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1、精选优质文档-倾情为你奉上南京大学工商管理管理学原理-课后习题问答-标准答案王鑫华整理目录第一章企业与管理1、何谓组织组织就是一群人为了实现某个共同的目标而结合起来协调行动的集合体2、组织要素包括哪些内容组织要素包含：组织成员、组织目标、组织活动、组织资源、组织的环境3、为什么要对人类有组织的集体活动进行管理4、何谓管理管理是为了有效的实现组织目标，有专门的管理人员利用专门的知识、技术和防范对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。5、管理有哪些基本特征1、管理的任务是有效地实现组织预定的目标2、管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者3、管理的客体是组织活动及其参
2、与要素4、管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程6、管理工作包括哪些基本内容，为什么？企业管理内容可以从纵向和横向角度去分析。横向分析：经营管理、生产管理、技术管理、人事管理、财务管理纵向分析：计划、组织、领导、控制1信息工作。信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。、2标准化工作。包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。3定额工作。定额工作是指企业各类技术与经济定额的制定、执行和管理工作。定额是在一定的生产条件下，对物力、财力人力的消耗及占用所做的规定性标准4计量工作。计量指采用一种标准的单位量去测定事或物的量值。计量工作包括：计量器具要准确可靠，计量方法要科学合理，要有人
3、专门负责计量工作的监察与监督，建立计量管理制度。规定工作程序和奖惩办法等。5规章制度。规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。6培训工作。对员工进行培训。7战略管理。战略管理是以谋求企业中长期发展为目标的。战略管理着力战略环境分析、战略目标的确定、战略重点的确立、战略措的选择。8危机管理。危机管理是以不断消除危企业健康发展的危险因素为抓手，从而实现企业可持续发展为目标的现代管理。7、为什么说满足社会需求与获取利润同时现代企业的基本任务满足社会需要是由企业的社会组织属性所决定的，实现利润是由企业的商品生产者性质所决定的。这两者是互为条件、互相补
4、充的。首先，利润是企业满足社会需要程度的标志。其次，利润也是企业满足或继续满足、更好地满足社会需要的一个前提。因此，只有满足社会需要，企业才能取得利润；同时，只有取得利润，企业才能更好地满足社会需要。8、何谓“适度原则”？所谓适度原则简言之就是在管理中不能走极端，片面化。管理活动中存在许多种相互矛盾的选择。组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最适点，进行适度管理，实现最佳组合。管理者的工作效率更多的不是取决于对管理理论知识和方法的掌握，而是取决于对掌握的这些知识和方法
5、的应用能力。适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理。适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境和能力特点来进行选择；适时管理则要求管理者根据环境和能力的变化来对这种选择进行调整。9、为什么要进行“适度管理”管理活动中存在许多相互矛盾的选者，组织结构的安排上有管理幅度宽窄之分，在管理的权利分配上有集权与分权的矛盾。在这些相互对立的选者中，前者的优点恰是后者的局限所在，后者的贡献构成了前者的劣势，因此需要在业务活动范围的选者上不能过宽也不能过窄，在管理幅度上面不能过大，也不能过小，在权利分配上即不能过度集中，也不能绝对分散。所以要进行适度管理。10、人造系统、开发系统、动态系统有哪些基本特征整体性
6、、相关性、有序性、与外部环境相互适应性11、管理者可从系统论观点中获得哪些启迪？1、 管理者必须要有整体观点；组织是一个系统，组织所从事的业务活动是一个系统，组织活动是整个经济系统大环境中进行的，对组织活动管理也是一个系统，管理活动所要处理的每一个问题都是系统中问题，因此管理者必须要有整体观点2、 管理者必须要有层次观点；组织及其管理活动是一个队员、多级的复杂系统。3、 管理者工作必须要有开发观点；系统理论告诉我们组织和环境的作用是交互的。第二章管理理论的历史演变1、中国古代顺道思想对现代企业经营有什么启示？顺道思想就是管理要顺应客观规律。启示我们管理者必须：第一，辩道，辨识客观规律，第二，顺
7、道，根据客观规律的要求来组织管理活动。2、请综合分析斯密斯与巴贝奇关于劳动分工的研究查理巴贝奇英国发展了亚当。斯密的观点提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则即对技艺水平、劳动强度定出界限作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括：a按照工作性质所确定的固定工资，b按照生产效率以及贡献所分得的利润，c为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。3、泰罗科学管理原理的主要内容是什么？对现代企业管理有什么启示？泰罗科学管理原理的主要内容包含：1、改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训员工；2、改进分配方法，实行差别计件工资制；3、改进生产组织，加强企业管理。
