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1、精选优质文档-倾情为你奉上总则1. 本办法的目的是对业务分析岗（以下简称BA）的工作绩效进行公平、全面、客观的评价和考核，以此作为基础进行BA的奖惩、加薪、晋升、职业生涯规划等HR管理工作。2. 本办法适用从分析员至领域/行业专家岗位的各级BA成员，包括试用期员工。3. 为避免传统的“一年考一次，一次定一年”的考核方式对BA成员造成的考核结果不公平和不客观，本办法中，将对BA实行一个项目多次评分一次考核模式，即BA在项目中，每个所参与的项目环节进行一次绩效评分，BA撤出项目或所在项目结束时，进行BA项目绩效考核，年终汇总本年各项目的绩效考核评分，作为本年度BA绩效考核工作的基础。4. 本办法中
2、，各项目环节的评分，分为两部分，他评和自评。他评由BA所在项目的项目经理/组长，以及同BA有直接工作往来的同事若干（尽量广泛）进行评分；自评则是BA自己就此项目环节的工作情况为自己评分。他评和自评的分数如果有差异，需要进行差异原因沟通和确认处理，评分最终取得一致后，才可作为项目环节考核的评分。5. BA在某个项目的最终考核分数，则由项目各环节评分相加之和乘以由BA考核小组确定的加分因子得出。6. BA考核小组至少3名成员，可由BA团队总监、至少高级咨询师或以上岗位的同事两名组成。7. 年终考核时，BA团队总监依据BA本年度的表现是否符合部门发展战略，以及BA为部门发展所作出的贡献度，结合部门考
3、核标准为BA进行年终评分，此评分将与BA全年所参加项目的评分进行汇总相加，得出BA年终绩效考核的最终得分。8. 遇到重大事故、争议，BA要求申辩，为此需要举行述职听证会时，仲裁小组至少需要5名成员，可由BA团队总监、相关项目总监、质量经理、至少高级咨询师或以上岗位的同事一名、相关事项公司负责人一名组成。9. 为便于安排、组织、跟踪考核过程，需要事先告知项目经理，BA考核评分的相关事宜。10. 各评分表将作为本办法的附件。职责能力定义超用：对BA成员，在项目中超越其当前岗位的职责、技能、知识要求，拔高级别的使用。超用建议之外的超拔使用，须注明所造成的风险由工作指派者承担。（减责条款）适用：对BA
4、成员，完全适合当前岗位要求的使用。低用：对BA成员，指派完成低于其当前岗位要求的工作，例如让高级咨询师完成咨询师的工作等。职责能力描述分析员职责定义访谈客户，收集、记录、汇总业务需求，对业务/交易流程进行分析，编写需求规格书。或者进行差异分析，编写差异清单。整理需求纪要等文档，协助进行客户操作培训。编写测试案例，支持UAT工作。技能要求1. 在需求分析工作中能理解用户意图并将用户意图有效传达给实施团队；2. 在需求分析工作中能够有效协助用户，按照用户的要求整理出条理清晰的需求说明文档；3. 熟练使用Word、Excel、Powerpoint、Visio、Project等Office工具。知识背
5、景熟悉存款、贷款、ECIF、支付、国际结算、资金业务、公共信息等银行业务其中1项的主要内容及业务流程；参加过2个以上的银行核心系统项目。考核重点分析能力、沟通交流能力、文档编写质量超用建议咨询师、UAT测试组长能力发展分析能力、沟通交流能力、文案能力（word，visio，project等）咨询师职责定义为客户进行系统演示，从业务角度讲解系统的功能，并回答客户提问。组织模块级的需求讨论会和评审会，引导客户提出需求，针对所提需求进行差异化分析，形成差异分析报告。编写模块级的测试案例，支持UAT测试。技能要求1. 熟悉整个模块的功能，在需求分析工作中能够充分理解用户的意图，并将用户意图准确地传达给
6、实施团队；2. 在需求分析工作中能够有效提醒和帮助客户，使最终需求有理有据，既符合银行实际又适应未来发展。知识背景熟悉存款、贷款、ECIF、支付、国际结算、资金业务、公共信息等银行业务的其中2项的全面内容及流程。考核重点分析能力、表达能力、沟通交流能力、文档编写质量超用建议咨询专家能力发展组织能力、表达能力、全面业务分析能力、建模能力咨询专家职责定义能够带领BA小组，完成模块级的需求获取及分析工作。在售前环节，能独立演示并讲解所负责模块的功能，并能引导客户提出需求。组织文档编写工作，支持UAT测试。技能要求1. 熟悉整个系统的功能，能够进行多个业务模块的演示和讲解；2. 能够为客户撰写业务解决
