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1、精选优质文档-倾情为你奉上一流标杆体系引领强企之路 北京移动实施 “ 精细管理 ” 的战略实践企业管理理论被人们熟知的很多，但深谙和善于运用管理精髓的企业并不多。一个成功发展并不断做强的企业，它的管理者也必定是现代企业管理的专家。北京移动在做强企业的过程中，不断创新管理，在实施绩效管理、知识管理、全面预算管理三项管理的基础上，今年提出了以世界一流标杆体系为牵引，实施精细管理的战略思路，并将这一理念贯穿企业运营的全过程，辐射到市场、网络、财务、人力资源建设各个部门，为实现企业从规模型发展向规模效益型发展转变、加快企业由“大”做“强”、确保企业持续健康发展夯实了基础。 瞄准国际标杆体系做强市场 邹
2、智宇 于娜如何在做“大”的基础上进一步做“强”，北京移动管理层在市场经营策略上开出的药方是：瞄准世界一流标杆体系，寻找差距，练好内功，向精细管理要效益，从规模型向规模效益型发展。 建立国际标杆体系，首先要了解国际上通行的先进经营管理方法和管理理念，同时也要学习领先运营商因地制宜的策略和思路。为了全面提升市场营销能力，北京移动参照国际领先运营商的经验，逐步摸索、建立起一系列具有可操作性的标杆体系。追赶国际领先业务体系 随着 2002 年 GPRS 在全国范围内的开通，中国移动的网络已经升级至 2.5 代，达到了国际先进水平，但是电信产品是服务性产品，要全面达到国际电信强企的目标，还必须在产品及各
3、类业务上向国际先进水平迈进。 北京移动通过各种渠道实时追踪国际领先运营商业务种类、创新模式以及业务体系，参考其优势和特点，并结合本地实际，不失时机地推出了彩信、彩铃、位置服务、随 e 行等多种新业务。同时，在开展集团业务方面，北京移动按照国际领先标准，建立了大客户业务平台，满足集团客户特殊需求，提供定制化服务，协助中国企业构建无线办公联系网络。目前，北京移动已经开发了远程办公解决方案、 VoIP 、企信通、企网通、无线 DDN 、定位通等一系列新业务，在 IT 信息领域中为中国移动通信企业达到国际标准奠定了基础。强化分层客户服务体系。 按照国际领先运营商的做法，北京移动在客户分层的基础上，对不
4、同的客户提供不同层次的服务。对于高端商务用户，以“俱乐部”、“ VIP 会员卡”的形式，由专业的大客户经理进行一对一定制化服务；对于年轻时尚用户，推出个性、时尚的 M ZONE 品牌。 在营业网点规划上，北京移动借鉴发达国家运营商的渠道架构和管理思路，加强渠道建设。从传统的以单一营业厅为主的营业模式逐步向“传统营业网点品牌店体验店网络营业厅电话营业厅”的综合性立体渠道网络过渡。例如在繁华商业区为 M ZONE 客户开辟专门的品牌店，缩小了与国际先进国家营业模式的差距；针对 M ZONE 客户年轻活跃的特点，在大学校园内开设了营业厅；根据商务人士的生活特征，在机场等地开设了 VIP 厅。 在 1
5、860 客户服务创新中，北京移动将国际一流的通信服务标准与公司实际相结合，逐步改变了原有的工作形式和职能，从被动处理咨询、解决投诉向主动服务方向转变；从客户打入向外呼推介转变；从解决投诉向主动营销转变，逐步形成一个综合性的服务平台。 目前，北京移动客户服务体系正在努力向 ISO9000 标准进发，以程序化、流程化客户服务理念为指导目标，形成“顾客需求识别产品要求识别过程能力要求识别质量方针、目标”的质量闭环，为客户提供世界一流的服务。推进合作共赢的商务模式 按照国际领先运营商的标准，仅有一流的网络和先进的业务难以满足客户的多样化需求，还必须为客户提供丰富的内容和个性化的服务。建立合作共赢的商务