8、4、在法约尔的理论中，经营和管理有什么区别？5、为什么孔慈等人认为法约尔是现代管理理论“真正创始人”6、韦伯为什么认为科层组织是理想的组织体系？7、为什么梅奥认为新的领导力在月提高职工满足度的能力？8、在巴纳德的社会体系理论中写作体系是由那些基本要素构成9、西蒙的决策理论有哪些特点？10、有人认为，管理是一门科学，也是艺术你是如何这个问题的？11、20实际80年代劳动力资源有什么特带你，这些特点给人力资源管理带来何种变化12、现代管理实践中出现分权化倾向是什么原因？这种倾向具体表现在哪些方面？第三章经营条件与研究1、环境研究与企业决策有和联系？1、环境研究可提高组织决策的正确性。外部环境分析可
9、以为组织提供大量的能够客观反映环境特点及其变化趋势的信息；内部环境分析可以使组织明确自己的资源状况和利用能力，了解组织文化特点及其对组织成员行为倾向的影响。在此基础上，组织可以根据自己的优势和劣势，制定出既符合环境要2、环境研究可提高组织决策的及时性。环境在变化中提求，又能为组织成员所接受，从而愿意为其实施而努力的正确决策。供的发展机会，只有及时加以利用，才能实现组织发展；同样，对于环境在变化中造成的威胁，组织更应及时应变，否则便难以存续。要及时利用机会、避开威胁，必须在机会刚刚出现或威胁尚未到来之时，就能及时发现，这样才能使组织及时制定决3、环境研究可提高组织决策的稳定性。企业经营必须根据环
10、境的要求来进行，而且环境的状况和特点优势不断的，环境研究可提高组织决策的稳定性。2、外部环境是有众多无法控制的因素构成，其变化规律企业无法与之，对与这些规律变化企业只能消极、被动的适应，你对此有何评价？1、首先环境对于企业是不可控因素。但是环境又分为内部环境和外部环境。对于企业而言我觉得内部的环境是主要的，但外部环境也不容忽视。2、从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两大类。企业要制定合理的战略来促进企业的发展。企业战略重新评审不仅要对企业当前使命、目标、战略、政策进行评价，而且要对企业环境进行分析，以确定其中所存在的关键战略要素。企业环境包括外部环境与内部环境两部分
11、，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成。企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内不为企业高层管理人员所控制的变量所构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分3、我还觉得企业应该形成良好的内部环境，这样更有利于企业的长期发展。应该制定出好的方针来处理企业的内部。应该有适当的奖罚制度，对于对企业做出贡献的要有奖，而不利的就应该罚。这样就能够形成良好的良性竞争。而且企业内的领导职位应该有那些表现好、工作能力突出的人来担当，也可以激发职工的工作热情，职工的工作也就积极性很高了这样企业内部就形成了好的环境，职工的工作也就积极性很高了。3、行业竞争结构受到哪些
12、因素影响？这些力量有和特点？1、波特认为，行业竞争结构特点受到现有企业竞争对手、潜在竞争者、替代品生产者、原材料供应者以及产品购买者五种力。2、企业竞争对手。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争措施争夺用户，从而形成市场竞争。这就会直接影响到本企业的市场占有率，影响到企业的行业排名，影响到行业竞争格局。所以，研究现有企业竞争对手的动态，是十分重要的。潜在竞争对手。一种产品的开发成功，会引来许多企业的加入。这些新进入者既可给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有企业造成压力，威胁它们的市场地位。一般，行业内原有企业都会想法设一些障碍，以抵制潜在竞争对手的加入。潜在竞争者也要做好利弊分析
13、，做出是否进入新行业的正确决策。替代品生产厂家。一些外观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，它们的使用价值或功能相同，能满足消费者的相同需求，在使用过程中可以互相替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。替代品生产厂家经营得好，会抢夺原行业企业的客户，甚至会威胁到原行业的生存。所以，研究替代品生产厂家的动态，也是非常重要的产品购买者。用户在两个方面影响着行业企业的经营。其一，用户对产品的需求决定着行业的市场潜力，从而影响着行业内企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。所以，企业要重视研究用户，设法争取用户，以维护自己的市场地位