7、方案；3. 在需求分析工作中能够有效的引导客户，对客户施加影响。知识背景熟悉银行业务，参与过多个核心系统项目，且都担任BA。熟悉银行系统的架构。考核重点组织能力、演示能力超用建议高级咨询师能力发展管理能力、协调能力高级咨询师职责定义组织系统演示、组织需求编写和差异分析、组织评审会，支持UAT。组织编写业务功能书、操作手册、白皮书等文档。参与售前，内部业务培训等的组织工作。技能要求1. 能够从客户业务全局出发，引导客户进行系统建设；2. 具备业务全局洞察力，以及企业战略规划能力；3. 理解客户中高层的想法，并为其进行规划；4. 能够帮助用户规划新业务的流程。知识背景全面熟悉银行核心业务、中间业务
8、；熟悉ERWin等建模工具。考核重点组织管理能力、客户协调能力、建模能力超用建议主咨询师、项目经理（非实施类项目）能力发展组织管理能力、建模能力、教练能力主咨询师职责定义为客户提供发展战略、IT架构和业务架构的规划。项目现场需求分析的管理和组织。从业务角度为公司的规划产品线。参与制定各种规范等。技能要求1. 具备战略、架构方面的规划能力；2. 具备一定的组织管理能力；3. 行业分析能力、市场分析能力、业务能力、领导能力、技术能力全面综合的发展和积累；知识背景熟悉银行核心业务、中间业务、管理业务等；熟悉IT规划、IT治理；熟悉各种规划标准、行业政策；具备规划咨询项目经验。考核重点组织管理能力、规
9、划能力、教练能力超用建议项目经理（非实施项目）能力发展行业分析能力、市场分析能力、规划能力、管理能力、体系建设能力领域/行业专家职责定义为客户提供发展战略、企业架构方面的规划。支持售前工作，为客户进行公司级的业务分析或规划讲解。技能要求1. 具备对整个行业当前状况和未来发展的了解；2. 对监管部门的当前政策有充分了解；3. 对当前主流的系统架构有充分了解。知识背景多年的从业经验，在整个行业享有知名度。考核重点组织管理能力、规划能力、教练能力超用建议部门经理/总监能力发展领导能力、部门/体系建设能力、行业分析能力、市场分析能力考核方式BA考核流程图“一个项目多次评分一次考核”，此方式完全匹配BA
10、的工作模式。由于BA的职责性质，一年中可能进出多个项目，而且既有售前、售中和售后项目，也会有部门内部项目，虽然多数是实施项目，但部分也可能是咨询项目。因此一年一次的考核，很难全面反应出BA的实际绩效。所以只有对BA实行一个项目一次考核（多次评分），才能够真实评价BA在每个项目中的绩效。同时这也是对BA工作的跟踪，从而及时发现问题，可持续进行改进。对每个环节所发现的问题，考核后的绩效辅导就是在建立隔离舱，使之不会蔓延至下一个环节或项目；对每个环节所取得的进步，通过肯定及鼓励，使之对下一工作环节或项目能够产生积极的影响。考核细节如下：1. 考核的宗旨是：计划执行评价改进。2. 评分项当前以定性描述
11、为主，将来则可以引入KPI，评分为5分制，其中： 卓越：5分，表明被评分者超出了该评分项预期的目标期望和要求（已超过了为该BA岗位定义的能力要求），有非常显著的或突出的表现； 优良：4分，表明被评分者达到了该评分项预期的目标期望要求（完全符合为该BA岗位定义的能力要求）； 较好：3分，表明被评分者为达到该评分项预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步（基本能达到为该BA岗位定义的能力要求）； 一般：2分，表明被评分者为达到该评分项预期的目标期望要求作出了努力，虽有进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到为该BA岗位定义的能力要求，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实
12、有明显的进步）； 较差：1分，表明被评分者与该评分项预期的目标期望要求存在较大差距，需要在下一考核环节/项目作出相当大的改进。3. BA被派入项目后，需要及时了解对其所做的工作安排，及时获取工作计划，明确自己所参加的项目环节，并同项目经理确定每个环节的考核时点。4. 项目经理负责安排、组织考核事项，收集汇总评分结果，并提交给BA考核小组。5. 在咨询类项目中，如果BA自身就是项目经理，则由该项目的分管总监（非BA团队总监）或其指派的专人负责安排、组织考核事项，收集汇总评分结果，并提交给BA考核小组。此时项目组的成员作为“同事”对该BA进行评分。6. 在售前项目中，由售前项目的组织者负责安排对B
13、A的评分；如果只是短期的售前交流，他评可以仅由售前交流活动的组织者或掌握情况者对BA进行评分（此时用他评的同事评分）。7. 他评中，项目经理部分的评分项偏重于BA工作的完成度、进度、质量、效果；同事部分的评分项偏重于BA在团队协作、工作支持、交流沟通方面的表现。（详见附件BA工作他评评分表（项目经理）、BA工作他评评分表（同事）8. 他评中，同事评分部分，每位参与评分的同事一份评分表。9. 自评中，评分项同他评的评分项（包括项目经理部分和同事部分）相同。（详见附件BA工作自评评分表）10. 他评和自评的同一个评分项，取其平均值，则是该项目环节此评分项的最终评分。对最终评分需做跟进处理如下：1)
