《战略管理练习题及答案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理练习题及答案.pdf（22页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 企业战略管理练习题一 一、选择题（8 题，共 12 分）1某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情况下，增加了产出，并使得产品平均成本下降 5%，这种经济状态属于（A ）内部规模经济 外部规模经济 范围经济 学习经济 2创新的过程一般是以下顺序（A ）发明 创新 扩散 创新 发明 扩散 扩散 发明 创新 发明 创新 扩散 模仿和采用 3企业生产所需原材料的投入成本一般属于（D ）固定成本 隐含成本 沉没成本 可避免成本 4不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化，企业的范围更加模糊，企业的场所选择更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用，业务
2、安排更多地依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（F ）扁平化组织 动态学习型组织 矩阵结构组织 事业部结构组织 功能性结构组织 虚拟组织 5电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E ）完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 完全垄断 自然垄断 6下列哪一个测量市场集中度的指数对最大几个企业规模市场份额反映敏感且测量成本较高（C ）绝对集中度 相对集中度 赫弗因德指数 汉纳凯指数 7所谓厂商技术性壁垒是指（B ）A控制关键的投入品 B独家拥有专用设备 C有政府给予的产品专卖权 D拥有极大的市场占有率 8一般而言，买方实施后向整合的能力越强（A ）的谈判地位越高。A 买方 B卖方 C买
3、卖双方 D买卖方没有一方 二、判断题（8 题，共 12 分）1企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。长期目标则更多地是考虑激励性，而不是可实现性。（）2创新包括经营思想的创新、财富价值观的创新、技术创新、产品创新、管理创新等。（）3如果既有企业有强烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，则进入壁垒增强。（）4技术创新增强了行业竞争程度。（）5买方的后向整合的能力越强，其谈判地位越高。（）6.如果既有企业有强烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，则进入壁垒增强。（）7如果两家商场合并后总的运营成本下降，仅从这方面看，这种成本的下降属于合并带来 的财务协同效应。（
4、）8生产过程、采购、研发、销售等过程中都存在规模经济，广告涉及的是范围经济而非规模经济。（）三、名词解释与简答题（8 题，共 40 分）1大规模定制：个性化定制产品和服务的大规模生产，即以大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化的定制。2自然垄断的定义和常见领域：由一家企业生产全部的产品最有效率，多家企业生产会导致总成本提高的情况。这种情况通常由自然环境造成。常见领域为城市自来水供应管网、城市管道煤气供应管网等。3核心竞争力的本质内涵：让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。4创新的过程：通过新知识，
5、更典型的情况是通过现有知识的组合，创造新的产品或生产工艺，就叫发明。对发明的商业化叫创新。创新一旦发生并成功会很快扩散：因为需求上顾客的购买，供给上通过竞争对手的模仿来扩散。当然，发明不一定能转为创新，有些是不能，有些是不愿。5成长期的主要特征：需求：极易提高的市场渗透率；技术：标准化，快速的工艺创新；产品：质量有改进，主导设计；生产和销售：生产能力不足，大批量生产，销售竞争激烈；贸易：生产开始由发达地区向不发达地区转移；竞争：进入、合并、退出；关键成功因素：为生产进行设计，接近销售者，创立品牌，工艺创新。6经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及营销
