《2011下半年高级人力资源管理师总复习(共27页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011下半年高级人力资源管理师总复习(共27页).doc（27页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划一、战略和策略的概念战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。 策略：是根据形势发展变化而制订的行动方针和斗争方式。人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境和条件以及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理的总体策划。二、战略性人力资源管理的特点？1、战略性人力资源管理代表了一种全新的管理理念。（将人力资源置于战略层面，不能与资金技术同等对待，视为更珍贵的资源）2、战略性人力资源管理是对人力资源战略性进行系统化管理的过程。（突出了
2、人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性）3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。4、战略性人力资源管理对企业的人力资源工作人员和直线主管提出了更高的要求。（不但要具有战略规划管理知识和技能，还要有更高水平的决策力和执行力）。三、人力资源发展的时期1、经验管理时期（工人就是机器）现代人事管理之父：罗伯特欧文提出了工作绩效评价系统2、科学管理时期（工人就是机器）（科学管理之父：泰勒倡导动作与时间研究，开创了劳动定额学和工业工程学的先河。3、现代管理时期（梅奥的霍桑试验，认为员工是“社会人”，企业存在着非正式组织。创立了人际关系学。并在1949年的芝加哥科学会议正式提出了行为科学，
3、替代人际关系学。行为科学理论研究的一系列成果被广泛推广并就用到企业人力资源管理活动中：目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件和劳动环境改善，生产安全与健康等方面。四、人力资源管理经历发三个发展阶段1、传统人事管理由萌芽至成长讯速发展阶段；2、现代人人力资源管理替代传统人事管理阶段；3、现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段。五、战略性人力资源管理基本特征（考试重点）1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标（使企业人力资源管理系统成为企业总体战略发展的重要支持系统）2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力
4、资源管理的基本理论和基本方法。1）一般系统理论（通过人才获得、使用、留任、替换等功能，提升组织效能，还认为：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工满意度和绩效是“产出”02）行为角色理论（该理论认为：员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理规则是组织的工具，用来传递角色信息，审视角色的表现，以实现组织目标）3）人力资源理论（人的知识和技能是是资本的形态，企业重视培训开发，对员工知识技能投资越多，企业获利的机会越高）4）交易成本理论（该理论认为：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。5）资源基本理论（物质资源
5、、人力资源、组织资源）重点3、人力资源管理部门的性质和功能发生了转变。1）组织性质的改变（早期：在直级部门指挥领导下的服务性和咨询性的参谋部门；初期：受双重领导，具有半独立性的地位，即具有参谋性又有决策性，战略性人力资源：不再是服务性、参谋和咨询部门，民经成为影响企业整体绩效的重要决策部门。2）管理角色的转变 P11图3）管理职能的转变（经营性和战略性职能，注重社会责任，提倡企业与劳动双赢4）管理模式的转变（管理的开放性和适应性、管理的系统性和动态性、管理的针对性和灵活性）六、人力资源的战略构成1、总体战略（公司战略、是企业集团最高层次的战略）2、业务战略（又称为：竞争战略、经营战备、二级战略
6、和事业部战略，是实现整体战略而作出的战略决策）3、职能战略（涉及公司生产、技术、人事、财务和供应等职能部门，是推动企业整体战略实现的具体分支战略）七、促进企业发展的创新战略？1、技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新；自上而上推动、采用外延扩大再生产的模式；以职能组织为中心，依靠专家和系统工程师；最终形成资产积累）2、人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发；自下而上推动，采用内涵扩大再生产的模式；以团队为中心，依靠作业小线长和操作者；鼓舞员工士气。八、人力资源策略与经营策略的关系（P23页表、P29页表）1、廉价型竞争策略吸引策略，特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资
