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1、精品名师归纳总结企业战略治理练习题一一、挑选题（8 题，共 12 分） 1某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情形下，增加了产出，并使得产品平均成本下降 5%，这种经济状态属于（A）内部规模经济外部规模经济范畴经济学习经济2创新的过程一般是以下次序（A）创造创新扩散创新创造扩散扩散创造创新创造创新扩散仿照和采纳3企业生产所需原材料的投入成本一般属于（D） 固定成本隐含成本沉没成本可防止成本4不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化， 企业的范畴更加模糊，企业的场所挑选更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部敏捷选用，业务支配更多的依靠与其他企业的协作
2、，而非自己运作很大部分的组织属于（F）扁平化组织动态学习型组织矩阵结构组织 事业部结构组织功能性结构组织虚拟组织5电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E） 完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断自然垄断6以下哪一个测量市场集中度的指数对最大几个企业规模市场份额反映敏锐且测量成本较高（C）确定集中度相对集中度赫弗因德指数汉纳 .凯指数 7所谓厂商技术性壁垒是指（B）A 掌握关键的投入品B独家拥有专用设备C有政府赐予的产品专卖权D拥有极大的市场占有率 8一般而言，买方实施后向整合的才能越强（A）的谈判位置越高。 A 买方B卖方C买卖双方D买卖方没有一方二、判定题（8 题，共 12 分） 1企业目
3、标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。长期目标就更多的是考虑勉励性，而不是可实现性。（）2创新包括经营思想的创新、财宝价值观的创新、技术创新、产品创新、治理创新等。（）3假如既有企业有剧烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，就进入壁垒增强。（ ）4技术创新增强了行业竞争程度。（）5买方的后向整合的才能越强，其谈判位置越高。（ ）6. 假如既有企业有剧烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，就进入壁垒增强。 （）7假如两家商场合并后总的运营成本下降，仅从这方面看，这种成本的下降属于合并带来可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 -
4、- - - - - - - - - - -的财务协同效应。 （ ）8生产过程、选购、研发、销售等过程中都存在规模经济，广告涉及的是范畴经济而非规模经济。（）三、名词说明与简答题（8 题，共 40 分）1大规模定制：个性化定制产品和服务的大规模生产，即以大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化的定制。2自然垄断的定义和常见领域：由一家企业生产全部的产品最有效率，多家企业生产会导致总成本提高的情形。这种情形通常由自然环境造成。常见领域为城市自来水供应管网、城市管道煤气供应管网等。3核心竞争力的本质内涵：让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不行替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂
5、，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。4创新的过程：通过新学问，更典型的情形是通过现有学问的组合，制造新的产品或生产工艺，就叫创造。对创造的商业化叫创新。创新一旦发生并胜利会很快扩散：由于需求上顾客的购买， 供应上通过竞争对手的仿照来扩散。当然， 创造不肯定能转为创新，有些是不能，有些是不愿。供应方面仿照基础学问创造创新扩散需求方面采纳5成长期的主要特点：需求：极易提高的市场渗透率。技术：标准化，快速的工艺创新。产品：质量有改进，主导设计。生产和销售：生产才能不足，大批量生产，销售竞争猛烈。贸易：生产开头由发达的区向不发达的区转移。竞争：进入、合并、退出。关键胜利因素：为生产进行设计，接近销售
