承担岗位的责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏等内容规定薪酬标准。P184 单选11. 绩效薪酬制度：按照员工实际的、最终的劳动成果来确定员工薪酬，支付的唯一或主要根据是工作成绩和劳动效率。P18512. 计件工资制、提成制都是完全的绩效薪酬。P185 判断13. 薪酬系统的设计对内应具有公平性，对外应具有竞争性。P187 判断14. 薪酬制度结构建立的内容：对内具有公平性的问题要通过工作评价等工作的进行来解决，对外具有竞争性的问题则通过薪酬调查等工作的进行来解决。根据工作评价和薪酬调查的结果，指定薪酬水平、确定薪酬结构，最终完成薪酬系统的设计。P1
17、87 15. 薪酬设计的基本程序：确定组织薪酬原则和策略，进行工作分析，进行工作评价，市场薪酬调查。P187-199第九章 员工激励与沟通1. 激励概念：所谓激励就是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。其目的是实现员工个人的目标和组织的目标，也就是满足员工和组织的双方需求。激励的实质就是识别能使员工产生积极行为的强烈动机，通过影响使员工产生此动机的需求与欲望，以达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。P2052. 激励理论可以分为四类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论和综合型激励理论。P2063. 马斯洛的需
18、要层次理论：分为五个层次的需要，生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。P2074. 赫兹伯格的双因素理论，又称激励保健因素理论。P2105. 亚当斯公平理论：实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值概念，即个人所做的投入与他人所取得的报酬之间的平衡。P2126. 在一个人产生不公平感时，他可能会采取以下措施，以消除不公平感、恢复心理平衡：改变工作投入、改变所获结果、退出工作任务、加以心理调节、改变比较的参照点、设法改变他人的投入或奖励量。P2127. 弗詹姆期望理论：激励力量=效价*期望值。P2118. 强化的类型：正强化、负强化、惩罚、衰减。P214-2159. 组织中的沟通障碍产
19、生的主要因素：人的障碍、组织因素、信息和渠道因素。P22310. 相互作用的观点认为，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。P22611. 人际关系的观点是接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突，后者目前已经被广泛接受，它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。从该观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法显然并不合适也不够成熟。冲突是好是坏还取决于冲突的类型。P226第十章 企业文化1. 企业文化的核心层：所谓核心层指的是企业的企业精神、理念、观念、远景、使命与核心目标、宗旨、领导与管理风格等，核心是价值观。P2342. 企业文化的发展层：这一层次主要是指由企业的理念形象、视觉形象、行为形象、辅助形象等因素构成的企业的整体形象及其不断地升华提高；企业发展历史记录和文化大事记等。在这个层次，要特别强调把新科学、高技术融入企业文化之中，促进企业文化创新。P235专心-专注-专业