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1、精选优质文档-倾情为你奉上第4章企业组织设计的过程本章学习目标通过本章的学习，应当能够1、 了解企业组织设计的过程；2、 了解企业组织设计具有周期性的特点；3、 熟悉组织设计周期控制的方法。本章概述本章主要介绍企业组织设计的具体过程，包括规划、模块设计、整合和实现四个阶段，同时也指出企业组织设计具有周期性的特点，介绍组织设计周期控制的方法。4.1 设计的步骤对组织设计大致需要经历四个阶段，即规划、模块设计、整合以及实现。4.1.1 规划规划阶段是整个设计工作的开端，也是设计工作的基础。这一阶段的主要任务就是要对组织设计的内容进行规划，并确定组织设计的原则、目标和推进的时间进度。本书将组织设计的
2、内容划分为了五大模块：结构设计、流程设计、职权设计、绩效管理设计、激励设计。管理者在规划阶段应当明确本企业进行组织设计的内容究竟是上述哪一个或者是几个模块，这样才能够做到有的放矢。确定好设计的内容之后，规划阶段需要完成的另一个重要工作就是确定设计的原则。此时制定的原则需要符合企业组织的实际情况，应当是针对企业现存的实际问题或者是企业高层管理者对未来的规划而提出的。要做到这一点，需要设计人员对设计的环境进行认真分析。企业首先要分析设计工作所面临的外部环境，通常讲也就是企业的外部环境。企业的外部环境包括哪些内容，它们又具有什么样的特征，这些特征对与组织的发展会产生什么样的影响，企业组织应当如何去面
3、对这些影响等等这一系列的问题都是企业在分析组织设计的外部环境时所必须要考虑的重要问题。除此之外，企业组织自身的某些特性也是企业组织设计的环境，同样也会影响组织设计的过程，例如组织的规模、文化、生命周期等等。为了与外部环境相对应，我们称这部分因素为企业组织设计的内部条件。管理人员应当充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，并通过分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原则，确定设计的方向。另外，管理人员还需要在规划阶段为整个设计工作制定好详细的目标和工作进度安排。4.1.2 模块设计模块设计是指按照规划阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块设计的阶段。本书将企
4、业组织设计划分为结构、流程、职权、绩效管理以及激励五大模块。企业根据规划，可以对其中的一个或者是几个甚至是全部模块进行设计。组织结构是企业组织设计中最为重要的模块之一，它决定了企业组织的整体形态。企业组织有了这一结构，才具备了活动的框架，也才可能履行各项职能，完成企业组织的使命。作为组织结构的设计人员，我们需要按照企业的使命将其所需要的职能按照一定标准进行分类切分，将职能的集合固化为部门，并确立部门之间的联系，这也就是对企业组织进行结构设计的大致思路和方法。通过结构设计，我们应当能够为企业组织画出一张详细的组织结构图，通过它来说明组织中的部门分布以及部门间的关系。流程是企业组织设计的第二大模块
5、。所谓流程就是指特定的业务由谁、如何去完成。经过设计的流程应当详细的反映三大信息：第一，业务完成需要经历哪些逻辑步骤，例如本书所介绍的企业组织设计所需经历的规划、模块设计、整合、实现四大步骤；第二，业务的各个步骤分别由谁来执行，也就是各个阶段的负责人或者是具体操作人员；第三，业务的进行伴随哪些信息的传递，也就是业务流程中所伴随的信息流。流程管理研究的深入为流程设计人员提供了许多种可以选用的方法，但不管采用何种方法，流程设计的成果都应当体现为一份反映上述三方面信息的企业业务流程图。通过这张流程图，操作人员能够明确地看出流程的各个步骤分别由谁来执行，应当从谁那里获取何种信息，又应当向谁提供何种信息
6、。组织设计的第三大模块为职权设计。这一模块设计的主要目的是实现组织职权在组织中的合理分配和控制。我们需要设计出适合于组织特点的职权分配方式和方法。从另一方面来说，职权有分配就必须有控制，否则职权将会在失去控制的情况下造成组织的混乱。因此，在组织的职权设计中，我们还需要研究如何对分配出去的职权实施有效的控制。通过分配与控制两个手段的配合，设计人员才可能完成职权模块的设计。企业组织设计中的另外一个重要模块是绩效管理设计，其目标是为企业内部的不同级别组织和部门甚至是个人制定详细的绩效管理方案。在绩效管理模块中，我们需要设计四个方面的内容：第一，如何评价企业整体的绩效。这里的企业整体可以是企业高层人员