6、网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。7中小企业利用市场细分和专业化的战略要点：答：小而专、小而精的集中一点战略 见缝插针，寻找空白，进入边缘市场战略 与众不同，塑造经营特色战略 8沉没成本、可避免成本：沉没成本：已经发生且一旦停止生产就无法收回的成本(如很多固定性成本)。可避免成本：如果停止生产就不会发生的成本，比如可变成本。基础知识 发明 创新采用 模仿 扩散 供给方面 需求方面 四、论述题（2 题，共 24 分）1.试述规模经济对提高企业竞争力的正负面影响 答：规模经济对提高企业竞争力的正负面影响 正面影响：一般来说企业规模的扩大会使企业内部分工更加精细；可以为顾客提供全
7、面的专业化生产和服务；各种资产存量可以更佳配置；获得交易费用的节约和内部化优势；增强企业的技术研制开发能力和设备更新能力；增强企业的筹资能力；提高企业抗御风险的能力；有助于企业市场信誉和形象的确立；甚至更有能力是得政府做出有利于自己得政策等等，这些多有助于提高企业的竞争力。负面影响：企业的规模并非越大越好，如果只注重企业规模的外延扩张，而不考虑企业自身的有效的经济规模和外部市场条件的变化，反而会带来竞争力的下降。因为随着企业规模的扩大，企业的内部控制的难度也会增大，企业“管理链”拉长，信息传递环节增多，指令传达及反馈速度减慢，企业内部的管理成本会上升，产品的生产成本不降反升，对市场变化得适应能
8、力下降，甚至可能招致法律法规的制裁（如反垄断法）。因此，能够最大限度地发挥规模经济的只能是适度规模。2.试述兼并和重组的效应 答：兼并和重组的效应 管理协同效应：不同管理水平和资源的企业的组合有助于组合后企业整体资源的合理配置和管理水平提高。经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及营销网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。无效率的管理者理论：当企业出现效率低下，竞争力严重衰退情况时，兼并重组提供了一种外部的接管机制。财务协同效应：与外部融资的交易费用以及股利方面的差别税收待遇可以通过并购使企业从边际利润率较低的生产活动向边际利润率高的生
9、产活动转移，从而构成提高企业资本分配效率的条件。此外，合并公司的负债能力要大于合并前两公司的负债能力之和，且这将给公司的投资收入带来税收节省。五、案例分析题（1 题，共 12 分）沃尔特迪斯尼公司的资源盘活战略 当 1984 年迈克尔伊斯纳接管沃尔特迪斯尼生产线，担任该公司的董事长时，这家公司的净收益已经接连不断地下降了 4 个年头，它的股票价格降低到一个能够吸引任何一条“鳄鱼”吞噬的水平。在 1984 到 1988 年间，迪斯尼的销售利润从 16.6 亿美元上升到 37.5 亿美元，净收入从 9800 万上升到 5.7 亿美元，而且，公司的股票市场价值也从 18 亿美元增长到103 亿美元。
10、但是，伊斯纳在其任职的第一个三年里，他从最初的董事长变成了公司主席，这期间公司没有实行过任何明显的战略转变。80 年代，公司的主要战略行动有：埃普考特中心、东京迪斯尼频道，以及由原来的管理部门所发起的对阿维达公司的收购。那么，公司究竟发生了什么变化呢？事实上，迪斯尼公司的局面能够得以扭转的实质是它对相当丰富的资源基础的盘活。迪斯尼在佛罗里达州的 2.8 万英亩土地被用于了商业目的。在阿维达公司1984 年收 购的一家土地开发公司的帮助下，迪斯尼开始对它所拥有的佛罗里达州的土地进行旅馆、游览区以及居民区的开发建设。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼MGM 拍摄观光园一个新的主题公园也建立了起来
11、。这些发展还包括：迪斯尼世界把主题公园扩大成了休闲娱乐胜地、商业聚会点和住宅小区。在利用庞大的电影库的过程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼经典影片的一般性实践。它还引进了两种经营方式，即销售迪斯尼电影的盒式录像带；获准为电视广播进行电影包装。为欧洲电视广播进行一次电影包装便可以筹集 210 万美元。公司对迪斯尼主题公园的巨额投资，通过市场营销努力的强化和门票收费的增加而得到了有效的利用。在东京迪斯尼乐团所取得的成功的鼓励下，迪斯尼开始对它所拥有的美国主题公园和欧洲迪斯尼乐团进行进一步的国际翻版。在这次转变中，最富有魄力的举动是迪斯尼作为一家电影制片厂再生。迪斯尼在保持对高质量家庭电影（特
