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1、精选优质文档-倾情为你奉上1Z 建设工程顼目的组织与管理 1Z 建设工程项目管理的目标和任务 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容： 确定项目实施的组织； 确定和落实建设地点； 确定建设任务和建设原则； 确定和落实项目建设的资金； 确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。项目的实施阶
2、段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理规范（GBT503282006）对建设工程项目管理作了如下的术语解释：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现（参考英国皇家特
3、许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师学会或协会一致认可的）。该定义的有关字段的含义如下： “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段； “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作； “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务（如勘察、土建设计、工艺设计、工程施工、设备安装、工程监理、建设物资供应、业主方管理、政府主管部门的管理和监督等），各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理。由于业主方是建设工程项目实
4、施过程（生产过程）的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型： 业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 设计方的项目管理； 施工方的项目管理； 建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和
5、施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。在建设项目工程总承包管理规范（GBT503582005）中对工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。 练习:1、建设工程项目管理的核心任务是项目的( ) A、目标规划B、目标比选C、目标论证D、目标控制答案：D2. 项目决策期管理的主要任务是( )。A 确定项目的范围 B确定项目的定义C确定项目的初步设计 D确定项目的WBS答案：B3. 项目实施期管理的主要任务是( )。A 确定项目的范围 B确定项目的定义C实现项目的目标
6、D沟通与协调答案：C4. 建设工程项目的实施阶段包括（ ）A、设计阶段B、设计前准备阶段C、可行性研究阶段D、施工阶段E、动用前准备阶段答案：ABDElZ 掌握施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务；另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 施
7、工的安全管理目标； 施工的成本目标； 施工的进度目标； 施工的质量目标。按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。二、施工方项目管理的任务 施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制； 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织与协调等。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工
8、方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。 1Z 掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务，建设项目工程总承包方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。另外，合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务，因此，建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，
9、其项目管理的目标应符合合同的要求，包括： 工程建设的安全管理目标； 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标； 建设项目工程总承包方的进度目标； 建设项目工程总承包方的质量目标。建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。二、建设项目工程总承包方项目管理的任务 建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括： 安全管理； 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。在建设项目工程总承包管理规范(GBT 5035820
10、05)中对工程总承包管理的内容作了如下的规定：1“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。”2“工程总承包项目管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理范围。”3“工程总承包项目管理的主要内容应包括： 任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划； 实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理； 进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。”项目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含
11、项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”(引自建设项目工程总承包管理规范)。 1Z 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足
12、相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作： 安全管理； 投资控制； 进度控制； 质量控制； 合同管理； 信息管理； 组织和协调。其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管
13、理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括： 与设计工作有关的安全管理； 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，
14、但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。供货方项目管理的主要任务包括： 供货的安全管理； 供货方的成本控制； 供货的进度控制； 供货的质量控制； 供货合同管理； 供货信息管理； 与供货有关的组织与协调。四、建设工程项目管理的背景和发展趋势 (一)建设工程项目管理的国内外背景 1建设工程项目管理的国内背景 2建设工程项目管理的国外背景(1) 在20世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目管理的理论和方法应用于建设工程领域，并于20世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 (2) 项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方
15、中得到推广(3) 于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。(4) 国际咨询工程师协会(FIDIC)于1980年颁布了业主方与项目管理咨询公司的项目管理合同条件(FIDIC IGRA 80PM)。该文本明确了代表业主方利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。(5) 在许多国家项目管理由专业人士建造师担任。建造师可以在业主方、承包商、设计方和供货方从事项目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部门从事与项目管理有关的工作。建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策的管理和项目使用阶段的
16、物业管理(设施管理)工作。练习:1.按照建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分的项目管理类型，施工方的项目管理不包括( B )的项目管理。09A施工总承包方 B建设项目总承包方C施工总承包管理方 D施工分包方2某业主欲投资建造一座五星级宾馆，业主方项目管理的进度目标指的是( A )。09A宾馆可以开业 B项目竣工结算完成C宾馆开始盈利 D项目通过竣工验收3对于建设工程项目业主方而言，项目管理的进度目标是指项目（C ）的时间目标。A程完成 B竣工验收 C动用 D保修期结束 1Z 建设工程项目的组织 一、系统的概念二、系统的目标和系统的组织的关系三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要
17、研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括： 项目结构图； 组织结构图(管理组织结构图)； 工作任务分工表； 管理职能分工表； 工作流程图等。
18、1、工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的( B )关系A、静态组织B、动态组织C、工艺D、从属2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的( B、C、D )。A、指令关系 B、工作任务C、管理职能分工D、静态组织关系E、动态组织关系1Z 掌握项目结构分析 一、 项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。 二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有
19、不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如： 项目的结构编码； 项目管理组织结构编码； 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）； 项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）； 项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）； 项目的进度项（进度计划的工作项）编码； 项目进展报告和各类报表编码； 合同编码； 函件编码； 工程档案编码等。 以上这些编码是因不同的用途而编制的。1Z 掌握项目管理的组织结构一、基本的组织结构模式常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。组织结构模式反映了一个组织系统
20、中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。（一）职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