7、奖金维护员工的积极性。宜采用科学管理模式：泰罗制2、创新竞争策略投资策略，特点：重视人和储备和人力资本投资。宜采用IBM公司的模式；3、优质竞争策略参与策略，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，发挥积极性、主动性和创造性。宜采用日本企业的管理模式。九、人力资源战略规划的主要影响因素？1、企业外部环境和条件（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律的健全程度、工会组织的作用）2、企业内部环境和条件（企业文化、技术条件、财务实力）家庭式企业文化（强调人际关系，如一个大家庭）发展式企业文化（强调创新和创业、组织结构松散，非正规化）市场式企业文化（强调市场导向，以产品为中心，强调按时按质按
8、量完成工作任务和经营目标）官僚式企业文化（规章至上，结构正规化，追求稳定性和持久性）十、企业人力资源内部能力分析的内容？1、企业人力资源的现状分析2、各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析3、人员素质结构的分析4、员工岗位适合度和绩效情况的分析等。企业人力资源模型图（P32页图）第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的发生和产生1、卡特尔和辛迪加：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。2、托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式
9、存在，托拉斯组织由董事会掌握生产、销售和财务活动。原来的企业成为托拉斯的股东，按照股票分利润）。3、康采恩：不同经济部门的许多企业联合在一起，以其中实力最强的一个或几个大企业或大银为核心，通过持股，控股的方式，控制一大批公司，形成庞大的企业联合体。参加康采恩的企业具有法人资格，但经营方面必须服从核心的统一领导。康采恩是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为他含有自上而下的控制的意思，不适合战后的企业集团）二、企业集团的基本特征（理解P37页）1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体； 2、企业集团是以产权为主要联结纽带；3、企业集团是以母子公司为主体； 4、企业集团具有多层次结构
10、。核心层企业、紧密层企业、关紧密层企业、松散层企业核心企业、控股子公司、参股公司、协作企业三、企业集团的独特优势？1、规模经济的优势 2、分工协作的优势 3、集团的“舰队”优势 4、垄断优势5、无形资源共享优势 6、战略上的优势 7、迅速扩大组织规模的优势 8、技术创新的优势四、企业集团的法理结构1、股东大会（最高权力机构，享有处理公司事务的一切权力）2、董事会（公司常设机构和经营管理决策的领导机构，是公司法理结构和中枢和管理权力中心，董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任）3、经理班子（负责日常经营活动。是日常管理的执行机构、董事会与经理人员之间是一种委托代理关系）4、监事会（
11、直接对股东或股东大会负责，监事会与董事会具有同样的地位，对公司的财务上的检查权，对业务执行情况的检查权、对董事会成员和经理人员实施监督，对损害公司利益的提出罢免意见）五、企业集团管理体制的特点？1、管理活动的协商性 2、管理体制的创新性 3、管理内容的复杂性 4、管理形式的多样性 5、管理协调的综合性 6、利益主体多元性与多层次性六、国外企业位置管理体制的类型（P45页）1、欧美型 （母公司子公司工厂、 集团本部事业部工厂）母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调与控制 组织管理和协调 财务管理 投资的协调与控制 子公司高级职员的聘任集团本部事业部工厂（只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具
12、有法人地位，实质上还是一个“单体企业”）2、日本型 （经理会公司工厂）经理会的职能：在集团成咒公司之间进行调整组合 决定集团成员公司组成共同投资公司 决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或地集团外企业的投资；决定成员公司领导层的人事问题。集团会长营运委员会子公司工厂（营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长对集团的重大战略提出意见或实施方案；营运委员会作为一个会长的管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权，投资决策权和子公司营业计划审批权）。七、集团本部控制事业部的措施主要有哪些？1、资金控制（事业部所城的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向银行借款，也不能在其他事业部之间调剂
13、）2、计划控制（集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业下达销售额指标）3、分配控制（事业部获得利润，首先要交付集团本部的经营管理费和科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约60%上缴集团本部，剩下40%由事部自己支配）4、人事控制（事业部领导人由集团本部一级领导人兼任）。八、企业集团组织结构的层次（考试重点P4950页）1、核心企业（就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等形式来控制子公司）2、控股子公司（在欧美国家财团和日本独立系统企业集团内，核心企业与控股子公司、协作企业是一种垂直关系，即支配与被支配的关系，在日本的几大财团内形成的是一种横向关系。控制子公司在核心