12、别是卡通片）的投资的同时，它还开始了对试金石制片厂的大规模扩张。这家制片厂于 1983 年就已建立，它的目标是更加充分地利用迪斯尼的电影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人电影市场上占有一席之地。为了达到充分利用的目的，迪斯尼制片厂很快把所生产的电影数量翻了一番。与此同时，迪斯尼公司还忙于招聘著名的制作人、导演、电影生产人、演员以及编剧等等。1988 年，迪斯尼一跃成为票房收入最高、处于领先地位的制片厂。通过迪斯尼频道和电视广播节目，迪斯尼在电视上的亮相日益增多，从而制片厂的制作也更加欣欣向荣。综上所述，新一届的管理队伍利用了迪斯尼最具影响力，并且也是最具持久性的资产：来自不同国家和不同年龄层的数
13、百万人为迪斯尼威名和迪斯尼风格所付出的热情。问题 1试从企业的资源和能力与竞争优势的关系的角度分析迪斯尼公司资源盘活战略。2从中你得到什么启发。答：企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无形资源（技术、商誉、文化）、人力资源（专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）。企业能力：来源于企业对其资源的获取、组织和利用能力。简而言之，如果企业的战略制定能在对其所处行业关键成功因素正确分析的基础上，通过充分合理地发挥其核心能力，挖掘、获取、组织、利用其资源，并最终使内部核心能力和外部行业关键成功因素相匹配，这样的战略就能使企业获得竞争优势。竞争优势 战略 在此行业成功的关键因素 核心能力
14、 资源 企业战略管理练习题二 一、选择题（8 题，共 12 分）1一般而言，绝对成本优势的主要来源是（A ）A专有工艺 B资本要求 C产品差异 D企业战略性行为 2电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更适合（E ）完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 完全垄断 自然垄断 3以下哪种要素最可能帮助华丰火力发电厂实现内部规模经济（C ）A煤价格全面下降 B用电需求激增 C增加一个新的发电机组 D招募一个新经理 4如果产业生命周期某阶段中技术较为完善，产品标准化程度很高，生产能力过量，价格竞争加剧，生产由发达地区向不发达地区转移，而商品开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于（C ）导入期
15、 成长期 成熟期 衰退期 5企业生产所需原材料的投入成本一般属于（D ）固定成本 隐含成本 沉没成本 可避免成本 6新经济的核心是（A ）创新 网络化 强化品牌 大规模定制 战略联盟 竞争更加激烈 7某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能地提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于（C ）巩固战略 紧缩战略 收割战略 放弃战略 战略创新 8某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗窃被劳教的经历最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于（B
16、 ）道德风险 逆向选择 欺诈手段 交易成本 二、判断题（8 题，共 12 分）1从创新的阶段来看，一般首先是战略创新，而后依次是产品创新和工艺创新。（）2 产品设计是要设计出功能更好、外观更漂亮的产品，使新产品的生产过程更容易是工艺技术的问题。（）3经济学意义上，通常厂家是代理人，消费者是委托人。（）4企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。长期目标则更多地是考虑激励性，而不是可实现性。（）5如果技术标准和辅助性资源都很重要，则采取领先战略是较为合适的。（）6 市场容量本身较小的行业内，竞争较激烈。（)7有效竞争是指既有利于维护竞争又有利于发挥规模经济作用的竞
