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1、精选优质文档-倾情为你奉上 步骤业务流程分流程主导部门协助部门 建立绩效工资第一步人事管控中心/ 方案 提取一级人员 (集团高层）人事管控第二步用人部门 绩效考核指标中心 的确定 二、三级人员 （经理、主管 人事管控 绩效指标制订第三步、职员）绩效用人部门 中心 考核指标的分 解 签订目标责任人事管控第四步用人部门 书中心第五步资料归档人事管控中心用人部门 人事管控第六步月度考核人事管控中心 中心 用人部门 绩效考核实施 第七步季度考核人事管控中心学院管控 中心 用人部门 学院管控 第八步年度考核人事管控中心中心 战略管控 中心 月度绩效工资 第九步人事管控中心用人部门 发放 人事管控 绩效结
2、果的运 第十步岗位评价用人部门 中心 用 年终奖金的发人事管控第十一步用人部门 放中心 绩效分析报告 人事管控第十二步及改进计划的用人部门 中心 制订 绩效管理分析 及检讨改进 改进计划的跟第十三步人事管控中心用人部门 进 改进效果的评第十四步人事管控中心用人部门 估 绩效指标制订流程 详细工作流程涉及子流程1、人事管控中心根据公司最高领导者指导思想，拟定绩效工资方案初稿。2、人事管控中心组织集团高层讨论，结合领导意见，反复修订绩效工资方案，形成送审稿。3、最后递呈公司最高领导者审核，形成最终版。1、集团公司总裁通过与一级人员进行绩效面谈，协商一致按照绩效考核模版框架，从经营、管理、规范化等维
3、度，制订月度、季度、年度绩效考核表初稿，包括指标名称、统计部门、统计口径、权重、目标值。2、人事管控中心根据岗位说明书的工作重点，结合历史数据，对考核表初稿进行审核确认。1、用人部门一级考核人员，结合本岗位考核指标及二级被考核人员岗位说明书，与二级被考核人员协商一致，制定二级人员绩效考核指标。2、二级考核人员，结合本岗位考核指标及三级被考核人员岗位说明书，与三级被考核人员协商一致，制定三级人员绩效考核指标。3、二、三级考核指标初稿制定后，交人事管控中心审核。1、各事业群总裁及管控中心总监，结合本部门财务预算，拟定目标责任书及奖金分配方案初稿。2、各事业群总裁及管控中心总监初稿上传OA会签。3、
4、各事业群总裁及管控中心总监与集团总裁签订目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表，交人事管控归档。4、经理、主管、职员级与直接上级签订月度、季度、年度绩铲考核表，交人事管控中心归档。人事管控中心保管好目标责任书、奖金分配方案、月度、季度、年度绩效考核表。1、考核部门每月8号前提供非财务数据、14号出具财务数据给被考核部门确认。2、人事管控中心负责审核数据的真实性和准确性。3、用人部门在16号前提交职员级绩效考核结果交人事管控中心绩效专员审核。数据收集流程4、人事管控中心绩效专员在18号前核算主管级以上人员考核绩效考核结果。5、考核结果经本人及部门负责人确认，递交薪酬专员核算月度绩效
5、工资。1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。述职流程3、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、第一季度储备人才计划完成情况，核算季度考核结果。1、用人部门在本季度末，下季度初,召开述职报告会议，并将述职报告结果上交人事管控中心。2、学院管控中心统计第一季度人才储备计划达成情况，上交人事管控中心。3、战略管控中心统计各部门当年度战略执行情况得分，述职流程上交人事管控中心。4、人事管控中心根据本季度重要绩效指标完成情况、述职报告得分情况、储备人才计划完成情况，
6、战略完成情况，核算年度考核结果。1、每月18日前核算职员级以上人员月度绩效工资系数。2、集团高层总工资的50%做为绩效标准工资；主管、经理级总工资的40%做为绩效标准工资；职员级总工资的30%做为绩效标准工资。1、每季度人事管控中心根据季度绩效考核结果，作为任职人员岗位评价和职级调整的重要依据。2、每季度，由人事管控中心根据最终绩效考核系数高低 员工转正审批流程进行强制等级排序，分为A、B、C、D、E五个等级。B级以 员工晋升审批流程上人员才有资格进行职级晋升，加薪调整。D级以下人 员工异动审批流程员，公司有权降低职级，调整岗位或降薪处理。 员工调薪审批流程3、连续两个季度，绩效考核系数在E级
7、，公司有权视情节对其解除劳动合同处理。4、考核系数结果作为培训发展、评选先进、个人职业生涯规划的重要依据。1、每年度由人事管控中心根据年度绩效考核结果，作为年底年终奖金分配的依据，供事业群总裁和集团总裁或董事长裁定。2、每年度，根据各事业群年度业绩达成情况计算年终奖金。在奖金年度的第二年第一季度发放50%，第三年第二季度发放30%，第四年第三季度发放20%。1、用人部门负责人针对绩效考核结果，与被考核人进行绩效面谈，针对不达标项，共同制定改进计划。 KPI不达标原因分析流2、被考核人撰写KPI不达标原因分析及改善计划，并上传 程到OA提交领导审核。 绩效面谈流程2、人事管控中心在每月22号前，
8、撰写绩效分析报告及制订改进计划。1、被考核部门提出的指标调整：由被考核部门负责人以请示报告的形式向总裁办提出指标调整申请，总裁办根据实据实际情况进行审批后交人事管控中心。人事管控中心结合近几个月的数据及实际情况进行评估，与被考核部门沟通，做为调整建议。2、人事管控中心提出的指标调整：人事管控中心结合公1、针对各部门不达标项制定的改进措施，进行效果评估。2、针对绩效分析报告中，提出改进项目，进行效果评估。 权限异常权限相关表格 制订绩效工资方案不确定项向领导请示1、结合历史数据，制定挑战值，对于绩效目标值与被考核者协商 不要过高或过低。面谈不统一，请考核部门及其直 2、做好权重的划分。属领导确认
9、。 1重点关注二、三级人员绩效考核 指标目标是否能支撑一级人员目 审核二、三级人员月度绩效指标 标的达成。 初稿。 2、指标分解是否与本岗位职责挂 勾。 经营目标责任书模板 主导绩效考核工作的开展，制订对数据出现不真实、不及时，启 相关考核指标及相关制度，并监动数据稽查系统。 督执行落地。主导绩效申诉渠道 述职评分表 述职评分表 不达标分析及改善1、被考核部门及被考核者对数据1、人事管控中心对异常数据进行有疑议进行申诉。稽核。1、不断进行绩效指标的检讨，制 对重大异常及时提出改进计划，定相应的改善措施，不断改进，不达标分析及改善表 并组织相关部门检讨。保证绩效管理制度的良性循环。专心-专注-专业