14、企业的决策下完成的使命：首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套力，最后是实现集团多角化的经营战略，从事跨行业经营。 控股子公司被核心企业控股的程序在各国各不相同，可以是1%100%。3、协作企业（欧美国家的财团和日本的几大财团主要以拥有50%以上的股份和提供银行贷款来控制协作企业；法国，德国和日本独立系的企业集团则以产品零部件的外发加工来控制协作企业。核心企业如何参与协作企业的管理，表现为：技术支持参与管理 送培训。通过培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，这样有利于提高协作企业的技术，提高核心企业主管产品的质量，降低外购的成本，而协作企业也从中获得好
15、处。九、组织结构的影响因素与变化趋势1、变化的外在因素（市场竞争、产业组织政策、反垄断法）2、变化的内在因素（共同投资、经营范围、股票拥有）3、变化趋势（集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，集团对半紧密型和松散型企业的影响的控制程度也呈逐步增强趋势）十、企业集团职能机构的形式？1、依托型的职能机构（两块牌子，一套人马）优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高效率；彼此熟悉、容易开展工作具有权威性，容易协调 缺点：工作量加大，容量造成失误 容易忽视其他成员企业的利益或怕其他成员说自己偏袒本企业，而不敢果断处理问题。2、独立型的职能机构（它是在各成员企业之上，建立一套独立的，专门的职能机构，负
16、责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的经产经营活动。优点：职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难在在短期内形成一个指挥灵活，效率高、强有力的集团管理系统。3、智囊机构与专业公司和专业中心（成立智囊机构，也称决策咨询委员会，战备研究部或信息公司；设立专业公司和专业中心，这些专业公司和专业中心一般独立核算，自谋发展的法人实体，为集团和集团成员企业提供服务，是要计价结算，收到报酬的）绝对控制是指投资企业在被投资企业中的持股比例50%以上；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例30%以上。第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本具有的基本特征？1、人
17、力资本是一种无形的资本； 2、人力资本具有时效性 3、人力资本具有收益递增性 4、人力资本具有积累性5、人力资本具有无限创造性 6、人力资本具有能动性 7、人力资本具有个体差异性二、人力资本与人力资源管理的关系（P72P73）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括特质资本所有者与人力资本所有者之间的合作关系中的法理结构的制度安排；人力资本管理主要强调对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。因为它强调人的经济价值大小的差异性，并强调存高人力资本对企业生存及保持竞争优势的世大作用。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束，知识员工与企业家和技术创新者，当
18、然是企业最重要的人力资本，对这些人力资本的管理是重点。二者的差异：人力资源认为：员工是物质本的雇用者，而人力资本认为：人力资本所有者是企业的投资者。三、制订人力资本战略的基本方法1、双向规划过程（自上而下、自下而上）2、并列并联过程（人力资本战略与企业集团总战略同时制定3、单独制定过程（人力资本战略在集团总战略制定之前单独制定，同时制订、之后制订）优点是不依赖企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定，可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用，缺点是人们认为这是职能部门的事，与自己关系不大，影响实施效果。同时它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。四、企
19、业集团人力资本战略的实施1、统一认识阶段 2、战略制定阶段3、战略实施阶段（战略实施与五个因素有关：集团公司及成员企业管理者的素质组织结构企业文化和价值观资源分配计划控制与员工激励制度4、控制与评估阶段（建立控制系统、监控效益和评估效益、控制及纠正偏差（重点）五、人力资本战略实施的模式1、指令型（由高层领导指挥人力资本职能部门制定战略，然后强制下层管理者执行，这种模式适用于战略制订者与执行者目标一致，缺点是战略制定者与执行者的分离，导致执行缺乏积极性。2、变革型（利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上建立战略规划系统、效率评价系统和控制系统，采取激
20、励战略支持战略实施使员工与集团的使命，愿景和价值观保持一致，缺点：过分强调组织的体系结构，失去战略灵活性，此模式适合环境确定性较大的企业集团。3、合作型（发挥集体的智慧，使高层参与战略制定、实施和控制的各个阶段，由于不同管理者的持不同意见，导致战略规划是各咱不同意见的折中，降低经济合理性，此模式适合处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业）4、文化型（强调所有员工参与战略的制订与实施，使所有员工达民共识，形成具有愿景和价值观的企业文化，使战略实施迅速，风险小，集团发展迅速，缺点：费时费力，独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出代价。5、增长型（自下而上的过程，其关键是管理