14、。原材料供应商。供应商在两个方面制约着企业的经营：其一，供应商能否根据企业的要求按时、按质、按量提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；其二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。企业要维持并提升自己在行业中的地位，必须和供应商建立双赢关系。4、为什么不仅要分析同类产品厂家的竞争能力，还要分析代理产品生产者的经营能力？（1）行业竞争研究要分析同类产品厂家的竞争实力，其原因在于：多家企业生产相同的产品，必然会采取各种竞争措施争夺用户，从而形成市场竞争。这就会直接影响到本企业的市场占有率，影响到企业的行业排名，影响到行业竞争格局。所以，研究分析同类产品厂家的
15、竞争实力，研究其动态，是十分重要的。（2）分析替代品生产者的经营能力，其目的在于：一些外观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，它们的使用价值或功能相同，能满足消费者的相同需求，在使用过程中可以互相替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。替代品生产厂家经营得好，会抢夺原行业企业的客户，甚至会威胁到原行业的生存。所以，研究替代品生产厂家的动态，也是非常重要的。5、如何判断企业的竞争能力？反映企业竞争实力的指标主要有三类：（1）销售增长率。是指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且大，说明企业的用户增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；反之则表明企业的竞争能力在衰退。这
16、个指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义。如果企业当年销售额比上年增加，但增长的幅度小于行业或国民经济背景的增长；或市场总容量在不断扩大，但扩大的部分被企业占领的比重则相对减少，大部分新市场被其他企业占领了，则表明该企业的竞争能力相对地下降了。（2）市场占有率。是指市场总容量中企业所占有的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。这是一个横向比较的指标。某个企业占领的市场份额大，说明购买该企业产品的消费者数量多；消费者之所以购买企业而非其他企业的产品，说明该企业产品在价格、质量、售后服务等各方面的综合竞
17、争能力比较强。（3）产品的获利能力。这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用销售利润表示。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去维持和改善生产条件，因此，较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的产品数量很多，得到的收入却很少，补偿了生产消耗后所剩很少甚至没有剩余，这样的企业，市场竞争能力是无法维持的6、企业资源研究包括哪些方面？人力资源研究。人力资源是那些体现于组织个体成员身上的、能够为组织提供服的知识和技能，它们包括组织成员的智力、经验、教育和社会资本以及他们的洞察能
18、力、分析判断能力、领导组织能力等。有形资源研究。有形资源是指在传递客户价值的过程中生产消费的物理因素，它包括企业的财力资产和实物资源。无形资源研究。无形资源是指那些在传递客户价值过程中，没有发生损耗的、隐性的产品因素；它是根植于企业历史中的，对企业经营发挥长期作用的资源，包括知识技术资产和商誉7、何谓环境调查？如何设计合理的调查问卷？环境调查是利用科学的方法，有目的、有系统地收集能够反映与组织活动有关的环境在时间上的变化和空间上的分布状况的信息，为研究环境变化规律，预测环境未来变化趋势，进行组织活动的决策提供依据。为了得到一张合理的调查表，在设计过程中注意解决下述几个问题：（1）选择恰当的提问
19、方式。提出问题的方式主要有两大类：一类是自由回答式提问；另一类是多项选择式提问。自由回答式提问的特点是指提出问题，不给出可供选择标准答案，调查对象可以完全自由地根据自己的情况来发表意见。多项选择式提问，不仅提出问题，而且给出可供调查者进行选择的两种或两种以上的标准答案。这两种提问方式可以根据调查的目的和性质，需要收集的资料的类型和特点，合理地选择、交叉地使用。（2）注意问题回答的可行性，所提问题易于理解，被调查者有能力回答，不需花过多的时间。（3）注意问题的准确性。所提问题不能使被调查者产生误解。问题要具体，不能一般化。用词要准确不能有多种解释。概念要清楚，有明确的限定。（4）注意问题的客观性
20、。调查表不应带有诱导性的语句。诱导性问题是指在提出问题时暗示了希望得到的回答，或暗示了调查组织者的观点。（5）注意问题排列的顺序性。主要指问题难易程度排列的顺序，一般开头应提一些容易的问题8、全面调查与抽样调查、随机抽样与非随机抽样、分层随机抽样与分群随机抽样有何区别？全面调查与抽样调查：全面调查，或称普查，是对需要调查的对象逐个调查。这种调查能够收集全面、广泛、可靠的资料，但调查费用较多，时间延续较长，实践中很少采用。抽样调查是在被调查对象的总体中，抽取若干个体作为样本进行调查，然后根据对样本的调查结果来推论总体的一般特征。这种方法所需成本和时间较少。但是要有合理的样本容量，且样本要有代表性