17、争格局。（）8 由于企业的利润和市场份额呈现正相关关系，所以企业总是倾向于扩大规模。（）三、名词解释与简答题（8 题，共 40 分）1代理理论：研究委托代理关系的理论。经济学中的委托代理关系，泛指任何一种涉及非对称信息的交易，凡是某些人的行为将影响另一些人的利益，都被视为委托代理关系，掌握信息多的一方称为代理人，另一方成为委托人。简单的说，知情者是代理人，不知情者是委托人，知情者的私人信息（行动和知识）影响不知情者的利益，或者说，不知情者不得不为知情者的行为承担风险。2企业文化的概念：在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式。它体现在仪式、礼仪、神话、传奇、传说、故事、象征、语
18、言、比喻、价值观、信念、英雄等形式中，概括起来包括价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络四个基本要素。3负债控股式并购：当被并购企业债务主要来自银行贷款，且无力偿还的时候就可能要用到负债控股式并购。负债控股式并购中，并购企业与贷款银行协商，贷款银行把过去给被并购企业的贷款转移为给并购企业的贷款。并购企业要承担并偿还被并购企业的全部银行债务，银行允许并购企业把承担的贷款债务作为资本金划转到被并购企业的股份中，以达到控股的目的。负债控股式并购虽然使并购企业背负了被并购企业的银行债务，但却帮助并购企业解决了资金不足的困难。4垄断产生的原因：答：厂商技术性壁垒：如拥有专门的知识而生产出更新更好的产品，
19、并使竞争者不能模仿；拥有专门的技术，能够以比竞争者更低的成本进行生产，而竞争者又无法了解和模仿这种技术。法律和政府其他限制性措施：可以用保护知识产权等法律（如专利）来阻止他人模仿；政府的其他限制性措施(如烟草专卖)。厂商阻止他人进入的策略和措施：如控制关键的投入品、拥有极大的市场占有率。5麦克尔波特的通用战略：竞争优势源泉 低成本 差异化 整个行业 成本领先 差异化 单一细分市场 重点集中 6企业的资源和能力：答：企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无形资源（技术、商誉、文化）、人力资源（专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）。企业能力：来源于企业对其资源的获取、组织和利用能
20、力。竞争 范围 7成熟产业差异化战略一般可以有哪些：答：成熟产业差异化的主要来源不是产品本身，而是与产品向关的售前售后程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。因此，成熟产业差异化主要战略是：分拆出售组合产品和服务；重新评价分销渠道；提供信贷、运货、维修等补充服务等。8多角化经营的主要理论依据：答：达到范围经济：一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态。分散经营风险：投资风险分散理论认为：投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。节约交易成本：如果多个经济活动发生在以内部合作取代市场交易
21、的企业内部，诸如谈判、实施、执行契约的实践和费用等交易成本就能得到节约。四、论述题（2 题，共 24 分）1试述新兴产业中战略成功的关键因素 答：首先考虑利用不同的创新开发利用模式，这是由创新在新兴产业中的首要地位决定的。创新开发有两种典型模式：公司模式和硅谷模式。公司模式的特征是从研发到生产、销售的整个创新过程中，技术由多样化的大公司一手控制。硅谷模式的特征创新主要由通过各种关系合作的小型新兴企业进行。硅谷模式对创造力和企业家精神的利用能力强，灵活性好，并且能够使不同类型的企业都能在创新的不同阶段和不同方面找到自己的位置，以最充分地发挥自己特有的能力，但它也有一些问题，如辅助性资源难以在一家
22、企业内得到组合，难以形成大型系列创新等，而这些问题在公司模式里就远没有这么严重了。其次是核心竞争能力的形成和维持问题。新兴产业的研发困难多、风险大，因此对许多任务是自己独立进行还是让别人参与是企业决策的焦点之一。目前的趋势是很多任务采取授权、外包、战略联盟或合资等方式完成，而非凡事都内部化。再次是领先还是跟随策略选择问题。如果诸如专利等形式的技术保护有效，或辅助性资源不很重要而技术标准很重要，则领先是较为合适的。最后，要注意营造有利于创新的企业环境。这就要求在组织设计上能激发、塑造有利于创新的个人性格，注重跨职能整合，当然这一切都应以市场为导向。2试述企业核心竞争能力的构建途径和战略 答：企业