21、人中如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战备，这一模式对总经理的要求很高，因为在制订和实施过程中需要总经理对下层管理的建议能够作出正确的评价，并进行合理的取舍。第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、胜任特征定义的几层含义？1、胜任特征含有对人体或组织的基本要求。（作为个体，应该具备完成工作任务的要求的能力，作为组织，应该具备使组织目标得以实现的能力）2、胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，具有可衡量性和可比较性。3、胜任特征是潜在的，深层次的，是对个体或组织的卓越要求。也可用于自然人、法人团体等。二、胜任特征模型定义的几层含义？1、它反映
22、了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基本之上的结构模式。2、胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经地深入的调查研究和统计分析而建立起来的，建立胜任特征模型可采用T检验、回归等数量分析方法。3、胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程式中的各个因子是与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。三、岗位胜任特征及模型的分类（一）岗位胜任特征的分类1、按运用情境的不同，胜任特征分为：技术胜任特征（方法、程序、使用工具和操纵设备的能力）人际胜任特征（人类行为和人际过程，同情和社会敏感性、交流能力和合作能
23、力等 概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）2、按主体的不同，胜任特征分为：个人胜任特征 企业胜任特征 国家胜任特征3、按内涵的大小，胜任特征分为：元胜任特征（用于完成大量的不同的任务，属于低任务、非公司、非行业的胜任特征） 行业通用胜任特征（低任务、低公司、高行业） 组织内部胜任特征（低任务、高公司、高行业）标准技术胜任特征（高任务、低公司、低行业）行业技术胜任特征（高任务、非公司、高行业）特殊技术胜任特征（高任务、高公司、高行业）4、按区分标准的不同，胜任特征分为： 鉴别性胜任特征（能够将绩效优异者与绩效平平区分开） 基础性胜任特征（符合一般上岗条件的
24、）（重要）（二）岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特征模型分为：指标集合式模型（胜任特征模型是经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，一类是带权重的集合方式，一类是不带权重的集合方式） 结构方程式模式（通过回归分析等数学统计手段建议起来的胜任特征和绩效之间因果关系的模型）2、按建立思路的不同，胜任特征模型分为：层级式模型（找个某个岗位或职业的胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，并根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性，还有助于人与工作更好的匹配）。 簇型模型（在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描。 盒型模型（针对
25、某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。锚型模型（把好的行为归纳为锚型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即行为标准。它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。四、研究岗位胜任特征的意义和作用？1、人员规划（对于人员规划，胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，因为胜任特征以现效为测量标准的。 岗位胜任特征决是与企业文化经营目标相联系，所以实施工作分析时引入胜任特征
26、，可经弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷 岗位胜任特将优秀员工的行为作为衡量标准，使得工作分析更为具体、更有目标性。 2、人员招聘（对于人员招聘，岗位胜任特征成为重要。岗位胜任特征的出现，改变了传统的选拔模式，扭转了注重人员知识和技能等外显特征的情况，使人才的核心特质和动机成为选拔的重点岗位胜任特征的引用，解决了面试官择人导向不一，基本至企业文化相冲突的问题，同时保证选出的人才符合组织和岗位的要求，并能高效工作。 基本岗位胜任特征模型的人员招聘机制在建立在企业愿景，企业价值观和工作分析评价的基础之上的，注重人员、岗位和组织三者的动态匹配。3、培训开发（对人才培训体系的构建和完善提供了重要