21、。随机抽样与非随机抽样：随机抽样是按随机原则抽取样本，被调查对象的总体中每个个体被抽取的机会是均等的。因此，样本可以有很好的代表性。非随机抽样是按照调查的目的和要求，根据一定的标准来选取样本。每一个体被抽取的机会是不均等的。分层随机抽样与分群随机抽样：分层抽样是先将总体按一定特征划分为若干层次，然后在每层中抽取若干个体作为样本。分群抽样是将总体随机分成几个群，然后抽取一个或几个群作为样本进行调查。这两种方法有重要区别：第一个区别是“层”与“群”特征不一样。层与层特征不同，同一层内的不同个体其特征是相同的。群的划分并非以被查的特征为标准，因此各个群就是一个缩小的总体，群体内包含了具有不同特征的个
22、体。第二个区别，分层随机抽样，样本的单位是个体，分群随机抽样，样本的单位是群体。9、定性预测方法难以给出详细、精确的预测结果，但为什么许多企业在竞争市场预测中仍然十分重视此类方法？定量预测需要有数据积累，对一些经常重复出现的预测问题，比如销售量，可以积累较多的数据，这时可以用数学模型作定量预测。但实践中，有些预测问题，第一次出现，没有数据积累或者积累的数据很少，这种情况要作预测，只能用定性预测方法。另一种情况，由于影响环境变化的因素中，有许多是定性的难以量化处理的，比如，消费者的偏好会有什么变化，这种问题作预测，一般只能根据专家们的经验做出判断，因此定性方法在环境预测中仍有用武之地。虽然定性预
23、测方法难以给出详细、精确的预测结果，但许多企业在竞争市场预测中仍十分重视这类方法的运用。10、简单平均法、移动平均法、指数平滑法有何异同？简单平均法、移动平均法以及指数平滑法都属于时间序列预测法，都是利用历史上收集的按时间先后顺序排列的统计数据进行计算，得出预测值。简单平均法假设历史上的数据在预测中所起的作用同等重要，用简单算术平均值作为预测值。移动平均法假设历史上的远期数据，对未来的预测值基本没有影响，有影响的只是近期的数据。采用分段平均、逐步推移的方式来分析时间序列的趋势。指数平滑法假设近期的数据对预测值的影响大，远期的数据对预测值的影响小，预测时，对近期的数据给以较大的权数，对远期的数据
24、给以较小的权数。实质是用加权平均数作为预测值第四章经营决策理论1、何谓决策所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；2、何谓追踪决策？追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。与初始决策相比，3、追踪决策有哪些特点？追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。因此，追踪决策须从回溯分析开始。回溯分析就
25、是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。（2）非零起点。初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。追踪决策则不然。它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。（3）双重优化。初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所
26、选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标4、战略决策与战术决策有哪些区别？管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。战略决策解决的是“干什么”的问题，战术决策解决的是“如何干”的问题，前者是根本决策，后者是执行性决策。第二，从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织的整体在未来的较长一段时期
27、内的活动，战术决策需要解决的是组织某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，是在战略决策的指导下制订的。第三，从作用和影响来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。5、组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策
28、者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。然而，这些条件是难以具备的。第一，从广义上来说，外部存在的一切对组织的墓前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响；第二，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；第三，任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。因此，根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的
