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1、精选优质文档-倾情为你奉上三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。（一）企业文化的整合“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化
2、来整合公司。在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所
3、收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。（二）企业文化的变革1.历史演变分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被财富杂志形容
4、为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”1950年科迪纳尔成为公司总裁之后就迅速展开变革。一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的
5、领域)不比他的臂展宽太多”。随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。当然，分权也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最
6、后只能退出此领域。是1972年新上任的雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。更大的进步是通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。2.杰克韦尔奇的真正革命2.1当时通用体制和文化的三大弊端行动迟缓、阳奉阴违和形式主义。2.2变革的四个目标（1）“有些员工把通用比成一个超级油轮，壮硕无比又稳稳当当的航行在水面上。我希望它更像一
7、艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。”（2）我希望能运转的像我所出自的塑料企业，由充满自信的企业精英人士组成，每天面对活生生的现实进行决策。（3）在它进入的每一个行业里都是数一数二的。（4）我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气。我理想中的公司能做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们先前奋斗或是如何奋斗”。2.3变革的过程（1）理念文化变革没有新的理念,就没有新的文化。没有变革思维,就没有变革行动。GE在管理文化理念上的变革为GE的成功打下坚实的基础。掌握变
8、局。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种”,达尔文这段话给了GE很大的启发。GE意识到:面对激烈的市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”。成功企业的领导者,应该是“掌握变局的赢家”。追求完美。80年代初,韦尔奇出掌通用时,GE正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性。然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本、高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜。为此,韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在
9、市场上占统治地位的业务,要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。合法抄袭。好学是GE思维方式变革不可或缺的一部分,也是GE很重要的一个经营理念。对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术;采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术;学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内,GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。（2）制度文化变革理念变革是管理变革的先导,但没有企业体制和机制的
10、变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。为了成为更具竞争力的世界性公司,GE进行了一系列制度文化变革。无界限组织。为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习,压缩规模,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到45个,管理层中的二、三级部门和小组完全除掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在,GE的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源、研发、法律、信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰
11、富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情。同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计和生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求。不去管理。GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义:过去的管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克韦
12、尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”。在GE,有两种人必须离开:一是违反道德原则;二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并且不愿改变。这种“不去管理”的理念,造就了一大批优秀、充满活力的管理人才。（3）行为文化变革美国哈佛商学院著名教授、企业文化的研究的重要奠基人约翰o科特指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为的企业文化,在市场环境发生变化的时候,能够推动企业经营战略和行为方式进行有效变革,从而推动企业经营业绩不断提高、
13、不断增长。”GE同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践。群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式,目的是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听。讨论、建议,然后付诸行动。“群策群力”的意义在于:对经理人员来说,倾听雇员的声音是一件必不可少的工作;对雇员来说,提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此,GE视产品与服务的品质为生命,而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68%的产品合格率。三个西格玛表示99.7%的合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平,较好的美国公司能够达到三点五个西格玛。在GE看来这还不够,世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966%的合格率。这是一个很高的几乎达到极限的标准,但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行,不仅在GE的企业文化中深深扎下根来,而且GE带来巨大收益。专心-专注-专业