27、的依据。岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，便得员工潜能、品质和个性特征也跻身于培训行列 基本胜任特征分析，针对岗位要求为员工量身制订培训计划，突出培训重点。 胜任特下有利于员工职业生涯的发展，使管理者了解每个员工的特质，并根据特质进行培养，同时胜任特征使的员工根据自身特质与岗位的匹配程度，对自己的职业生涯进行规划。 4、绩效管理（胜任特征模型的建立为确立绩效考核指标体系提供了必要的前提； 胜任特征模型是建立和完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。岗位胜任特征模型是增强企业核心竞争力，保持员工绩效不断增长的动力源。5、薪酬管理 五、构建岗位胜任特征模型的基本程序1、定义绩效标准
28、（一般采用工作岗位分析、专家小组讨论的办法来确定，专家小组由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成）；如果客观指标不容易获得，一个简单的办法就是采用上级提名，虽然有些主观，但是一种简便可行的方法）。2、选取效标分析样本（从某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查）3、获取效标样本有关胜任特征的资料数据（可采用事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家数据库和观察法，但一般以行为事件访谈法（BEI）为主。就是要求员工列出他们三件成功和三件失败的例子，并描述自己当时的思想和想法。行为访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式，并且访谈者事先不知道访谈对象是
29、优秀组还是一般组，避免先入为主。访谈一般需要13个小时，时间较长，在被该谈者同意后，应采用录音，以便整理）4、建立岗位胜任特征模型（ 进行一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程，并组织专家小组进行讨论通过对行为事件该谈报告内容进行编码、分析和记录各项胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重 得出胜任特征初稿，然后对优秀组员工进行访谈，作出进一步补充和完善，对所收集的数据、信息及意见进行分类整理，最后得出胜任特征模型。5、验收岗位
30、胜任特征模型（用回归法或基本相关的验证方法，采用已有的优秀绩效和一般绩效的有关标准进行检验，关键在于采取什么样的绩效标准来进行验证。六、构建岗位胜任特征模型的主要方法（选择题）1、定性研究方法：编码字典法、专家评分法和频次选拔法专家评分法讨论过程：各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交主持者主持者收到资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁各专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新结论，再将新结论交给主持者。反复多次，直到各专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。2、
31、定量研究方法：T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析第二节 人事测评技术的应用早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。一、沙盘推演测评法的内容？1、在沙盘之上，借助图形和筹码来直观显示企业的现金，流量、产品库存、生产设备、银行贷款等信息。2、每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等角色。3、面对来自其他企业的激励竞争，根据市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的中长短期策略。4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表、结算经营成果；6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年度的经营运作。二、沙盘推演测评法的特点
32、？1、场景能激发起被测者的兴趣； 2、被试者之间可以实现互动 3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力三、沙盘推演测评法的操作过程？1、被试热身（相互沟通、起队名，唱队歌，设定企业的目标、分配角色等活动，时间1小时左右）2、考官初步讲解（考虑学员的专业背景和基础知识不同，考官会对企业的模拟初始状态逐一进行介绍，时间控制在半小时左右。3、熟悉游戏规则（在考官的指导下，各组按照统一的规定，运行一个生产年度，目的是熟悉整个过程。使所有被试者能很快进入角色，为实战打基础，控制在1小时左右。4、实战模拟（各组在相同的初始条件下开始运行，各组分别进行分析、讨论和集
33、体决策，目标是占领市场，获得较好的经营业绩，选择6-8个经营年度进行模拟练习，时间不超过5小时）5、阶段小结（在年度运营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处的教授企业战略研究，市场调研方法、营销技巧、生产运行、财务管理以及沟通技巧等相关知识，使被试产生茅塞顿开的感觉，并将所学到的知识用于下一年度的运作中。每次15-30分钟）6、决战胜负（随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化，有的稳扎稳打，有的资金困难等，最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。7、评价阶段（通过沙盘推演，被试将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益，体会企业运作的模式。通过
