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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理教程期末考试考点一、人力资源的产生和发展历程1、手工艺制度阶段（家庭手工工场方式）2、科学管理阶段（工业革命，欧文、泰勒）3、人际关系运动阶段（影响工作效率主要是人的心里状态）4、组织科学人力资源方法阶段（强调组织整体）5、战略人力资源管理阶段（战略性、系统性、一致性、目标性、灵活性）二、人力资源管理的职责和目标1、职责：人力资源管理部门工作有效性的标准是在什么程度上它能够使组织实现自己的整体目标。值得强调的是，人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。2、目标：第一、建
2、立员工招聘和选择系统，以便雇佣到最符合组织需要的员工；第二、最大化每个员工的潜质，既服务于组织的目标，也确保员工的事业发展和个人尊严；第三、保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现组织目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；第四、确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。广义目标：充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率水平达到最高；狭义目标：帮助各个部门的业务经理更加有效的管理员工，具体而言就是人事部门通过人事政策的制定和解释，通过忠告和服务来完成这两个目标。三、人力资源管理的重要性1、人力资源管理对所有的企业管理人员都很重要；2、企业的经理人员实际上是通过别人来实现自己的工
3、作目标的，这就使得人力资源管理同其它类别的管理相比显得特别重要；3、人力资源管理能够提高员工的工作绩效；4、人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要；5、人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源。四、人力资源管理面临的挑战1、组织的发展战略与人力资管理的匹配：相互配合，建立人力资源目标和计划，确保计划贯彻实施。2、财务状况、技术与人力资源管理决策环境的匹配；3、人力资源决策与组织结构的相互配合；4、员工对工作生活质量的要求： 工作的民主性，安全感，满意度。 5、人力资管理观念的演变：人性假设，激励（满足愿望，提高能力，绩效评估）五、工作分析工作分析是收集数据进而对一项特定工作的实质进行评价的
4、系统化过程。六、工作描述工作描述也被成为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。七、工作规范工作规范被用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。八、工作分析的用途（招聘和选择员工、发展和评价员工、薪酬政策、工作和组织设计）1、从招聘和录用方面看，对工作要求的充分理解是企业实现有效招聘的前提；2、从员工的职前教育、培训和发展来看，员工在培训过程中所学到的应该是在将来工作中能用到的；3、从制定薪酬政策的角度看，工作分析是合理制定薪酬标准的前提；4、从工作和组织的设计与重新设计的角度看，
5、工作分析信息可以帮助我们明确各项工作之间在技术和管理责任等各方面的关系，消除盲点，建设重复，提高效率。九、工作分析中的面谈法与工作的承担者免谈是收集工作分析信息的的一种有效方法。包括：个别员工面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。在面谈过程中，工作分析人员只是被动得接受信息。在应用面谈法时，以标准格式记录，使问题和答案限制在与工作有关的范围内，也便于比较不同员工的反应。简单而迅速的收集 工作分析资料，适用面广。（优点）被认为是调整薪酬的序幕，员工容易将其当做变相的绩效考评，从而夸大工作难度，使工作分析失真（缺点）十、优秀绩效工作体系的特点1、含义：将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一种工作设
6、计方法。2、特点：同时强调工作社会学和最优技术安排的重要性，人为工作社会学和最优技术安排相互联系、相互影响，必须有效的配合起来。十一、人力资源管理战略人力资源管理战略是指人力资源在组织目标的实现过程产生何种作用，即企业根据自身情况对人力资源时间模式的选择。十二、回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。包括趋势分析和计量模型分析。十三、转换比率分析法首先估计组织需要的关键技能的员工数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。（假设组织的生产率是不变的）十四、员工选拔的重要性1、组织的绩效是由员工来实现的，所以，一定要争取招聘到合格的员工；2
7、、员工的雇佣成本很高；3、员工的选拔工作还可能受到劳动就业法规的约束，这也使得招聘程序变得特别重要；4、员工测评不仅能够帮助企业制定员工雇用的决策，也能够帮助企业制定晋升的决策。十五、甄选公正性包括结果公正和程序公正。结果公正原则包括公平、平等、需求； 甄选系统特点原则（职务相关性、表现机会、重新思考的机会、管理一致性）、甄选过程中提供的解释原则（反馈、诚实、甄选信息）、人文对待原则（招聘者的人际有效性、双向沟通、问题和合适性）。十六、背景调查含义：指的是企业通过打电话或者要求工作申请人提供推荐信等方式对应征者的个人资料进行验证。原则：1、只调查与工作有关的情况，并以书面的形式记录，以证明将来
8、的录用或拒绝是有依据的；2、进行背景调查以前，应该征得工作申请人书面同意；3、忽视申请人的性格等方面的主管评价内容；4、估计背景调查材料的可靠程度；5、要求对方尽可能使用公开记录来评价员工工作情况和个人品行。十六、企业面试过程中注意的问题（1） 仅限于和工作要求有关的内容（2） 面试者经过训练，能够客观评价工作申请人的表现（3） 面试按照一系列具体规则进行 十七、能力测试常用的能力测试方法一般包括：智力测试、语言能力测试、非语言能力测试、算术能力测试、空间感判断能力测试、运动能力测试、机械记忆能力测试、推理和理解能力测试、反应速度测试、逻辑归纳能力测试。十八、职前教育职前教育是使得新雇员熟悉组