6、者，创立品牌，工艺创新。6经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及营销网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。7中小企业利用市场细分和专业化的战略要点： 答：. 小而专、小而精的集中一点战略. 见缝插针，查找空白，进入边缘市场战略. 与众不同，塑造经营特色战略8沉没成本、可防止成本：沉没成本：已经发生且一旦停止生产就无法收回的成本 如很多固定性成本 。可防止成本：假如停止生产就不会发生的成本，比如可变成本。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页，共 22 页 -
7、 - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结四、论述题（2 题，共 24 分）1. 试述规模经济对提高企业竞争力的正负面影响答：规模经济对提高企业竞争力的正负面影响正面影响：一般来说企业规模的扩大会使企业内部分工更加精细。可以为顾客供应全面的专业化生产和服务。各种资产存量可以更佳配置。获得交易费用的节约和内部化优势。增强企业的技术研制开发才能和设备更新才能。增强企业的筹资才能。提高企业抗御风险的才能。有助于企业市场信誉和形象的确立。甚至更有才能是得政府做出有利于自己得政策等等，这些多有助于提高企业的竞争力。负面影响：企业的规模并非越大越好，假如只留意企业
8、规模的外延扩张，而不考虑企业自身的有效的经济规模和外部市场条件的变化，反而会带来竞争力的下降。由于随着企业规模的扩大，企业的内部掌握的难度也会增大，企业“治理链”拉长，信息传递环节增多，指令传达及反馈速度减慢，企业内部的治理成本会上升，产品的生产成本不降反升，对市场变化得适应才能下降，甚至可能招致法律法规的制裁（如反垄断法）。因此，能够最大限度的发挥规模经济的只能是适度规模。2. 试述兼并和重组的效应答：兼并和重组的效应治理协同效应：不同治理水平和资源的企业的组合有助于组合后企业整体资源的合理配置和治理水平提高。经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及
9、营销网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。无效率的治理者理论：当企业显现效率低下，竞争力严峻衰退情形时，兼并重组供应了一种外部的接管机制。财务协同效应：与外部融资的交易费用以及股利方面的差别税收待遇可以通过并购使企业从边际利润率较低的生产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而构成提高企业资本安排效率的条件。此外，合并公司的负债才能要大于合并前两公司的负债才能之和，且这将给公司的投资收入带来税收节约。五、案例分析题（1 题，共 12 分）沃尔特 迪斯尼公司的资源盘活战略当 1984 年迈克尔伊斯纳接管沃尔特迪斯尼生产线，担任该公司的董事长时，这家公司的净收益已经接连不断的下降了4
10、 个年头，它的股票价格降低到一个能够吸引任何一条“鳄鱼”吞噬的水平。在1984 到 1988 年间，迪斯尼的销售利润从16.6 亿美元上升到37.5 亿美元，净收入从9800 万上升到5.7 亿美元，而且，公司的股票市场价值也从18 亿美元增长到103 亿美元。但是，伊斯纳在其任职的第一个三年里，他从最初的董事长变成了公司主席，这期间公司没有实行过任何明显的战略转变。80 岁月，公司的主要战略行动有：埃普考特中心、东京迪斯尼频道，以及由原先的治理部门所发起的对阿维达公司的收购。那么，公司到底发生了什么变化了？事实上，迪斯尼公司的局面能够得以扭转的实质是它对相当丰富的资源基础的盘活。迪斯尼在佛罗
11、里达州的2.8 万英亩土的被用于了商业目的。在阿维达公司1984 年收可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -购的一家土的开发公司的帮忙下，迪斯尼开头对它所拥有的佛罗里达州的土的进行旅馆、游玩区以及居民区的开发建设。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼MGM拍照观光园一个新的主题公园也建立了起来。这些进展仍包括：迪斯尼世界把主题公园扩大成了休闲消遣胜的、商业聚会点和住宅小区。在利用巨大的电影库的过程中，迪斯尼公司不囿于周期性的放映迪斯尼经典影片的一般性实践。它仍引进了两种经营方式，即销售迪斯尼电影的盒式录像带。获
12、准为电视广播进行电影包装。为欧洲电视广播进行一次电影包装便可以筹集210 万美元。公司对迪斯尼主题公园的巨额投资，通过市场营销努力的强化和门票收费的增加而得到了有效的利用。在东京迪斯尼乐团所取得的胜利的勉励下，迪斯尼开头对它所拥有的美国主题公园和欧洲迪斯尼乐团进行进一步的国际翻版。在这次转变中，最富有魄力的举动是迪斯尼作为一家电影制片厂再生。迪斯尼在保持对高质量家庭电影 （特殊是卡通片）的投资的同时， 它仍开头了对试金石制片厂的大规模扩张。这家制片厂于1983 年就已建立，它的目标是更加充分的利用迪斯尼的电影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人电影市场上占有一席之的。为了达到充分利用的目的，迪斯尼