34、实践他们将认识到必须同心协力，破除本位主义、充分沟通才能达到目标。根据他们在游戏过程中的表现进行打分）四、公文筐测试的特点（重要）1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，它帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员（由于它测试时间比较长，一般约为2小时，所以常作为选拔和考核的最后一个环节加以使用）2、公文筐测试从两个角度对管理人员进行测查，一是技能角度（考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，涉及财务、人事、行政、市场等方面业务，要求管理者具有整体运作的能力。3、公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌，评
35、分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。4、考察内容范围广泛。5、情境性强。五、公文筐测试还存在的不足（重要）1、评分比较困难； 2、不够经济，试题的编写、实施、评分都需要较长时间，投入的精力和费用比较多；3、被试能力的发挥受其书面表达能力的限制。 4、试题对被试能力发挥的影响比较大。六、公文筐测试时的注意事项？（重要）1、被试的书面表达能力是关键的测试因素之一 2、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。七、个性（人格）的基本特征？1、独特性（每个人都有自己独特的个性） 2、一致性 3、稳定性（江山易改，禀性难移） 4、特征性（每种个性特征都有其独特的表现）八、心理测试的特点？
36、1、代表性 2、间接性 3、相对性。职业兴趣测试的量表：斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查职业能力测试的量表：一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书货币测试CAT （考点）职业人格测试的量表：卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表MBTI、职业自我探索量表SDS九、心理测试的设计标准和要求（选择）四个基本条件：1、标准化题目的标准化（标准化的着要条件就是地所有被施测的测试内容相同或等值。施测的标准化（必须保证所有被试在相同的测试条件下接受测试）评分的标准化（不同评分者对同一
37、被试的应答进行评分时所采取的方法和尺度是一致的）解释的标准化（评分者对于同一测试分数作出的推论和解释应是一致的）2、信度重测信度高（被试在不同时间接受测试的结果一致）同质性信度高（同一测试内容各题目所测的是同一行为或行为特征） 评分者信度高（不同评分者对同一测试结果的评分一致）3、效度（结构效度、内容效度、效标关系效度）4、常模（常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）十、选择测试方法时应考虑的因素？1、时间 2、费用（低） 3、实施（简单） 4、表面效度（适度） 5、测试结果（不易轻易公布）十一、投射测试应用（重要
38、）1、联想法（先给予被试定的刺激，请被试说出刺激所引起的联想，代表方法有荣格的文字联想法和罗夏墨渍测试）2、构造法（要被根据他看到的图片，讲述一段含过去，现在和未来的故事，典型方法：主题统觉测试）3、绘画法（常见的是画树测验）4、完成法（提供一些不完整的句子，故事或辩论材料，让被试自由补充，使之完整）5、逆境对话法（测试由一些图片组成，通常图片中有两个人，其中一个大声吼到“嘿，安静点，不要影响我工作”。假设被试是另外一个人，要求写下他的回答）第三节 企业招聘规划与人才选拔招聘规划中人力资源经理应该主要做什么一、企业人员招聘的环境分析1、人员招聘的外部环境分析 技术的变化（一方面技术革新使人均劳
39、动生产率提高，对人员数量的需求会减少，另一方面是技术变革使的新技术岗位出现了人员空缺，需要招聘新技术人员）产品、服务市场的状况分析（产品状况对用工量的影响、市场预期对劳动力的供给影响、市场状况对工资的影响）劳动力市场（市场的供求关系，分为需求约束型劳动力市场和资源约束型劳动力市场；市场的地域环境）竞争对手的分析2、人员招聘的内部环境分析组织战略 岗位性质（岗位的挑战性职责、岗位的发展和晋升机会） 组织内部的政策与实践 （人力资源规划、内部晋升政策）二、企业吸引人才的因素分析1、良好的组织形象和企业文化 2、增强员工的工作岗位的成就感 3、赋予更多更大的责任和权限4、提高岗位的稳定性和安全感 5
40、、保持工作，学习与生活的平衡。三、人才选拔的程序和方法1、简历筛选2、预备性面试：对简历内容进行简要核对 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求 通过谈话考察求职者概括化的思维水平注意求职者的非言语行为及其中传达的信息与岗位要求的符合性。在此基础上对求职者进行专业知识和技能的测验。3、职业心理测试：此阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。4、公文筐测试5、结构化面试，结构化面试的主要功能是选优。6、评价中心测试（评价中心是企业经常采用的一种高级人才测评技术，这种方法是将被试者置于一个逼真的模拟工作情境中，采用多种测试技术观察和评价其中心理、和为表现，评价中心的主要特点是情境模似性，结构化面试