14、 评分在4分以上，表明对BA此评分项，大家都认可，符合要求，可进行鼓励；2) 评分在2.53.5范围，表明对BA的此评分项，自我与他人的认识存在分歧，需要跟进处理，同评分者进行沟通，及时发现问题或分歧所在并进行解决，对BA可作绩效辅导，以避免问题的扩大及蔓延；3) 评分低于2.5分，表明BA此评分项未达要求，需要对BA进行绩效辅导，寻求改进之道。11. 项目评分则是将他评及自评的评分项的最终得分进行相加之和再乘以BA考核小组确定的加分因子，公式如下：X项目评分=A(1+i=1nai)其中，X为该项目最终考核评分；A为他评与自评评分项最终得分之和；ai为各加分事项的加分比例因子，ai取值允许小于
15、等于0（负加分因子对应“减分”考虑）；n为当前加分因子的个数，即加分项数。12. 加分事项列举如下：1) 出差加分，连续出差一个月（超过15天即算一个月）或当年出差累计天数满一个月，每一个月加0.01，如果一年12个月都出差，最多加0.12；2) 超能力使用（BA序列所要求能力），加分比例0.020.12，BA超当前岗位能力的使用，并且效果良好，对BA的能力成长和个人发展均有正面意义，所以鼓励；3) 超岗位使用（BA序列定义的岗位），加分比例0.030.13，BA超当前岗位的使用，不仅能力有更高的要求，而且在一段时间内需要担负更大的责任，对BA的成长是种考验，所以鼓励但要慎重；4) 超职责使用
16、（非BA序列的岗位），加分比例0.010.05，基于BA的非要求能力（如编程、测试等）考虑，或工作安排需要BA承担其它非本职工作，虽然对项目整体而言是有益的，但对BA的发展以及职业规划是无助的，所以不正面鼓励；5) 工作创新，加分比例0.10.3，在不脱产的前提下，BA利用业余时间对工作中的新发现、工作相关的创新，所产生的理论突破或体系框架改良等，撰写成论文或其它类似形式，在公司内部或外部刊物上发表，或者被公司通报表扬及奖励，作为BA，对此应予以鼓励；6) 学习进步，加分比例0.10.2，在不脱产的前提下，BA利用业余时间取得工作相关的专业认证、资格，应予以鼓励；7) 低用，加分比例-0.1-
17、0.05，由于工作安排所致，非个人主观愿望，降低BA的能力标准、职责标准等岗位要求的使用，对BA造成实际上的浪费，所以不能鼓励；8) 重大事故，在该项目环节中，由于BA直接责任造成重大事故，加分比例-1-0.5，具体情况有：a) 重大损害公司利益（含客户）；b) 重大损害团队利益（项目团队或BA团队）；c) 重大损害同事利益（致同事工作被延误或个人利益受损）。13. 加分事项每年末，由BA考核小组进行一次检讨，确定对新一年加分事项的增减，并将结果予以发布。（详见附件：BA工作考评加分因子表）14. 年终考核评分，在BA该年所参加项目评分之和的基础上，再加上BA领导对BA该年为BA部门建设所做的
18、贡献度进行评分，公式如下：X年终总分=X项目评分汇总+B其中，B为BA部门领导根据其全年表现的评分。（评分项见附件BA工作考核表（领导）15. 根据BA年终考核总分的排名，进行公司的年终BA绩效考核。考核结果1. BA年终考核总分的排名作为参加公司升职加薪的依据。按照当年公司给予BA团队的升职加薪比例，对考核总分排名前几位的BA进行升职或加薪。2. 年终考核评分排名在最后两名的BA，进行约谈，并对其工作绩效和个人能力进行评定，根据评定结果有两种处理办法：1) 评定结果显示该BA非常不适合BA一职，可转岗低用（其它职位序列），考虑到BA的综合素质通常不低，这样可以避免人才浪费；2) 评定结果显示
19、该BA不胜任当前岗位，将降职使用，或者劝其转岗；3) 评定结果显示该BA能力并非不适合当前岗位，只是由于其它非能力因素导致该年考核分数偏低，对该BA进行绩效辅导后，维持原岗位薪资不变，给予一年观察期，观察期间，如果项目考核评分环比还是偏低，经BA考核小组评定后，可提前启动降职或转岗流程。3. 由BA考核小组对BA进行综合评定，以确定其是否适岗。4. 对于当年由于特殊情况导致该BA年终考核分数偏低，例如休产假等，将进行特殊处理，其年终考核评分不再作为升职加薪或降职转岗的依据。5. 有重大责任事故的BA，如果对其处理结果需要申辩，在举行述职听证会后，可根据仲裁委员会的最终意见，对考核评分进行调整，再根据新的考核评分对该BA进行后续措置。附件1. BA工作他评评分表（项目经理）2. BA工作他评评分表（同事）3. BA工作自评评分表4. BA工作考核表（领导）5. BA工作考评加分因子表专心-专注-专业