23、的核心竞争能力最常见的可以采取自身打造关键技术和构筑核心产品的方法，也可以采用从外部购买(如购买关键生产要素)的方法获得。当然，有时候通过战略联盟，与其它企业互通有无，把部分经营功能分离出去，集中精力发展某（几）个核心竞争力也是目前越来越倍受关注和推崇的方法。从企业内部看，企业核心竞争能力的构建一方面需要企业对其组织加以优化和创新，促进其组织在功能或战略业务单元间的协调合作，并通过创建学习型组织文化，促进组织内部人员就经验和知识等方面加强对内对外的接触和学习；另一方面要 强化对核心能力的管理，控制核心能力的扩散，加快核心能力的更新。此外，还应该看到企业的竞争优势关键不在于开始时拥有的资源，而在
24、于对资源和能力的运用技巧，如果 企业能有效地集中、融合、应用、保存、恢复资源，则企业也可以在有限的甚至是被常人看来不可能产生任何作用的极少的资源基础上，发挥资源和能力的杠杆作用，建立竞争优势。五、案例分析题（1 题，共 12 分）可口可乐的“市场无限”在美国的碳酸软饮料市场，可口可乐占了 43的份额。在全美国，200 万家商店、45 万家饭店和 140 万个自动售货机出售可口可乐。那么可口可乐是不是就没有多少成长前途了呢？可口可乐的董事会主席罗伯特乔苏塔可不这么看，他认为可口可乐的市场占有率仅为3。这其中的差别在哪里呢?因为他把人类所饮用的一切流体都当成了相关市场。“市场无限”的目的就是激发公
25、司潜力。充分利用扩张市场份额的无穷机遇。可口可乐的做法是不把美国和全球市场当成一个整体来看，而把市场无限细分，找出不同国家、不同地区甚至不同销售渠道之间得市场占有率差距。在北达科他的比斯马克平均每人每年消费 8 盎司装可乐 566 瓶，而附近的詹姆斯城却只有 314 瓶。在田纳西的孟菲斯，人均消费量就高出附近阿肯萨斯的热泉 50，坐在亚特兰大的一家购物中心里，可口可乐公司美国经营负责人杰克斯塔尔能看到附近一家百货店、三家饭店和三个自动售货机都在出售可口可乐。市场饱和了吗?“不，充满了机会”斯塔尔说，“附近的公寓楼和写字楼还能容得下更多的自动售货机。我肯定进出那家理发店的人每天超过 150 个，
26、为什么不在那儿卖可乐呢?”问题：1.试从企业宗旨和目标的比较出发，说明可口可乐的“市场无限”是企业的宗旨还是目标。2你觉得“市场无限”原则是否可以广泛地运用于所有企业？答：企业宗旨：决定组织正在执行或打算执行的活动，以及组织现在的或期望的类型。企业目标：是实现组织使命时的预期成果。企业宗旨是企业最终的生存目标和意义，其本身在战略意义上并不非常强调可实现性，但应具有明确的方向性和激励性；而企业目标则是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，它应该具有可实现性和明确性。目标越短，可实现性和可操作性越强，其内容也越明确。可口可乐的“市场无限”并不是说可口可乐公司将成为一个“市场无限”的公司类型。他是可口可
27、乐公司的长远目标。企业战略管理练习题三 一、选择题（8 题，共 12 分）1所谓市场的广告密度是指（C ）A一段时期内市场上某种广告出现的频率 B一段时期内市场上所有广告出现的频率 C企业销售额中广告费用的比率 D广告次数与广告费用的比率 2现代企业所强调的“归核”战略主要是指（A ）A 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心能力而布局。B 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心产品而布局。C 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心业务流程而布局 企业的经营范围要紧紧围绕企业的核心生态系统而布局。3某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情况下，增加了产出，并使得产品平均成本下降 5%，这种经济状态属于（A