13、制片厂很快把所生产的电影数量翻了一番。与此同时，迪斯尼公司仍忙于聘请闻名的制作人、导演、电影生产人、演员以及编剧等等。1988 年，迪斯尼一跃成为票房收入最高、处于领先位置的制片厂。通过迪斯尼频道和电视广播节目，迪斯尼在电视上的亮相日益增多，从而制片厂的制作也更加繁荣昌盛。综上所述，新一届的治理队伍利用了迪斯尼最具影响力，并且也是最具长久性的资产：来自不同国家和不同年龄层的数百万人为迪斯尼威名和迪斯尼风格所付出的热忱。问题1试从企业的资源和才能与竞争优势的关系的角度分析迪斯尼公司资源盘活战略。2从中你得到什么启示。答：企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无形资源（技术、商誉、文化）
14、、人力资源（专业技能和学问、沟通和相互影响的才能、动机）。企业才能：来源于企业对其资源的猎取、组织和利用才能。简而言之，假如企业的战略制定能在对其所处行业关键胜利因素正确分析的基础上，通过充分合理的发挥其核心才能，挖掘、猎取、组织、利用其资源，并最终使内部核心才能和外部行业关键胜利因素相匹配，这样的战略就能使企业获得竞争优势。竞争优势战略在此行业胜利的关键因素核心才能资源可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页，共 22 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业战略
15、治理练习题二一、挑选题（8 题，共 12 分）1一般而言，确定成本优势的主要来源是（A）A 专有工艺 B 资本要求 C产品差异 D 企业战略性行为2电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更适合（ E ） 完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断自然垄断3以下哪种要素最可能帮忙华丰火力发电厂实现内部规模经济（C） A煤价格全面下降B用电需求激增 C增加一个新的发电机组D招募一个新经理4假如产业生命周期某阶段中技术较为完善，产品标准化程度很高，生产才能过量，价格竞争加剧，生产由发达的区向不发达的区转移，而商品开头由发达的区向不发达的区转移，这样的产业生命周期阶段属于（C）导入期成长期成熟期衰退期5企业生产所
16、需原材料的投入成本一般属于（D） 固定成本隐含成本沉没成本可防止成本6新经济的核心是（A）创新网络化强化品牌 大规模定制战略联盟竞争更加猛烈7某集团企业经营房的产、汽车销售、服装机械等产品，该企业确定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能的提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能防止进一步的投资支出。这种战略属于（C）巩固战略紧缩战略收割战略 舍弃战略战略创新8某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗窃被劳教的经受最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于（B）道德风险逆向挑选欺诈手段交易成本二、判定题（8 题，共 12 分）
17、1从创新的阶段来看，一般第一是战略创新，而后依次是产品创新和工艺创新。（）2 产品设计是要设计出功能更好、外观更美丽的产品，使新产品的生产过程更简洁是工艺技术的问题。 （）3经济学意义上，通常厂家是代理人，消费者是托付人。（）4企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。长期目标就更多的是考虑勉励性，而不是可实现性。（）5假如技术标准和帮助性资源都很重要，就实行领先战略是较为合适的。（）6 市场容量本身较小的行业内，竞争较猛烈。（可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -7有效竞争是指
18、既有利于爱护竞争又有利于发挥规模经济作用的竞争格局。（）8由于企业的利润和市场份额出现正相关关系，所以企业总是倾向于扩大规模。（）三、名词说明与简答题（8 题，共 40 分） 1代理理论：讨论托付代理关系的理论。经济学中的托付代理关系，泛指任何一种涉及非对称信息的交易，凡是某些人的行为将影响另一些人的利益，都被视为托付代理关系，把握信息多的一方称为代理人，另一方成为托付人。简洁的说，知情者是代理人，不知情者是托付人，知情者的私人信息（行动和学问）影响不知情者的利益，或者说，不知情者不得不为知情者的行为承担风险。2企业文化的概念：在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。它表达在