7、站在管理人员的角度评价自身的绩效，也可能是集团型企业站在母公司的角度衡量子公司或者是分公司的成绩；第二，如何评价部门的绩效。所谓部门就是指公司所包含的各个职能部门，它们虽然无法独立核算，但其绩效的评价和管理仍然十分重要；第三，如何评价个人的绩效。面向个人的绩效评价也就是我们通常所说的考评，在收入同绩效评价相挂钩的情况下，评价体系的合理程度将直接影响到员工收入的公平性；第四，如何评价流程的绩效。流程的绩效是相对于部门绩效而言的，对它进行管理是在实施流程管理的企业新的需要。模块设计的最后一个部分是激励设计。进行激励设计的目的是为企业组织制定好各种类型的激励制度。企业组织激励措施不应当仅仅是一种临时
8、性的奖励，而应当成为一种制度固定下来，这样能够使员工产生更大的期望，从而产生更大的激励作用。因此，在进行企业组织设计时，我们需要对企业的激励方法进行设计，并使之落实成为一种企业制度。我们在激励模块中的设计空间在于根据实际情况采取不同的激励手段组合，对员工产生最大的激励作用。将组织设计的工作划分为五个模块并不是意味着需要在时间上将几个模块分割开来依次进行设计，相反，各个模块之间由于相互联系比较紧密，而必须在设计时予以相互配合。4.1.3 整合整合的目的在于使组织设计的方案同企业的具体因素相匹配，我们可以从三个方面来检查这种匹配的程度。首先，检查组织设计方案同组织战略的匹配程度。组织设计方案是否同
9、企业的发展战略相匹配是整合过程中所需要考虑的首要问题，我们称这一种整合为基于战略的组织设计整合。企业的各种制度、结构都必须以战略为出发点进行安排，有利于实现其战略的就是合理的，反之则是应当改变的。组织设计方案也是如此，它必须同企业的战略保持一致，才可以称得上是成功的设计方案。因此，在不同类型的战略之下，我们最终的设计方案应当具备不同的特征。其次，检查组织设计方案同组织环境的匹配程度。企业生存的外部环境千变万化，对于生存在不同环境中的企业，其组织所需要具备的特征也不相同。我们将检查组织特征同环境特征之间匹配性的整合过程称为基于生态的组织设计整合。企业首先需要认清自己在生态系统中所扮演一个什么样的
10、角色，然后根据这些角色的不同要求去培养不同的能力。从组织设计的角度来说也就是根据角色特征来对组织设计进行调整，使之与组织在系统中的定位相匹配。第三，检查组织设计方案同组织类型的匹配程度。不同类型的企业需要不同的组织，我们将检查组织特征同组织类型之间匹配程度的过程称为基于类型的组织设计整合。企业规模特征对企业组织设计的影响十分明显，因此不同规模的企业如企业集团、上市公司和中小企业就必须采取不同特征的组织设计。企业集团的组织设计在很大程度上需要考虑母、子公司之间的关系，上市公司的组织设计则需要着重突出企业的治理结构，而中小企业则因为其规模较小在设计中主要需要体现其组织的灵活性特征等等。基于类型的设
11、计整合就是需要在认清这些类型企业特点的基础上，使组织设计的方案与企业类型特点相匹配，从而最大程度地完善组织设计的方案。基于战略、生态和类型的组织设计整合是企业组织设计不可或缺的一个重要环节，它实际上是在设计方案最终进行实施之前最后一次对其进行评价和完善，是保障设计质量的有力手段。值得注意的是，整合的阶段尤其需要企业高层人员的参与，否则所谓的整合也就失去了原本的意义，而成为了一种单纯的复查。4.1.4 实现在设计好理想的结构、流程、职权、绩效管理和激励方案之后，企业所面临的问题就是如何有效地将这些先进的方案运用到日常管理实践中去，使之能够真正起到提高企业绩效的作用。从纸上的方案、技术到真正的企业
12、组织，这一转变的过程称为企业组织设计的实现。在实现这一环节，有两个问题值得企业组织设计人员加以关注实现的过程与实现的阻力控制。组织设计开始真正的实现之前，企业管理人员应当明确实现的过程，并制定详细的实现进度计划。设计的实现是一项很大的工程，不同于规划、模块设计和整合三个阶段的独立操作，它需要牵涉到企业各个部门甚至是每一名员工。正确的实现步骤能够帮助管理人员顺利地完成整个方案的实施过程，而错误的实现步骤则会将组织设计的实现引入歧途。按照这一实现步骤，管理人员还需要事先提出一个实现的进度计划，明确各阶段的主要任务是什么，主要目标又是什么，它相当于一张地图，指引组织设计方案所涉及到的部门和员工一步步
13、朝着实现的总目标迈进。从另外一个角度来说，了解组织设计实现的过程，制定详细的实现进度其实也是控制实现过程中所存在的阻力的有效手段。实现不仅仅是将方案运用到企业那样简单，它本身也是对设计方案进行实践检验的一个过程。评估与修正应当是在设计方案初次实施结束后进行。评估的内容包括两个部分：对设计方案的评估和对设计过程的评估。这一过程类似于企业的内部审计，它首先需要评价新的方案是否达到了预期的目标，找出通过初步实施暴露出了哪些问题和有待完善的地方；其次，评估人员需要评估整个设计过程的有效性，成本的合理性等等，通过评估检查企业在组织设计中所采取的设计步骤以及方式方法是否合理。通过这两个方面的评估，不仅起到