21、在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另有生产车间和后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中，设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门(处室)，另有学院、系和研究中
22、心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。在图1Z-3所示的职能组织结构中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。图1Z-3职能组织结构（二）线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作
23、部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。图-4所示的线性组织结构中： A可以对其直接的下属部门Bl、B2、B3下达指令；
24、B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令； 虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。图-4线性组织结构（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理
25、和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部(图-5)。图-5施工企业矩阵组织结构模式的示例一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部(图-6)。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。二、项目管理的组织结构图对一个项目
26、的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图一Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。图1Z-8是项目组织结构图的示例，它属于职能组织结构。一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位
27、、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。练习:1某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用( )模式。09A线性组织结构 B混合组织结构C矩阵组织结构 D职能组织结构答案：A2建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（ ）个。 A1 B2 C3 D4答案：B3下列关于项目管理组织结构模式的说法中，正确的有（BCE ）。A职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源 B矩阵组织结构中有两个指令源C大型线性组织系统中的指令路
28、径太长 D线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令E。矩阵组织结构适用于大型组织系统 1Z掌握项目管理的工作任务分工1Z掌握项目管理的管理职能分工1Z掌握项目管理的工作流程组织1Z掌握合同结构合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。练习:1. 编制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确( C )。A项目的构成及项目之间的关系B各项工作任务的重要程度C各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人）D各项工作之间的
29、先后关系2工作流程图是以图示形式反映一个组织系统中各项工作之间的（C ）联系。A合同B经济C逻辑D指令1Z 建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。其增值主要反映在以下几个方面，如： 有利于人类生活和工作的环境保护； 有利于建筑环境的改善； 有利于项目的使用功能和建设质量的提高； 有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系； 有利于提高社会效益和经济效益； 有利于实现合理的建设周期； 有利于建设过程的组
30、织和协调等。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： 组织知识； 管理知识； 经济知识； 技术知识； 设计经验； 施工经验； 项目管理经验； 项目策划经验等。1Z 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目
31、实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。1项目实施的环境和条件的调查与分析 2项目目标的分析和再论证3项目实施的组织策划4项目实施的管理策划5项目实施的合同策划6项目实施的经济策划7项目实施的技术策划8项目实施的风险策划等1Z 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容（略）练习：1 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是( B )。09A.定义如何组织项目建设 B定义项目开发或建设的任务和意义C定义如何组织项目开发 D定义项目开发的程序和内容P362. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是（ A ）。A确定如何组织该项目的开发或建设B定义项目
32、开发或建设的任务和意义C定义如何组织项目 D定义项目开发的程序和内容1Z 建设工程项目采购的模式1Z 掌握施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式： 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工； 业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工； 业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合
33、作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。施工总承包模式有如下特点： 1投资控制方面 一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据； 在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制； 若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。 4
34、合同管理方面 业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小； 在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5组织与协调方面二、施工总承包管理施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。（一）施工总
35、承包管理模式的特点1投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据； 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行； 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；
36、 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。4合同管理方面 一般情况下，所有分包含同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； 对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较1工作开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进
37、行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。2合同关系正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。3分包单位的选择和认可一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单
38、位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。4对分包单位的付款5对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。6施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承
39、包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据； 所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1Z 掌握建设项目工程总承包的模一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一
40、项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”(引自中华人民共和国建筑法第24条)。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自建设项目工程总承包管理规范(GBT503582005)。 “工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330
41、号)。建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1设计施工总承包，“设计施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。2设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。“工程总
42、承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”(引自建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建市200330号)。建设项
43、目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式： 一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(在美国这种模
44、式较为常用)； 由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)； 由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务； 由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。1业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： 项目定义； 设计原则和设计要求； 项目实施的技术大纲和技术要求； 材料和设施的技术要求等。 2建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 3设计评审。4合同洽谈，包括确定合同