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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学期末复习资料题型：单选、名词解释、简答、论述、案例分析第一章1、管理的定义： 指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。2、管理的职能： 有 5 种决策与计划、组织、领导、控制、创新。3、管理者的角色： 亨利 明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息，管理者所扮演的是监督者角色，其目的是获取信息；
2、管理者还扮演发言人角色，把信息传递给外界。决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 管理者扮演的角色有三种： 企业家角色、 冲突管理者、 资源分配者以及谈判者角色。4、管理理论：第一，古典管理理论 （分为科学管理理论、组织管理理论）A 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗“科学管理之父” 、吉尔布雷斯夫妇、甘特。泰罗的贡献： 工作定额。（进行时间和动作研究， 制定出有科学依据的工人的 “合理的日工作量” ）标准化。（要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）能力与工作相适
3、应。 （能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）差别计件工资制。（计件工资率随完成定额的程度而上下浮动）计划职能与执行职能相分离。 （为了采用科学的工作方法，主张把计划职能同执行职能分开）吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面的成就甘特创造了“甘特图” ，提出了“计件奖励工资制”B 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。法约尔第一位概括和阐述一般管理理论的管理科学家。 （契约组织）管理的 5 种职能和 14 条原则韦伯提出“理想的行政组织体系”理论。 （社会组织）巴纳德经理人员的职能 ，把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了
4、基础。第二，行为管理理论A 梅奥及其霍桑试验，工业文明中人的问题主要内容：工人是社会人，而不是经济人。企业中存在非正式组织。生产率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。B 行为科学理论： 马斯洛的需要层次论麦格雷戈的 XY理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的期望理论第三，数量管理理论主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化第四，系统管理理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，并具有内部和外部的信息反馈网络，能不断自动调节、以适应环境和自身的需要。用系统的观点考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。专心-专注-专业
5、第五，权变管理理论核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。第六，全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。第二章5、影响管理道德的因素： 综合中西方管理学理论，管理道德一般受以下五种因素影响最大道德发展阶段国外学者研究表明，道德发展要经历三个层次和六个阶段。在前惯例层次，个人只有在其利益收到影响的情况下才会做出道德判断；在管理层次，道德判断的标准是个人能否维持平常的秩序并满足他人的期望；在原则层次，个人试图在组织或者社会权威之外建立道德准则。而有关道德发展阶段的研究表明：
6、人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四个阶段上。也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出淤泥而不染。个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观） 、自信力和自控力。组织结构组织结构对管理道德影响巨大。第一，组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；第二，组织内部有无明确的规章制度；第三，上级管理行为的示范作用；第四，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。组织文化诚信做事、包容失败的组织文化必将减
7、少不道德的管理行为。问题强度它会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。第三章6、全球化组织模式的选择： （图例）多国组织模式：（分权联盟）母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。其具有三大特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟，一种在非正式人际协调基础上用监督财务系统进行控制的管理思想，一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。而其优点是允许子公司根据当地市场的情况做出反应；其缺点是较高的制造成本和重复工作。国际组织模式：（协同联盟）一种由母公司开发现有的核
8、心能力并传递到子公司的战略模式。子公司依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。其缺点是不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况做出反应；不能以规模经济实现低成本。全球组织模式：（索尼公司是采取全球组织模式取得成功的经典范例） （集权中心）其特点是母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。这种模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。跨国组织模式：（一体化网络）在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益，这就产生了一个新的组织模式。其特点是将某
9、些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。强调了人、财、物、信息在跨国间的流动。第四章7、对 MRP的理解 （企业信息化管理的发展）20 世纪 60 年代开环的物料需求计划（ MRP）： 按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。 独立需求指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品，售后维修需要的备品备件等。相关需求指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，如半成品、零部件、原材料等需求。MRP 基本形式：一个计算机程序，根据总生产计划进度中规定的最终产品的交货
10、日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。MRP 的基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间 （相关需求）；根据物料的需求时间和生产 （订货）周期来确定其开始生产 （订货） 的时间。MRP 的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。MRP 的基本依据是主生产计划（ MPS）；物料清单（ BOM）；库存信息。MRP 计算公式：净需求 =总需求（现有库存量现有库存量中已配置量）计划入库量 +安全库存量20 世纪 70 年代闭环的物料需求计划（ MRP）针对 60 年代开环 MRP系统的问题（物料需求的数量和日期有可能