19、仪式、礼仪、神话、传奇、传奇、故事、象征、语言、比如、价值观、信念、英雄等形式中，概括起来包括价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络四个基本要素。3负债控股式并购：当被并购企业债务主要来自银行贷款，且无力偿仍的时候就可能要用到负债控股式并购。负债控股式并购中，并购企业与贷款银行协商，贷款银行把过去给被并购企业的贷款转移为给并购企业的贷款。并购企业要承担并偿仍被并购企业的全部银行债务，银行答应并购企业把承担的贷款债务作为资本金划转到被并购企业的股份中，以达到控股的目的。负债控股式并购虽然使并购企业背负了被并购企业的银行债务，但却帮忙并购企业解决了资金不足的困难。4垄断产生的缘由：答：厂商技术性壁
20、垒：如拥有特的的学问而生产出更新更好的产品，并使竞争者不能仿照。拥有特的的技术，能够以比竞争者更低的成本进行生产，而竞争者又无法明白和仿照这种技术。法律和政府其他限制性措施：可以用爱护学问产权等法律（如专利）来阻挡他人仿照。政府的其他限制性措施 如烟草专卖 。厂商阻挡他人进入的策略和措施：如掌握关键的投入品、拥有极大的市场占有率。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结5麦克尔波特的通用战略：竞争优势源泉低成本差异化可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结竞争整个行业成本事先差异化范畴单一细分市场重点集中6企业的资源和才能：答：企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无
21、形资源（技术、商誉、文化）、人力资源（专业技能和学问、沟通和相互影响的才能、动机）。企业才能：来源于企业对其资源的猎取、组织和利用才能。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页，共 22 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7成熟产业差异化战略一般可以有哪些：答：成熟产业差异化的主要来源不是产品本身，而是与产品向关的售前售后程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级才能等。因此，成熟产业差异化主要战略是：分拆出售组合产品和服务。重新评判分销渠道。供应信贷、运
22、货、修理等补充服务等。8多角化经营的主要理论依据：答：达到范畴经济：一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态。分散经营风险：投资风险分散理论认为：投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。节约交易成本：假如多个经济活动发生在以内部合作取代市场交易的企业内部，诸如谈判、实施、执行契约的实践和费用等交易成本就能得到节约。四、论述题（2 题，共 24 分）1试述新兴产业中战略胜利的关键因素答：第一考虑利用不同的创新开发利用模式，这是由创新在新兴产业中的首要位置打算的。创新开发有两种典型模式：公司模式和硅谷模式
23、。公司模式的特点是从研发到生产、销售的整个创新过程中，技术由多样化的大公司一手掌握。硅谷模式的特点创新主要由通过各种关系合作的小型新兴企业进行。硅谷模式对制造力和企业家精神的利用才能强，敏捷性好，并且能够使不同类型的企业都能在创新的不同阶段和不同方面找到自己的位置，以最充分的发挥自己特有的才能，但它也有一些问题，如帮助性资源难以在一家企业内得到组合，难以形成大型系列创新等，而这些问题在公司模式里就远没有这么严峻了。其次是核心竞争才能的形成和爱护问题。新兴产业的研发困难多、风险大，因此对很多任务是自己独立进行仍是让别人参加是企业决策的焦点之一。目前的趋势是很多任务实行授权、外包、战略联盟或合资等
24、方式完成，而特殊事都内部化。再次是领先仍是跟随策略挑选问题。假如诸如专利等形式的技术爱护有效，或帮助性资源不很重要而技术标准很重要，就领先是较为合适的。最终，要留意营造有利于创新的企业环境。这就要求在组织设计上能激发、塑造有利于创新的个人性格，留意跨职能整合，当然这一切都应以市场为导向。2试述企业核心竞争才能的构建途径和战略答：企业的核心竞争才能最常见的可以实行自身打造关键技术和构筑核心产品的方法，也可以采纳从外部购买 如购买关键生产要素 的方法获得。当然，有时候通过战略联盟，与其它企业互通有无，把部分经营功能分别出去，集中精力进展某（几）个核心竞争力也是目前越来越倍受关注和推崇的方法。从企业