28、 ）内部规模经济 外部规模经济 范围经济 学习经济 4不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化，企业的范围更加模糊，企业的场所选择更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用，业务安排更多地依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（F ）扁平化组织 动态学习型组织 矩阵结构组织 事业部结构组织 功能性结构组织 虚拟组织 5电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E ）完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 完全垄断 自然垄断 6衰退产业战略制定的关键是（A ）根据衰退的需求调整生产能力 考虑产业退出的障碍 进行多角化经营 妥善处置资产 考虑沉
29、没成本 7如果产业生命周期某阶段中市场渗透率提高很快，标准化技术已经形成，而工艺创新速度很快，产品质量不断改进，虽然销售竞争很激烈，但总的来说生产能力仍显得有些不足，所以部分生产开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于（B ）导入期 成长期 成熟期 衰退期 8某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能的提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于（C ）巩固战略 紧缩战略 收割战略 放弃战略 战略创新 二、判断题（8 题
30、，共 12 分）1如果信息对称发生在合同签订以后，其代理人在合同签订之后隐藏某些行为，使委托人的利益面临风险，称为道德风险。（）2卖方的前向整合的能力越强，其谈判地位越高。（）3普通农产品因为需求的价格弹性很小，所以提价一般并不能给农民带来收益增加。（）4投资风险分散理论认为投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。（）5如果技术标准和辅助性资源都很重要，则采取领先战略是较为合适的。（）6如果两家商场合并后总的运营成本下降，仅从这方面看，这种成本的下降属于合并带来的财务协同效应。（）7生产过程、采购、研发、销售等过程中都存在规模经济，
31、广告涉及的是范围经济而非规模经济。（）8企业目标是企业最终的生存目标和意义，其本身在战略意义上并不非常强调可实现性，但应具有明确的方向性和激励性（）。三、名词解释与简答题（8 题，共 40 分）1企业资源主要内容：企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。2产业集群的概念：答：产业发展具有明显的地区集中化的特征，即产业总是集聚在某一特定的地区范围内发展和壮大，而不是在所有地区均匀地等比发展。3企业文化的作用：导向作用（作为企业内部不成文制度规则的企业文化，会激励个体采取企业文化认可的行为）、凝聚作用（形成融合人们理想、
32、信念、情操等的文化氛围，从而发挥团队的协同作用，使企业产生凝聚力和向心力）、辐射作用（通过企业人员与外界的接触把企业文化反映到外界）、稳定作用（使企业的组织惯性增加而不是严重受制于关键领导等少数相对流动性因素）。4自然垄断的定义和常见领域：答：自然垄断：由一家企业生产全部的产品最有效率，多家企业生产会导致总成本提高的情况。这种情况通常由自然环境造成。常见领域为城市自来水供应管网、城市管道煤气供应管网等。5经营协同效应：由于经营目标、手段等的统一，企业兼并重组后可以在生产领域、研发领域及营销网络等方面实现规模经济、核心竞争力融合等多重协同效应。6有效竞争：既有利于维护竞争又有利于发挥规模经济作用
33、的竞争格局。7折股分红式并购：这种并购模式是指当被并购企业资产大于负债时，并购企业不需要购买被并购企业的剩余资产，而是以参股的形式把被并购企业的净资产加入到并购企业中，按所占股份的比例，分取相应的利润。折股分红式并购有时也称作资产换股式并购。折股分红式并购既能缓解并购企业并购资金匮乏的问题，又可加快并购企业公司化改造步伐。8交易成本：从契约的角度定义的“运用经济体制的成本”，包括事前成本（协议的起草、谈判和保障协议被执行的成本）、事后的成本（交易发生错误时引起的应变成本、校正错误时的争吵成本、为了使承诺完全兑现而引起的约束成本）。四、论述题（2 题，共 24 分）1试述决定企业核心竞争能力的关
34、键因素 答：从树立竞争优势的角度看，企业的核心能力是能为用户创造价值，这就要求其资源和能力具有稀缺性、有用性。从保持竞争优势的角度看，企业的核心能力必须难以模仿，这就要求其资源和能力具有耐久性、难以或不可转让性、难以或不可复制性。另外，企业的核心能力还必须具有较大的关联性和衍生性，任何不能有效地带动、整合其他资源和能力的能力，任何不具备自身强大生存发展潜力的能力，即使其目前独立地看作用巨大，仍然不能称之为核心竞争能力。从获取竞争优势和适当回报的角度看，任何核心竞争能力都必须是能为企业带来利润的。因此，企业是否对其核心资源能力具有所有权（财产权）、相关交易权，或者哪怕没有财产权、相关交易权，但核