11、因设备和工时的不足而无法满足，或者因原料不足而无法满足，以及缺乏计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能） ，发展为一个闭环系统。它除了物料需求计划外， 还将生产能力需求计划、 车间作业计划和采购作业计划纳入 MRP，形成一个封闭的系统。MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业生产能力的约束条件。20 世纪 80 年代制造资源计划（ MRP II）企业管理是人财物和信息、产供销等子系统组成的综合系统。在 80 年代，人们把销售、采购、生产、采取、工程技术、信息等子系统进行集成，称为制造资源计划系统（ MRP）其最大的成就在于把企
12、业经营的主要信息进行集成。MRP通过对企业的产、供、销、人、才、物、设备等的规范化管理，加强了我国企业基础管理和按市场经济规律管理和竞争的意识。20 世纪 90 年代企业资源计划 （ERP），包括财务管理模块、 生产控制管理模块、 物流管理模块三部分。第六章8、计划：5W1H从名词上看，计划指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词上看，计划指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。9、计划的表现形式：孔茨和韦里克关于各种具体形式的计划的分类。 （
13、抽象具体）目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。用来帮助事先决定问题的处理方法，支持分权，且允许对某些事情酌情
14、处理。程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化，数量也更多了。规则：规则没有酌情处理的余地，它详细地阐明了必需行动或非必需行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则和程序均旨在约束行为；但只有在不要组织成员行使他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。方案：是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表，预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。第七章10、计划实施有哪些业
15、务战略？ P177主要包括：竞争战略、合作战略。竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略合作战略：战略联盟1）基本战略：A 低成本战略： 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。B 特色优势（差异化战略） ：指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同的产品或服务，而向用户创造价值的竞争战略。C 目标集聚（集中化战略） ：企业选择一种或者一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的战略。2）核心能力企业内扩张：A 一体化战略a 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b 后向一体化：企业获得供应商的所
16、有权或加强对他们的控制。c 横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。B 多元化战略a 同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品。b 横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品。c 混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品。C 加强型战略a 市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额。b 市场开发：加强营销，进入新的区域市场。c 产品开发：加强研发，提供新的产品或服务。3）核心能力企业外扩张：A 战略联盟B 虚拟运作C出售核心产品4）防御战略 A 收缩战略B 剥离战略C清算战略第八章11、组织部门化的基本形式： （基本组织形式）职能部门化：它是一种传统而基本
17、的组织形式。它是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、销售、人事、研发等部门。其优点是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。其缺点是： 由于人、 财、物等资源的过分集中， 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；不利于高级管理人员的全面培养和提高； ，也不利于“多
18、面手”式的人才成长。产品或服务部门化：在品种单一、规模较小的企业，按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。其优点是：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对企业的贡献；有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整； 也为“多面手” 式的管理人才提供较好的成长条件。其缺点是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；会导致管理费用和监督成本的增加。地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。其优点是：组织可以把责权下放到地方，鼓励地
19、方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。其缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在只能机构设置重叠而导致管理成本过高。顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。其优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾
20、客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。其缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。流程部门化：指按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。其优点是：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；简化培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
21、其缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，又会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。 （+组合而成） 其优点是：资源在不同产品之间灵活分配；易于发挥事业单位机构灵活的特点；增强人员参与项目的积极性。其缺点是：资源一旦不能共享就会产生矛盾；任务分配不明确、权责不统一影响组织效率的发挥。动态网络型结构：一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营
22、销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。它是组织给予日新月异的信息技术，为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。其优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性；这种组织结构简单、简单，进一步提高了效率。其缺点是：可控性差。12、集权、分权与授权的区别（1）集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。（2）分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围