29、主观判断，作出相对满意的选择6、决策过程包括那几个阶段工作决策过程包括以下几个阶段的工作：1）研究现状。制定决策，必须先分析组织活动与外部环境是否存在不平衡，它对组织的不利影响是否已导致有必要改变组织的活动。2）明确目标。目标就是要达到的效果。明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。要求目标可以计量、可以规定其期限、可以明确其责任者。3）拟定方案。决策的本质是选择，要进行正确选择，就必须提供多种备选方案。在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定的方案中选择重要的多。可供选择的方案越多，决策就越有可能完善。要广泛发动群众
30、，献计献策。4）方案的比较和选择。要进行选择，需要对不同方案加以比较和评价，找出各方案的差异，分出各种方案的优劣，在此基础上进行选择。在方案比较和选择中，要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。7、组织决策要受到哪些因素的影响？组织决策受到以下因素的影响：1）环境。这种影响是双重的。第一，环境的特点影响着组织的活动选择。第二，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。2）过去的决策。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力，物力，财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。3）决策者对风险的态度。风险是指失败的可能性。任
31、何决策都有成功的可能，也有失败的危险，都必须冒一定程度的风险。4）组织文化。组织文化制约着组织成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定，都会给组织带来某种程度的变化。为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。5）时间。决策划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。这种决策对速度的要求远胜于质量，知识敏感型决策，对时间的要求不是非常严格。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择，一般而言，战略决策大都属于知
32、识敏感决策8、何谓经营单位组合分析法？如何利用组合分析帮助企业进行经营决策？经营单位组合分析法主张应考虑企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，在现金流均衡使用的原则下为每个经营单位分别确定经营方向。若企业某经营单位市场占有率较高，业务增长率较低，该单位称为金牛。较高的市场占有率能带来利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资。这样，金牛单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。若企业某经营单位市场占有率较高，业务增长率较高，该单位称为明星，所需要和所产生的现金数量都很大，代表着最高利润和最佳投资机会。因此就应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。
33、若企业某经营单位市场占有率较低，业务增长率较高，该单位称为幼童。它有两种情况，一种是企业刚刚开始的很有前途的经营领域，由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业所做出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，促使其转为明星单位；另一种情况是决策者认为刚开发的领域不可能转为明星单位，则应及时采取放弃策略。若企业某经营单位市场占有率较低，业务增长率较低，该单位称为瘦狗。由于市场份额和销售量都比较低，甚至出现负增长，因此只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过该单位提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱，因此，采取的决策是缩小
34、其规模或者放弃。9、何谓政策指导矩阵？这种决策分析方法有什么特点？政策指导矩阵由荷兰皇家壳牌公司创立。这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对地位来确定企业不同经营单位的现状和特征。这种决策分析方法的特点：评价经营单位的现状所用的指标较多，经营单位面临的市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等决定。经营单位的相对地位即相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响。市场前景可分为强吸引力、中等吸引力、无吸引力三种；相对竞争能力也分为强、中、弱三类。这两种标准、三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同的类型。当行业市场前景吸引力强，经营单位的竞争能力分别
