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1、1,财务技能培训公司预算编制培训,2013年11月16日 星期六,2,目 录,公司预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算编制需要确定事项,3,.企业全面预算管理概述,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业规划,4,经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：
2、战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,经营计划,5,6,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负
3、责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算范围,8,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通纵向和横向沟通,强化控制作为控制经济活动的手段,考评业绩考核责任中心业绩,整合资源优化财务与财务资源配置,预算作用,9,案 例,举例：如果天气预报说明天有雨，而你又必须上班，你会采用什么样的出行方式？,带伞步行？,坐公交？,打车？,开车？,以上不同的计划方案，都是基于对明天要下雨所采用的出行方式的预测结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。,没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。,10,案 例,实际的预算编制
4、过程中，大家最困惑的问题是：,1、我们面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，我们怎么可能对销量做出准确预估？,2、销量预估不准确，我们对生产计划安排、人员配置、材料采购，甚至设备更新改造又怎么进行预估？,3、各部门的费用这块，我们没有历史数据做参考，让我们怎么做？,4、是不是我们做了多少费用，明年就有那么多费用可以花了呢？,5、预算是财务的事情，为什么要业务部门来做？,11,解 答,1、我们面临的市场环境太不确定、情况非常复杂，我们怎么可能对销量做出准确预估？,其实，预算的功能正好是针对市场的反风险而言的，预算能使管理者对各种环境变化做出系统的而不是混乱的反应。从管理角度来说，我们应通过制度、
5、流程的建立将不可控因素尽量转变为可控因素，以便于管控。,2、销量预估不准确，我们对生产计划安排、人员配置、材料采购，甚至设备更新改造又怎么进行预估？,任何一个公司的预算销量都不可能预估的非常准确，但对于供应链环节的预算，我们更需要通过单位消耗、单位人工、单价等方面去管控。,12,解 答,3、各部门的费用这块，我们没有历史数据做参考，让我们怎么做？,任何一项费用预算，都可以以零为基础做起，但需要说明每项费用的用途、使用原因等，以此作为编制依据。,4、是不是我们做了多少费用，明年就有那么多费用可以花了呢？,1、预算数据是需要经过审核的；2、预算是可以在执行过程中予以调整的。,5、预算是财务的事情，
6、为什么要业务部门来做？,1、财务部门可以做出预算，但这样的预算不具备实际可操作性。2、预算的编制，不仅仅是为了得到几个数据，更重要的是让公司各部门将预算作为管理的一种工具。,13,预算管理流程,14,案例分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她
7、吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,15,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损
8、。,16,2.预算管理组织及其协调,预算组织,17,18,19,20,21,22,3.预算管理诊断和制度,全面预算管理将从目标组织方法流程几个纬度加以分析，每个 纬度细化为几个关键因素深入思考，并综合诊断分析：,预算管理组织,是否建立了这样的机构？,该组织的职责有哪些？,召开会议频率和效果如何？,有其他的责任单位吗？,预算目标,预算总目标测算,预算总目标下达,预算总目标分解,预算编制,预算编制体系现状如何？,预算编制程序,销售收入编制情况,生产费用等编制情况,预算执行与控制,预算审批流程与权限,预算调整问题,预算仲裁规定,预算冲突解决方法,预算分析与考核,其他应说明的情况,预算分析的周期与重点
9、,预算考核的周期与重点,预算激励的规定,其他应说明的情况,23,24,25,预算管理制度内容和关注点,1.预算管理制度基本内容2.预算管理达到目标3.预算管理范围和职责4.预算管理程序5.预算管理方法6.预算表格的设计7.预算管理容易发生问题的环节,26,目 录,公司预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算编制需要确定事项,27,1.预算编制程序和种类,28,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,29,30,2.预算目标确定和分解,目标管理,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,
10、31,预算目标体系, 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。 辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,32,确定目标原则, 市场原则：预算目标的确定必须符合
11、市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,33,确定目标程序, 根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润； 以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润； 通过充分挖潜尽可能使和计算的目标利润贴近； 以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目
12、标，评估其是否切实可行，并具有先进性。 确定预算目标体系。,34,实例分析,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,市场分析与财务预测,35,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500 (158）
13、1600710万元平均状态下的利润5325 (158）1600636万元最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,36,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255 （160）106万元确定融资需求 1956510624万元