23、内自主地解决某些问题。（3）授权：a 含义：组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作， 而把某些权力或职权授予下级， 它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任。b 有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效。c 原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。（4）集权和分权a 关系集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。集权和分权是两个相对的概念。管理实践中不存在绝对的集权或是绝对的分权。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。b 影响组织分权程度的因素组织规模的大小。组织
24、规模大，决策数目多，分权；反之，宜集权。政策的统一性。政策统一，集权；反之，宜分权。员工的数量和基本素质。素质高，经验足，数量足，可分权；反之，则应集权。组织的可控性。关键部门，集权；区域性部门或业务部门，分权。组织所处的成长阶段。初始，集权；成长过程中，分权。（5）授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。13、灵活理解组织架构第十一章14、领导： 就是指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。具备了三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者
25、的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力； （3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响不下来实现组织的目标。领导者在带领、引导和鼓舞不下为实现组织的目标而努力的过程，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。15、领导的理论：（1）领导特性论： 这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。而有效的领导者具有的共同特性，一般有以下几点：a 努力进取，渴望成功； b 强烈的权利欲望； c 正直诚信，言行一致； d 充满自信； e 追求知识和信息（2）领导行为论：领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。A 密歇根大学的研究：发现了两种不同的领导方
26、式工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。B 俄亥俄州立大学的研究：将领导方式分为两个维度关怀维度：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向C管理方格论：充分概括了员工导向和生产导向维度。管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。
27、以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9 个等级，从而生成 81 种不同的领导类型。对每种类型领导者进行分析（乡村俱乐部型、团队型、贫凡型、任务型和中庸之道型）（3）领导情景论：情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。A 菲德勒权变理论：认为不存在一种“普遍适用”的领导风格，领导工作中受到领导者所处的客观环境的影响。B 路径一目标理论： 是罗伯特发展的一种领导权变理论， 该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体
28、目标一致。所谓“路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要实现目标所应遵循的路径。C领导生命周期理论 :这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。把成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。四种具体的领导方式：a 指导型领导（高任务低关系） ，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做b 推销型领导（高任务高关系） ，领导者同时提供指导行为与支持行为。c 参与型领导（低任务高关系） ，领导者与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通。d 授权型领导
29、（低任务低关系） ，领导者提供较少的指导或支持。第十二章16、（重点掌握）激励的需要原理 P203（1）需要层次论：a 由美国社会心理学家马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。b 它有两个基本出发点：一个基本论点是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么， 还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；另一个基本论点是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。c 每个人都有 5 个层次的需要：生理的需要；安全的需要；社交或情感的需要；尊重的需要；自我实现的需要。d 启示：只有认识到需要的类型及其特征， 组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的
30、需要层次理论为组织激励员工，提供了一个参照样本。（2）双因素理论：a 也称“保健 -激励理论”，是美国心理学家赫茨伯格于 20 世纪 50 年代后期提出。b 研究重点是组织中个人与工作的关系问题。c 赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素（那些与人们的不满情绪有关的因素）和激励因素（那些与人们的满意情绪有关的因素） 。d 启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激励员工的工作热情，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。 （3）成就需要论：a 由美国管理学家大卫 ?麦克利兰提出。b 该理论认为在人的一生中， 有些需要
31、是靠后天获得的，即人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。例如：成就的需要、依附的需要和权力的需要。c 启示：善于区分和利用人们的三种需要。有强烈的成就感需要的人，是倾向于成为企业家的人；有强烈的依附感需要的人，是成功的“整合者” ，他们协调组织中几个部门的工作；有强烈权力需要的人，有较多的机会晋升到组织的高层管理者。 （4）X 理论和 Y理论：a 这是关于人性的问题，由美国管理心里学家道格拉斯 麦格雷戈总结提出。b 管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的 X理论；另一种是积极的 Y理论。C启示：总的来说， 激励的内容理论突出了人们根本上的心理需要，并认为正是这些
32、需要激励人们采取行动。需要层次论、双因素理论和成功需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励人们。所以，管理人员可以设计工作去满足需要，并辅助适当的和有效的工作行为。17、（重点掌握）激励的过程理论 P207（1）公平理论a 美国心理学家亚当斯首先提出，也称社会比较理论。b 理论基础：员工不是在真空中工作的， 他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。c 讨论问题： 报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 指出人们将通过横向和纵向两方面的比较来判断其所获报酬的公平性。d 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种： “其他人”、“制度”、“自我”。e 启示：公平理论对企业管理的