35、为强、中、弱时，对应的位置为1、2、3；当行业市场前景吸引力中等，经营单位的竞争能力分别为强、中、弱时，对应的位置为4、5、6；当行业市场前景吸引力弱，经营单位的竞争能力分别为强、中、弱时，对应的位置为7、8、9；根据经营单位所处的不同位置，可以选择不同的活动方向。9、确定行决、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策，人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济发展，并据此做出选择。风险型决策，人们对未来有一定程度认识，但又不能肯定。未来可能会遇到好几种情况，每种情况均有出现的可能，人们目前无法确
36、知，但可以根据以前的资料来推断各种情况出现的概率。在这些条件下，人们计算的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各种情况出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。因此，据此制定的经营决策具有一定风险。非确定型决策，人们对未来的认识程度最低，人们只知道未来可能呈现出几种情况，但不知道各种情况出现的概率，在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择一些原则来进行。10、盈亏平衡分析的基本原理？11、何为乐观原则？何谓悲观原则？何谓折衷原则？乐观原则，如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的
37、最大收益值，即在最好自然状态下的收益值。然后进行比较，找出最好自然状态下的能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。这种决策原则也叫“最大收益值规则”。悲观原则，如果决策者比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最差效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即在最差自然状态下的收益值。然后进行比较，找出最差自然状态下的能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。这种决策原则也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”。折中原则，决策时，既不能把未来想象的如何光明，也不能描绘的如何黑暗。最好和最差的自然状态均有出现的可能。因此，可以根据决策
38、者的判断，给最好的自然状态以一个乐观系数，给最差的自然状态以一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好的自然状态下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择12、根据美工学者林布隆或西蒙的观点，理性决策者应该具备哪些条件？美国学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下述条件：1）认清决策所要解决的问题；2）明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列先后处理的次序；3）能够列出造成每一个目标的一切可能手段或方案；4）估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益；5）根据
39、上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目标及其活动方案。美国学者西蒙认为，理性决策者必须能够：1）在决策之前，全面寻找备选方案；2）考查每一可能抉择所导致的全部复杂后果；3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则13、决策者的理性限制表现哪些方面？决策者的理性限制主要表现在以下方面：1）知识有限。找出所有可供选择的行动方案，了解每一个备选方案的未来实施的后果，是以决策者拥有完全的知识为前提的。然而，决策者的知识是有限的。由于时间和精力的限制，由于认识能力的限制，由于信息收集所需的成本限制，决策者对环境中的不同因素对组织活动的影响内容、影响方式、影响程度不
40、可能完全的了解。这种知识的不完整性，必然限制着决策者关于行动方案的制定、实施后果的预见以及不同方案的评价能力。2）预见能力有限。要能准确地预计各种行为方案在未来的实施效果，首先必须能够正确地描述未来的环境状况。为此，决策者不仅应掌握关于环境在历史上各个时期的信息资料，而且应能够根据这些资料正确地得出环境变化的规律。然而，决策者不仅知识有限，而且对于掌握的有限的知识，其认识和利用能力，比如计算能力也是有限的。这种利用能力的限制决定了他们对未来的预测不可能是完全准确的。由此会影响不同方案未来实施效果的评价。3）设计能力有限。在一定时间内，决策者能够考虑到的行动范围，进而能够设计出的备选方案的数量也