14、,37,股东期望与财务预测,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,38,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,39,盈利分析与挖掘潜力,权益利润率,资产净利润率,权益乘数,乘,销售净利率,资产周转率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,40,资产净利润率,销售净利润率,资产周转率,销售收入,成本费用,税额,营运资金,固定资产,并购/分拆,销量,
15、价格,成本,费用,现金税,市场容量,市场分额,行业监督,市场竞争,研发/营销,材料价格,劳动价格,税基,税率,流动资产,流动负债,存货,供应商关系,应收帐款,信用政策,厂房/设备,扩容,技改,技 术/竞争,业务重组,价值链重组,战略重组,企业价值驱动因素分析,41,42,43,44,45,预算松弛,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定
16、性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,46,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,47,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,48,预算分解,49,50,51,52,53,54,55,3.预算编制的基
17、本方法,弹性预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,56,（）列表法,57,零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 增量预算,在基期
18、实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元,58,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，
19、其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,59,成本效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）,60,滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,61,概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算
20、的改进。,期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,62,63,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算编制需要确定事项,64,1.预算前的准备工作,65,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程： 财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。 作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的
21、关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。 上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,66,2.预算编制具体方法和技巧,销售预算,67,销售预测应当考虑以下几个因素,公司以往销售量,未提货的订单,宏观经济环境，包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值以及就业率和物价水平的预测,预算期内公司的产品定价政策,预算期内公司的营销计划,公司的市场份额,公司所处行业的经济环境售预计
22、，以及行业内的竞争态势。包括对全行业的产品销,68,市场预测推算表,69,盈利区,亏损区,固定成本,成本,销售额,变动成本,销售额,70,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%） 万元边际利润%万元,71,例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为： 产品售价元例：某公司产品定价分析表
23、如下：,72,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,73,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,74,75,生产预算,76,生 产 预 算 2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,77,78,直接材料,79,直 接 材 料 预 算 2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,80,应 付 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,81,82,直接工资,83,直
24、接 人 工 预 算 2004年度,金额单位：元,84,85,制造费用,86,制 造 费 用 预 算 2004年度,金额单位：元,87,88,89,产品成本预算单位产品成本和期末存货预算 2004年度,金额单位：元,加权平均单位变动制造费用200451202045 20012020 45（元）预计年末产成品库存成本220459900（元）,产品成本,90,91,期间费用,92,93,94,物流费用预算编制,95,设备使用和维护费预算编制,96,人员费用预算编制,97,业务费用预算编制,98,项目费用预算编制,99,100,101,其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度,单位：元,其他收支,
25、102,融资预算,103,财务预算,现 金 预 算 2004年度,单位：元,104,预计损益表（变动成本法） 2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,105,预计资产负债 2004年12月31日,106,资产负债表预算是否正常,审核预算,107,损益表预算是否正常,108,现金流量预算是否正常,109,预算准备,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算 。2预算预备费比例：预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度
26、和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例（预算准备费计算表见附表）。3预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,110,编制预算计算工作量大 预测分析涉及很多复杂计算和模拟方案 预算编制的细化 预算执行过程中的实时控制 三流合一的预算数据共享 预算管理信息反馈滞后 预算管理与考核、改进的衔接,3.电子表在预算管理中的应用,预算难题,111,电子表软件,112,113,目 录,企业预算组织建立与协调,预算目标确定与编制基本方法,预算具体编制方法和技巧,预算编制需要确定事项,114,2013年预算编制涉及范围,一、销售收入、销售成本、制造成本、采购、人工、费用？二、资产负债表、损益表、现金流量表,