33、启示非常重要， 它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。f 不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。（2）期望理论a 美国心理学家弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定行动b 员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断 :努力绩效的联系；绩效奖赏的联系；奖赏个人目标的联系c 员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积M= V E（式中：M 表示激励力， V 表示效价， E表示期望值）d 启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要， 同时实现组
34、织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。 （3）激励的强化理论a 美国心理学家斯金纳提出， 理论主张对激励进行针对性的刺激， 只看员工的行为及其结果之间的关系；认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消逝。b 根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。分为两种，一种是连续的，固定的正强化；另一种
35、是间断的，时间和数量不固定的正强化。负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。c 启示：管理者要适当运用及时的奖惩手段，将人所需集中改变或修正员工的工作行为。d 不足：忽视了诸如目标、 期望需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行为时会带来什么样的后果。第十三章18、沟通 ：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和 / 或群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，组织的整个管理工作都和沟通有关。19、影响沟通的因素 / 障碍：（1）个人因素：一是有选择
36、地接受（人们拒绝或者片面地接受与他们的期望不一致的信息） ；二是沟通技巧的差异。（2）人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。（3）结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。（4）技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。第十四章20、计划与控制的关系 （要分析）（1）计划为控制提供了一定的标准。 （2）有效的控制方法本身就是计划。 （3）计划和控制的效果相互依赖。（4）计划工作的本身需要一定的控制，控制工作本身需要一定的计划。第十五章21、预算控制：（掌握）（1）为有效地从预期收入和费用两个方面对企业进行全面控制，不仅需要对各
37、部门、各活动指定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。（2）定义：预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的控制。（3）种类（内容）：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。（4）作用管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，为调整企业活动指明方向；通过编制预算，为协调企业活动提供了依据；为企业的各项活动确立财务标准方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之更加客观可靠。（5）缺点不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的
38、改善予以重视；编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而忽视本期活动的实际需要；企业活动的外部环境不断变化，缺乏弹性、非常具体的预算可能过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；给有关负责人为实现成果而有效开支的费用规定了限度，可能忽视部门活动本来的目的；已发生过的本项目费用，通常被削减，使预算可能成为低效的管理部门的保护伞。注意：全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。22、综合控制方法 （理解）（1）标杆控制内涵：以在某一项指标或某一方面时间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准， 将本企业的产品、 服务管理措施或腺管实践的实际状况
39、与这些基准进行定量化的评价、 比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。心理学基础：任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标，这样个人和组织才有发展的动力。典范：施乐公司作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，以此来全面提升企业的竞争力。缺陷：容易导致企业的竞争战略趋同；统一使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。（2）平衡计分卡控制A 内涵：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方
40、法、滞后和先行指标。B 优点：平衡计分卡将企业的战略置于核心地位；平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来；平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致；平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。C控制指标：财务方面着重于销售额总体增长百分比、特定顾客群体和特定地区的销售额增长率等指标。客户方面核心的衡量指标包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度、从客户处所获得的利润率。这些指标存在内在的因果关系。内部经营过程本着满足客户需要来制定衡量标准，遵循“调研寻找市场产品设计开发生产制造销售与售后服务”的轨迹进行。学习与成长最关键的因素是人才、信息系统、
41、组织程序。D 控制作用：成功的平衡计分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。平衡计分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结，利用反馈的信息改进战略。因此从某种意义上说，平衡计分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。第十六章23、创新： 首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。24、创新与维持的关系：（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种求变求发展的思想和在这种思想指导下的行动，是全面建设发展的原动力。（2）创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无序的混乱状态；只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，不能适应任何的外界变化，最终被环境淘汰。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。