6、模式，集合整个价值链的力量，才能使客户真正享受国际水平的电信服务。 在信息增值服务合作方面，北京移动与搜狐、新浪等内容提供商紧密合作，为客户提供丰富多样的业务；在业务开发中，采用与微软、亚信等专业公司协作开发的模式，收到事半功倍的功效；在渠道管理上，与代销合作伙伴紧密协作，逐步建立和完善了对代销商、合作营业厅的分层分级管理机制。 北京移动将继续以国际一流标杆体系为牵引，在业务体系、服务体系以及合作多赢的商务模式中不断创新，不断完善，把企业做强。 精打细算完善预算体系 董颖北京移动从 2002 年开始，就将实施企业精细管理的重要基础 全面预算管理列为三项基础制度之一。经过一年多的积极落实和深入推
7、进，全面预算管理已经成为连接战略管理与绩效管理以及落实精细管理的重要牵引环节，并逐渐从成本目标控制手段演进为财务绩效评价工具和企业战略执行平台。北京移动从公司传统制度、流程的弊端入手，抓住关键控制点，重点突破，在全面预算管理体系的建立上取得了阶段性的成果。 建立明确的预算责任体系。 全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，但并非只关系到财务部门，而是涉及企业经营活动的各个环节。尽管各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖于公司管理层及各职能部门的选择、决策。因此，北京移动积极推进 “ 上下结合 ” 的预
8、算流程，建立明确的预算责任体系，使得以往只是少数人掌握的规划、计划逐渐显性和透明，保证了公司与部门目标的一致性，加强了部门与部门之间的相互协调。新的预算责任体系进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将业绩目标传导机制的精细化推向纵深。 采用基于活动的预算方法。 企业所采用的传统预算方法通常会以上一年的数据为基数，根据预测或其他需求进行增减形成新的年度预算。北京移动则采取了基于活动的预算方法，即以零基预算的方式，以各类业务规划、计划和业务活动对 KPI 的贡献、提升为依据，预测业务活动的数量、单价、进度，从而得出预算结果。这种基于活动的预算方法，在一定程度上改善了以往靠经验判
9、断等简单方式的不准确性，提高了预算的可衡量、可操作性。 基于活动的预算，可以采用更多的角度和方法进行合理性判断。预算方法贴近了业务事项发生时的客观规律，更容易从驱动因素的角度进行评估和控制。 融合管理需求与会计核算。 北京移动财务部门在实施全面预算管理中，将管理需求与会计核算相融合。首先，以会计科目为基础设计预算科目，固定会计与预算科目的对应关系；其次，采用易于理解、填报的预算归类方法，编写预算编制手册，针对部门的具体业务事项，描述预算科目的归集内容；再次，采用基于活动的预算方法，以事项作为预算编制的基本单位，保持了与业务事项实际运作最大限度的一致；此外，还利用会计系统的功能，通过细化会计科目
10、、增加新维度等方式满足财务信息的多角度归集，并于每月末，通过转换生成与预算口径一致的预算执行反馈报告，便于预算责任单位及时跟踪和分析预算达成情况。 推行滚动预算编制与考核。 预算是公司业务计划的财务量化反映，激烈竞争环境下，业务计划和资源调配的快速反应至关重要，要保证预算权威性和指导性，引入滚动预算管理方式十分必要。北京移动将原有年度固定预算结合年中调整的预算编制方式，改为年度预算辅以每季度一次的滚动预算，弥补了预算周期长、调整频率低、预算灵活性差的缺点，及时反映了企业实际经营状况，增强了预算对内外部经营环境变化的反应能力。 目前，北京移动已经基本树立了预算管理理念，理顺了预算责任关系，规范了预算管理运作。今后，将以 “ 调整、巩固、充实、提高 ” 为原则，推进实施的深度与广度，实现管理的跨越式提升，并在实务操作中将能力的提升落到实处，使全面预算管理真正成为 “ 沉默的企业宪法 ” 。 专心-专注-专业