41、是评价中心的主要方法之一）7、背景调查（只调查与工作有关的情况，将以书面记录，作为录用或拒绝的依据 重点调查核实客观内容要求对方尽可能依据公开记录来评价求职者的工作情况，避免偏见 评估调查材料的可靠程度。一般直接上级的评价要比人力资源管理人员的评价更为可信利用结构化表格，确保不会遣漏重要问题。第四节 人力资源法动管理一、人力资源流动的种类1、人力资源的流动可以分为：地理流动、职业流动和社会流动。按照流动范围，人力资源流动可分为国际流动和国内流动（国内流动分为企业之间的流动，企业内部流动 ；按照流动的意原，可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动可分为：流入、流出和内部流动三种形式。2
42、、按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动，水平流动是指不发生地位变化的调动，垂直流动是位置发生变化的晋升或降职。3、人力资源流动分为：国家之间的流动和国家内部的流动。人力资源在不同行业和部门之间的流动，主要是产业结构变动而引发的，如第一产业向第二产业流动，第二产业向第三产业的流动。由此引发的人力资源流动也是规模最大，持续时间最长的。4、按照员工流出企业的意愿来划分：自愿流出、非自愿流出、自然流出二、采用内部晋升制的重要作用？1、由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗的人力、物力和财力，节约时间和成本。2、企业可以构建和完善内部员工正常的晋
43、升机制，激发员工的积极性、主动性和创造性、使他们更注重学习新知识和技能，更努力工作。3、科学合理的企业内部晋升制，避免企业稀缺的专业人才和管理人才的流失，同时吸引外部优秀员工；4、企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。内部晋升的缺点：一是近亲繁殖，不利于专业人才的列新；二是缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降。三、选择晋升对象时，主要选拔标准？(重要)1、工作绩效（从完成工作的质量和数量两个方面对侯选人进行考察）2、工作态度（侯选人工作责任感，事业心和进取心）3、工作能力（综合考核与工作相关的能力和技能）4、岗位适应度（考察侯选人适应新岗位和新环境的能力）5、人品（从个人的诚实性、
44、勤勉性、容忍性和合作性进行评价）6、资质（候选人的工作年限和各种经历）四、选择晋升候选人的方法？1、配对比较法（列出考核项目，如资格、文化程度、工作表现、工作态度等指标，将相关候选人逐一进行对比，评出优秀者，确定为晋升人选。2、主管评定法（由主管根据考核项目，对候选人进行综合评定，一般包括业务知识、管理能力、工作业绩和人际关系等）3、评价中心法（主要适用于管理人员，特别是高管的晋升考评）4、升等考试法（这是一种经过特殊考试取得晋升资格的方法，它规定凡是为企业服务达到一定年限，工作优异才具有晋升资格，但这些具有晋升资格的人需参加升等考试，考试科目分为普通科目和科目，外加口试。同时还要参考平时的工
45、作绩效考核结果，将考试成绩加工作绩效评分加在一起作为升等考试的总成绩，其中考试成绩占60-70%，工作绩效评分占30-40%，将候选人按总分进行排序，决定最终人选）5、综合选拔法（主要适用于高层管理者的晋升选拔）。五、员工调动的目的？（多选）1、员工调动可以满足企业调整组织结构的需要。 2、员工调动可以使晋升渠道保持畅通。 3、员工调动可以满足员工的需要。4、员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法 5、员工调动是获得不是经验的重要途径。六、工作轮换的好处？（综合分析题）1、单一的工作内容开长日久会令人厌倦，进而导致员工士气低落，效率下降，而岗位轮换可以避免这一点，新的工作或新的岗位往往能唤起员工
46、的工作热情。2、岗位轮换是一个学习过程，使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增强合作意识，这一点对管理人员尤为重要。3、岗位轮换也可以增加员工就业的安全感，当某一工序去除后原来在这个岗位上工作的员工也不会被解雇，因为工作轮使他已经掌握了其他岗位的操作要领，顺此可以被安排到其他岗位。4、岗位轮换实际上可以成为员工寻找适应自己工作岗位的一个机会，岗位轮换是员工获得评价自己资质的偏好的良好机会。5、岗位轮换可以改善团队不环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的的不和谐，不团结现象。6、在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制，可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。 实
47、施工作轮换的方案 （P246页）职业生涯的中期管理员工从事某项职业开始的几年，工作的丰富化、工作再设计，以及涉及作业本身的其他方案，都会对员工产生很大的吸此和刺激力，员工会对工作的任何变化感到兴奋，也会尽力作出自己的贡献。但是工作五年以上，再对他进行工作再设计已经失去了反应，会失去进取心的危险。这也是职业中期会突出的表现。那么重要的预防措施就是：检查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期的员工人的事文件评价这些员工的工作，认清工作专长，了解其个人特征，才能等调查这些员工的工作变化，包括心理、价值取向，需求及未来打算等。在这些工作基础上，制订岗位轮换的方案，然后征求意见，作出工作变动的决定，予以实行。员工从长久工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发