41、是有限的。组织的规模越大面对的环境越宽泛，决策者能够设计的行动方案相对于可能存在的行动机会越有限。根据上述分析，决策者不可能同时具备合理决策所需的完全理性14、如何克服决策者的理性限制？人的知识有限、认识和设计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。人们无法完全克服这种影响。决策者所能做的，只是努力减弱人类理性有限的消极影响，设法使组织的决策尽可能地逼近“合理”的标准。决策者的这种努力可以朝两个方面递进：第一，决策权力下放。或者更准确地说，决策权力合理地分配，就是把适当地决策任务交给合适的人去完成。组织内部的不同成员，在不同的岗位和层次上，从事着不同的活动。这些不同活动中的决策，
42、要求掌握与之有关的大量信息，只有让直接从事这些活动的人去制定与他们直接有关的决策，才可能促进这些决策尽可能地合理。第二，组织民主决策。让较多的人来参与决策过程，可以一定程度上克服少数人决策的理性限制。组织各方面的专家参与决策，利用专家的知识帮助组织分析问题，拟定和评价方案，为决策提供依据，可以克服决策者知识不完备的局限。组织下属参与决策，可以弥补决策者的信息不足，启发决策者的思路，可以得到更多的备选方案，达到用群体的智慧弥补决策者个人的理性不足第五章经营决策实物1、企业产品决策的任务是什么？产品性质的确定、产品质量确定、开发新品与该找老品2、产品开发的基本战略有哪几种形式？1、 领先战略；2、
43、追随战略；3、模仿战略3、简述产品使用寿命周期理论的内容与启示？产品使用周期包含：投入期、成长期、成熟期、衰退期产品生命周期理论及其例证告诉我们技术进步对经济发展和出口贸易发挥着越来越重要的作用。技术进步是提高产品国际竞争力的根本因素。对企业技术创新的启示：企业的投资和技术创新战略应该针对企业产品的特点,分析企业的主要利润来源产品,了解企业的产品构成状况,从企业的整体效益出发,对处于不同生命周期阶段的产品采取相应的投资和技术创新战略,使企业的产品形成一个产品生命周期流,不同生命周期阶段的产品能够相互支持、相互配合形成一个良性循环,为企业创造更多和更长远的利益,也为企业的整体发展战略提供资金和技
44、术上的支持。对企业营销战略制定的启示通过本企业品牌产品与类别产品所处生命周期的比较,可以了解到企业所处的行业地位,判断市场对企业产品的定位,企业可以采取适当的营销策略增强自己产品的竞争力。对企业人才和组织战略的启示企业在产品生命周期的各个阶段要采取适合的组织战略和配备合适的人才,而且人才的配备和组织战略的实施要具有空间上的并存性和时间上的连续性4、描述贴现法的基本原理？贴现法就是为了解决不同时期同额资金实际购买力不等的矛盾，把投资项目在目前以及未来各期的支出和收入折算成现在的价值，然后再分析不提哦那个的方案带来的经济结果5、合理的价格决策应符合哪些要素？保证企业的生存和发展、对市场有足够的吸引
45、力、正确反映产品的质量水平6、哪些因素会影响企业价格水平的确定？产品生产成本、市场供求关系、价格需求弹性7、企业价格策略主要的类型有哪几种？成本定价策略、风险定价策略、习惯性定价策略、尾数定价策略8、企业财务决策包括哪些工作？筹资决策、投资决策、对已经投入生产经营过程的资金如何使用和管理的决策第六章经营计划1、尝试分析计划月决策的相互关系2、计划对组织活动的进行有哪些作用？1、为组织活动的分工提供依据；2、为组织活动的资源筹措提供依据3、为组织活动的检查与控制提供依据3、计划编制包括那几个阶段的工作？1、收集资料，为计划的编制提供依据；2、目标或者任务的分解；3、目标结构分析；4、综合平衡，5
46、、编制并下达执行计划4、网络计划技术的基本原理是什么？（1）把一项工作分解成若干项工作，并按各项工作的开展顺序和相互制约关系，绘制成网络图形。（2）通过网络图时间参数计算，找出关键工作和关键线路。（3）利用最优化原理，不断改进网络计划的初始方案，寻求其最优方案。（4）在网络计划执行过程中，对其进行有限地监督和控制，达到合理地安排人力、物力和资源，以最少的资源消耗，获得最大的经济效果5、何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这写组织成员的努力，必须要把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次和分目标组织和各级
47、管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。6、滚动方式计划有哪些基本特点？计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制的详细具体，而远期计划相对粗略；计划执行一定时期，就根据情况和环境变化对以后各期计划内容进行调整、修改；组织计划工作是一个长期动态的过程，因此滚动方式计划避免计划的凝固化，提高了计划的适应性和对实际工作的指导性。第七章组织结构设计1、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。确定合理的管理幅度要考虑以下因素：（1）工作能力。（2）工作内容和性质。（3）工作条件。（4）工作环境。2、组织基本的结构形态有哪两种类型？这两种结构形态有什么特点？管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平结构形态；另一种是锥型结构形态。扁平结构是指在组织规模一定，管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。扁平结构形态的优点是：由于管理层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息