25、内部看，企业核心竞争才能的构建一方面需要企业对其组织加以优化和创新，促进其组织在功能或战略业务单元间的和谐合作，并通过创建学习型组织文化，促进组织内部人员就体会和学问等方面加强对内对外的接触和学习。另一方面要 强化对核心才能的治理，掌握核心才能的扩散，加快核心才能的更新。此外，仍应当看到企业的竞争优势关键不在于开头时拥有的资源，而在于对资源和才能的运用技巧，假如可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业能有效的集中、融合、应用、储存、复原资源，就企业也可以在有限的甚至是被常人看来不行能产生任何作用的极少的资源基础上，发挥资源和才能的杠杆作用，建立竞争优势。五、案例分析题（1 题，共
26、12 分）可口可乐的“市场无限”在美国的碳酸软饮料市场，可口可乐占了43的份额。在全美国，200 万家商店、 45 万家饭店和140 万个自动售货机出售可口可乐。那么可口可乐是不是就没有多少成长前途了了？可口可乐的董事会主席罗伯特乔苏塔可不这么看，他认为可口可乐的市场占有率仅为3。这其中的差别在哪里了.由于他把人类所饮用的一切流体都当成了相关市场。“ 市场无限”的目的就是激发公司潜力。充分利用扩张市场份额的无穷机遇。可口可乐的做法是不把美国和全球市场当成一个整体来看，而把市场无限细分，找出不同国家、不同的区甚至不同销售渠道之间得市场占有率差距。在北达科他的比斯马克平均每人每年消费8 盎司装可乐
27、566 瓶，而邻近的詹姆斯城却只有314 瓶。在田纳西的孟菲斯，人均消费量就高出邻近阿肯萨斯的热泉50， 坐在亚特兰大的一家购物中心里，可口可乐公司美国经营负责人杰克斯塔尔能看到邻近一家百货店、三家饭店和三个自动售货机都在出售可口可乐。市场饱和了吗.“不，布满了机会”斯塔尔说，“邻近的公寓楼和写字楼仍能容得下更多的自动售货机。我确定进出那家理发店的人每天超过150 个，为什么不在那儿卖可乐了.”问题：1.试从企业宗旨和目标的比较动身，说明可口可乐的“市场无限”是企业的宗旨仍是目标。2你觉得“市场无限”原就是否可以广泛的运用于全部企业？答：企业宗旨：打算组织正在执行或准备执行的活动，以及组织现在
28、的或期望的类型。企业目标：是实现组织使命时的预期成果。企业宗旨是企业最终的生存目标和意义，其本身在战略意义上并不特别强调可实现性，但应具有明确的方向性和勉励性。而企业目标就是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，它应当具有可实现性和明确性。目标越短，可实现性和可操作性越强，其内容也越明确。可口可乐的“市场无限”并不是说可口可乐公司将成为一个“市场无限”的公司类型。他是可口可乐公司的长远目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业战略治理练习题三一、挑选题（8 题，共 12 分） 1所谓市场的广告密度是指（C） A 一段时期内市场上某种广告显现的频率B一段时期内市场上全部广告显现的频率
29、C企业销售额中广告费用的比率D广告次数与广告费用的比率 2现代企业所强调的“归核”战略主要是指（A） A 企业的经营范畴要紧紧环绕企业的核心才能而布局。B 企业的经营范畴要紧紧环绕企业的核心产品而布局。C 企业的经营范畴要紧紧环绕企业的核心业务流程而布局企业的经营范畴要紧紧环绕企业的核心生态系统而布局。3某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情形下，增加了产出，并使得产品平均成本下降 5%，这种经济状态属于（A）内部规模经济外部规模经济范畴经济学习经济4不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化， 企业的范畴更加模糊，企业的场所挑选更有弹性，人员使用更习惯于随
30、需要而在企业内外部敏捷选用，业务支配更多的依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（F）扁平化组织动态学习型组织矩阵结构组织 事业部结构组织功能性结构组织虚拟组织5电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E） 完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断自然垄断6衰退产业战略制定的关键是（A） 依据衰退的需求调整生产才能考虑产业退出的障碍进行多角化经营妥当处置资产考虑沉没成本7假如产业生命周期某阶段中市场渗透率提高很快，标准化技术已经形成，而工艺创新速度很快，产品质量不断改进，虽然销售竞争很猛烈，但总的来说生产才能仍显得有些不足，所以部分生产开头由发达的区向不发达的区转移，这样的产业生命周