14、了完善现有方案的作用，对今后的组织设计工作也起到了借鉴的作用。之后，企业需要对评估中所暴露出来的问题加以修正，或者修改现有的组织设计方案，或者完善组织设计的流程。对于设计方案的评估和修正构成了组织设计的循环过程，组织设计的方案正是在循环中不断得到提高。4.2 设计的周期控制4.2.1 周期控制的原因在企业组织设计的过程中，能否对设计的周期进行有效的控制是对设计成败具有决定性影响的一个方面。首先，过长的设计时间容易引起设计人员以及普通员工的疲劳而增大实施的阻力；其次，过长的设计时间会降低设计方案的质量，外部环境的变化造成旧的组织与之不相匹配。在控制阻力和保证质量的双重压力之下，企业组织设计人员需
15、要将设计的周期控制在一个尽可能短的时间以内，更快地完成整个组织方案的设计与实施，这也就是需要在组织设计中进行周期控制的根本原因。4.2.2 周期控制的方法1. 优化设计团队在传统的团队设计方法中，直接参与设计的通常包括两个临时形成的团队：控制委员会和设计小组。有的时候甚至还会有更高级别的企业管理层出面来动员和推进整个设计的过程。控制委员会通常由来自各个方面的高层的管理人员组成，它的主要职能是界定核心的设计问题，确定设计小组的人员组成，确保设计过程的必要资源供给，取得股东的支持，审议设计小组的各项提议以及自始至终整体把握设计过程等等。而设计小组则通常由来自于企业内各个部门的6到10个员工组成。小
16、组一般需要利用4到6个月的时间对设计进行整体规划（即进行企业组织设计的环境和条件分析），然后分别进行五个模块或者是其中部分模块的具体设计，并将设计方案以及实施过程的计划一同上报给控制委员会进行审查、修正（即设计过程中的整合），由委员会批准后组织方案实施，直至组织正常运作为止，并根据实际情况的需要进行适当的组织调整。在优化设计团队的方法中，企业往往会根据应用组织设计传统过程时所出现的具体问题，采取多样的方式来对传统过程进行小范围的修改，从而达到加速设计过程，为新的设计方案提供支持的目的。2. 分层组织设计在分层组织设计法中，组织设计的控制委员会主要负责设计的规划阶段，并对设计过程中整个组织需要体
17、现的各种特征做出一个宽泛的说明。这种宏观层面的设计工作只是确定企业组织高层次的结构和系统，例如新的部门边界、团队的结构、信息系统等等。在此之后，宏观设计便将设计的任务转交给下一层次的各个独立的单位或部门，让它们自己负责在本部门去实现宏观设计中所提出的各种组织特征。我们称这一较低层次的设计过程为组织设计的微观层次。这种分层设计的方法要成功运用，组织设计控制委员会的成员需要在较长的一段时期内持续地碰面，因此，委员会的成员就必须能够将许多手头的日常工作移交给其他的工作人员。同时，其他的员工必须认同控制委员会作为确定组织设计总体方针的机构。另外，控制委员会必须将目光仅仅集中于组织设计真正重要的问题、特
18、征和原则上，对那些能够影响整体设计风格的问题予以限定，从而为微观层面的设计提供更加宽松的环境。3. 大规模会议讨论在大规模会议讨论方法中，来自于组织各个部门、各个层次的大量员工志愿者（50150）共同组成组织设计小组，通过短时间内一系列相关的会议一起完成愿景规划、数据分析、新组织的设计以及实施方案的制定工作。外部的某些关键人员，如核心顾客等，也应当被邀请到这一系列的会议中来。这种大规模会议讨论的方法之所以能够加快组织设计的进度原因在于：1) 组织各个方面的代表在同一时间同一地点共同为新的设计方案工作。关键外部人员的参与，使得会议能够更加紧密地同组织的外部环境结合起来。当大家面对面的交流看法时，
19、他们能够了解到各种各样的观点，消除彼此之间存在的误会，找到共同的利益。2) 会议的组织按照规范的流程进行，始终以讨论的方式展开，带领参加人员在规定的时间之内产生应有的成果。会议形式的采用为员工的沟通建立了必要的渠道，因此使得所有的参与人员获得了同样丰富的信息，充分激发他们的思维。同时，与会人员在知识结构和经验上的较大差异往往能够保证会议成果较高的质量。3) 较高的参与程度、多样化的活动形式、以及持久的成就感保持了所有与会人员的兴奋与热情。为了在会议之后保持变革的动力，每次会议之后与会人员都会收到一份会议期间活动和成果的简短总结。如此积累下来，当一系列的会议结束时，整个组织设计的方案和实施的计划
20、也就形成了。上述三种方法经常被企业用来缩短组织设计的周期。除此之外，企业还可以将它们所提供的方法综合加以利用，混合各种方法的某些部分，更好地实现缩短组织设计周期的目的。参 考 文 献1 Michael Hammer (1990), Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug, Vol. 68 Issue 4, p104-p112.2 William O. Lytle (2002), Accelerating the Organization Design Process, Ref
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