9、织、适应环境和形势的过程。十九、员工培训指的是创造一个环境，使得员工能够在这一环境中获得或者学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。二十、员工培训的重要性1、从根本上讲，员工培训是技术进步和员工发展的必然要求。技术的进步要求员工素质的不断提高，而员工为了自己的发展也需要培训，才能应对岗位变化对自己需求的变化。2、目前全球性的企业收购和兼并浪潮也对许多企业的员工培训工作提出了越来越高的要求。二十一、学习效果曲线心理学第一定律：不同的个体间在心理方面差异很大。学习效果曲线的特征：实践初期，受训者进步很快；但是一段时间之后，就会出现学习效果停滞不前的现象（高原平台现象）；然后学习效果依
10、然呈现进步态势。高原平台现象原因：1、学习的过程受收益递减规律影响，使得受训者积极性减弱；2、随着学习的进行，受训者正在经历一个将各种不同的技能结合在一起的一体化过程，因此变得比较复杂；3、受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式。二十二、员工在职培训的优缺点优点：1、节约培训成本，不需要在工作场所以外再安排仿真教室，也不需要准备培训器材和教材；2、受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。缺点：经理人员对待在职培训的态度不够重视，常常对在职培训没有很好的设计，不明确在职培训的目标，在实施过程中也不指派训练有素的教员，结果是员工在经历了在职培训后却收获甚微。二十三、培训迁移基本内涵：指的
11、是接受培者将在培训环境中学到的技能、知识、态度等，有效地运用到工作中去的程度。促进培训迁移的因素：企业都想通过培训改进员工绩效，提高组织生产率。 受训者特征，培训设计，工作环境，二十四、绩效管理绩效管理是指管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。对绩效实现过程中各要素进行全面系统的管理，通过制定企业战略，确定目标，考核绩效，在持续不断地沟通过程中激励员工持续改进业绩，从而实现组织的远景规划和战略目标。二十五、绩效考核与管理的目的1、绝大多数员工都愿意了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作的更好；2、绩效评价可以为甄别高效和低效的员工提供标准，为组织的奖惩系
12、统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配；3、建立一个员工绩效考核的档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工调动确定方向，并确定招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。二十六、有效绩效考核的标准具备五个特征：1、敏感性（工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身发展，而只能挫败主管人员和员工的积极性）2、可靠性（评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同）3、准确性（应该把工作标准和组织目标联
13、系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界限）4、实用性（评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核系统收益必须要大于其成本）5、可接受性（只有得到管理人员与员工的支持才能推行）。二十七、员工绩效考核中容易出现的问题1、只要求员工的直接上司对员工进行评价，但是实际上经理人员与其直接下属接触很少，而且通常是在正式会议场合，对员工工作的情况了解的信息有限；2、工作绩效评价的标准不稳定，有的评价者非常严格，而有的评价者则非常宽松；3、评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况，或者主管人员为了保持部门内部的一团和气，结果使得工作出色的员工成绩
14、在评价中受到压制，而工作平庸的员工却受到偏袒；4、在工作绩效评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上，结果降低了员工对绩效考核系统的接受和认同的程度，也妨碍主管人员与下属的“教学关系”发展；5、经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用，很少向员工提供绩效评价信息的反馈，不利于员工工作绩效水平的提高。二十八、评价者的选择具体包括：1、员工的直接上司；2、员工的同事；3、员工的下级职员；4、员工的自我评价；5、客户的评价。二十九、有效薪酬体系的原则具体包括：1、对外竞争性；2、对内公平性；3对员工激励性；4对成本控制性。三十、公平的类型1、外部公平：强调的是本企业的薪酬水平与其它组织的薪
15、酬水平相比时的竞争力；2、内部公平：薪酬政策的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调；3、员工个人公平：在对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。要求组织中每个成员得到的薪酬和做出的贡献匹配。三十一、技能导向的薪酬结构含义：指根据员工掌握的技能来确定薪酬。应用于中小型公司，两种表现形式：一是以知识为基础的方法，另一种是以多种技能为基础的方法。三十二、市场导向的薪酬结构的确定含义：根据市场上本公司的竞争对手的薪酬水平来决定本公司的内部薪酬结构。具体做法：首先对本公司内部的所有工作岗位根据其对公司目标实现贡献的大小
16、进行排序，然后对市场上与本公司有竞争关系的若干家公司的薪酬情况进行调查。三十三、薪酬结构策略含义：指企业在薪酬制度设计中，在薪酬的平等化化合薪酬的阶层化（差异化）之间的权衡。三十四、激励由动机推动的一种精神状态。三十五、职业生涯指个体在整个生命周期中所经历的全部职务所构成的轨迹。三十六、职业锚职业生涯开发实际上是一个不断持续的探索过程，在这一过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、价值观等逐渐形成较为清晰的职业自我概念，是个人在工作过程中逐渐形成的能力，动机和价值观的总和。三十七、职业锚的类型1、技术/职能能力型（关心工作的实际内容）；2、管理能力型（成为管理者的强烈动机）；3、安全稳定性（长期稳定的职业生涯）；4、自主/独立型（追求自由）5、服务/奉献型（服务是核心价值目标）；6、纯挑战型（挑战性的工作）；7、生活方式平衡型（家庭生活和职业生涯活动的和谐）；8、创业型（追求建立、创造完全属于自己的事业）三十八、组织社会化（1） 定义：指个体为了适应所在组织的价值体系，组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的过程（2） 内容：指新员工在社会化的过程中需要学习什么才能更好地适应组织，主要关注组织或职务方面知识的学习。专心-专注-专业