31、期阶段属于（B） 导入期成长期成熟期衰退期 8某集团企业经营房的产、汽车销售、服装机械等产品，该企业确定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能的提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能防止进一步的投资支出。这种战略属于（C）巩固战略紧缩战略收割战略舍弃战略战略创新可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结二、判定题（8 题，共 12 分）1假如信息对称发生在合同签订以后，其代理人在合同签订之后隐匿某些行为，使托付人的利益面临风险，称为道德风险。（）2卖方的前向整合的才能越强，其谈判位置越高。（）3 一般农产品由于需
32、求的价格弹性很小，所以提价一般并不能给农夫带来收益增加。（）4投资风险分散理论认为投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。（）5假如技术标准和帮助性资源都很重要，就实行领先战略是较为合适的。（）6假如两家商场合并后总的运营成本下降，仅从这方面看，这种成本的下降属于合并带来的财务协同效应。 （）7生产过程、选购、研发、销售等过程中都存在规模经济，广告涉及的是范畴经济而非规模经济。（）8企业目标是企业最终的生存目标和意义，其本身在战略意义上并不特别强调可实现性， 但应具有明确的方向性和勉励性（）。三、名词说明与简答题（8 题，共 40
33、分） 1企业资源主要内容：企业资源是指企业在向社会供应产品或服务的过程中所拥有、掌握或可以利用的、能够帮忙实现企业经营目标的各种生产要素的集合。2产业集群的概念：答：产业进展具有明显的的区集中化的特点，即产业总是集聚在某一特定的的区范畴内进展和壮大，而不是在全部的区匀称的等比进展。3企业文化的作用：导向作用（作为企业内部不成文制度规章的企业文化，会勉励个体采 取企业文化认可的行为）、凝结作用（形成融合人们抱负、信念、情操等的文化氛围，从而发挥团队的协同作用，使企业产生凝结力和向心力）、辐射作用（通过企业人员与外界的接触把企业文化反映到外界）、稳固作用（使企业的组织惯性增加而不是严峻受制于关键领
34、导 等少数相对流淌性因素）。4自然垄断的定义和常见领域：答：自然垄断：由一家企业生产全部的产品最有效率，多家企业生产会导致总成本提高的情形。这种情形通常由自然环境造成。常见领域为城市自来水供应管网、城市管道煤气供应管网等。5经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及营销网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。6有效竞争：既有利于爱护竞争又有利于发挥规模经济作用的竞争格局。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结7折股分红式并购：这种并购模式是指当被并购企业资产大于负债时，并购企业不需要购买被并购企业的剩余资产，而是以参股的形式把被并
35、购企业的净资产加入到并购企业中，按所占股份的比例，分取相应的利润。折股分红式并购有时也称作资产换股式并购。折股分红式并购既能缓解并购企业并购资金匮乏的问题，又可加快并购企业公司化改造步伐。8交易成本：从契约的角度定义的“运用经济体制的成本”，包括事前成本（协议的起草、谈判和保证协议被执行的成本）、事后的成本（交易发生错误时引起的应变成本、校正错误时的争执成本、为了使承诺完全兑现而引起的约束成本）。四、论述题（2 题，共 24 分）1试述打算企业核心竞争才能的关键因素答：从树立竞争优势的角度看，企业的核心才能是能为用户制造价值，这就要求其资源和才能具有稀缺性、有用性。从保持竞争优势的角度看，企业
36、的核心才能必需难以仿照，这就要求其资源和才能具有耐久性、难以或不行转让性、难以或不行复制性。另外，企业的核心才能仍必需具有较大的关联性和衍生性，任何不能有效的带动、整合其他资源和才能的才能，任何不具备自身强大生存进展潜力的才能，即使其目前独立的看作用巨大，仍旧不能称之为核心竞争才能。从猎取竞争优势和适当回报的角度看，任何核心竞争才能都必需是能为企业带来利润的。因此，企业是否对其核心资源才能具有全部权（财产权）、相关交易权，或者哪怕没有财产权、相关交易权，但核心才能严格依靠于企业特殊的组织和人员结构，以至于一旦脱离这种特殊的组织和人员结构核心才能就无法生存的所谓资源渗透性显得尤为重要。2述战略联
37、盟的主要形式及其与合资的主要区分答： 1）战略联盟的主要形式战略联盟的形式多种多样，包括股权支配、合资企业、讨论开发伙伴关系、许可证转让等。其中有的涉及股权参加，有的不涉及， 有的彼此之间有较高程度的参加，有的参加程度很低。在挑选联盟方式时，常有一个从低度参加向高度参加的进展过程，这是由于两个公司参加联盟的深度第一取决于彼此的明白和信任程度。一般在开头时都只做较少的投入作为初步明白的手段，然后随着彼此明白的加深、信任关系的进展而逐步增加投入。竞争企业的战略联盟的主要形式有战略伙伴关系（双方投入较多的资源，但不涉及或很少涉及股权参加，联盟制造的回报全部返回双方的母公司，两家公司为讨论开发而结成的
38、联盟，一般都是战略伙伴关系）、项目合资企业（双方均投入资本并有股权参加，对于联盟制造的回报，除了红利、专利费等以外，一般不返回母公司。两个公司为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型）、全面合资企业（双方都投人大量的资源，并答应联盟制造的资源连续保留在联盟中，双方股权参加较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型）等。2）战略联盟与合资的区分战略联盟的形式包括股权支配、合资企业、讨论开发伙伴关系、许可证转让等多种形式。其中有的涉及股权参加，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参加，有的参加程度很低。而合资企业是一种资合企业，它肯定涉及参加各方的股权参加。合资企业
39、是一个完全意义上可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结的典型企业，它是独立的法人，有自己的组织章程、组织结构等，参加各方共同参加企业的 经营决策（权力义务依据出资比例），并依据出资比例承担经营风险、享受经营利润。而战略联盟的参加各方的关系多样，不肯定有统一的正式组织，各方主要按协议安排权益和义务。五、案例分析题（1 题，共 12 分）新亚公司的成本削减在利润和股东收益连续十年落后于同行业的主要大企业之后，新亚公司的首席执行官凯王新于1 月宣布，公司将实施一个“积极行动方案”，其主要内容包括：压缩 A 炼油厂的生产才能，提高效率，并裁减雇员1400 人，加速出售公司在美国的石油和自然气
40、资产。公司将把初拥有的300 个石油和自然气的块中的 60 个出售出去。到底，力争将每桶油的销售费用削减4 元。事实上，在的第三季度财务报告中，新亚公司宣称，全年的成本削减任务已提前完我，每桶产品油的销售费用下降4 元。对某些特定项目进行调整之后，前 9 个月与上年同期相比，公司的经营成本下降7。整个，公司的经营费用大幅下降，每桶成品油的销售费用下降了 4.8 元，这使得公司的税前利润增加了5.7 亿元，雇员削减了1420 人。2003 全年，整个公司的成本下降30，成本削减的主要领域包括：销售费用、一般费用和行政治理费用。前 9 个月这几项费用的总和是12.8 亿元，而为18.29 亿美元，
41、成本开支的最大节约发生在公司总部。新亚信息技术公司。由于公司重组和部分业务外包，信息技术公司的雇员由的 1190 人下降到的 880 人。勘探和生产。通过的裁员和资产出售，公司的雇员数量下降23。问题：1简述成本分析中波特的价值链分析方法及其在本案例中的应用。2你觉得该公司将成本削减作为其摆脱经营落后局面的主要措施是否合适？答： 1、波特的价值链分析方法：将企业的经营活动分解为企业基础设施（治理）、人力资源治理（生产、治理、营销、购买）、技术开发（讨论、营销、生产）、选购（购买、生产、治理、营销） 、业务流等并针对每一类活动在细化分析，从而找到问题的所在。本案例中的成本削减决策正是建立在企业经
42、营活动和环节价值链分解分析的基础上，主要针对销售、 行政、讨论、生产等各个环节费用进行成本削减的改革，达到了良好的成效。2、基本合适，由于石油产品的差异性小，主要的竞争手段就是成本和价格方面。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结企业战略治理练习题四一、挑选题（8 题，共 12 分）1. 电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E）完全竞争垄断竞争寡头竞争完全垄断自然垄断2. 一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态属于（C）内部规模经济外部规模经济范畴经济学习经济3.企业生产所需原材料的投入成本一般属于（D） 固定成本隐含成本沉没成本可防止成本4. 不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化， 企业的范畴更加模糊，企业