35、心能力严格依赖于企业独特的组织和人员结构，以至于一旦脱离这种独特的组织和人员结构核心能力就无法生存的所谓资源渗透性显得尤为重要。2述战略联盟的主要形式及其与合资的主要区别 答：1）战略联盟的主要形式 战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。其中有的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。在选择联盟方式时，常有一个从低度参与向高度参与的发展过程，这是因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度。一般在开始时都只做较少的投入作为初步了解的手段，然后随着彼此了解的加深、信任关系的发展而逐步增加投入。竞争企业的战略联
36、盟的主要形式有战略伙伴关系（双方投入较多的资源，但不涉及或很少涉及股权参与，联盟创造的回报全部返回双方的母公司，两家公司为研究开发而结成的联盟，一般都是战略伙伴关系）、项目合资企业（双方均投入资本并有股权参与，对于联盟创造的回报，除了红利、专利费等以外，一般不返回母公司。两个公司为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型）、全面合资企业（双方都投人大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中，双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型）等。2）战略联盟与合资的区别 战略联盟的形式包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等多种形式。其中有
37、的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。而合资企业是一种资合企业，它一定涉及参与各方的股权参与。合资企业是一个完全意义上 的典型企业，它是独立的法人，有自己的组织章程、组织结构等，参与各方共同参与企业的经营决策（权力义务按照出资比例），并按照出资比例承担经营风险、享受经营利润。而战略联盟的参与各方的关系多样，不一定有统一的正式组织，各方主要按协议分配权利和义务。五、案例分析题（1 题，共 12 分）新亚公司的成本削减 在利润和股东收益连续十年落后于同行业的主要大企业之后，新亚公司的首席执行官凯王新于 2003 年 1 月宣布，公司将实施一个“积极行动计划”，
38、其主要内容包括：压缩 A 炼油厂的生产能力，提高效率，并裁减雇员 1400 人，加速出售公司在美国的石油和天然气资产。公司将把 2003 年初拥有的 300 个石油和天然气地块中的 60 个出售出去。到 2003 年底，力争将每桶油的销售费用削减 4 元。事实上，在 2003 年的第三季度财务报告中，新亚公司宣称，全年的成本削减任务已提前完我，每桶产品油的销售费用下降 4 元。对某些特定项目进行调整之后，2003 年前 9 个月与上年同期相比，公司的经营成本下降 7。整个 2003 年，公司的经营费用大幅下降，每桶成品油的销售费用下降了 4.8 元，这使得公司的税前利润增加了 5.7 亿元，雇
39、员减少了 1420人。2003 全年，整个公司的成本下降 30，成本削减的主要领域包括：销售费用、一般费用和行政管理费用。2003 年前 9 个月这几项费用的总和是 12.8 亿元，而 2002 年为 18.29 亿美元，成本开支的最大节约发生在公司总部。新亚信息技术公司。由于公司重组和部分业务外包，信息技术公司的雇员由 2002 年的 1190人下降到 2003 年的 880 人。勘探和生产。通过 2003 年的裁员和资产出售，公司的雇员数量下降 23。问题：1简述成本分析中波特的价值链分析方法及其在本案例中的应用。2你觉得该公司将成本削减作为其摆脱经营落后局面的主要措施是否合适？答：1、波
40、特的价值链分析方法：将企业的经营活动分解为企业基础设施（管理）、人力资源管理（生产、管理、营销、购买）、技术开发（研究、营销、生产）、采购（购买、生产、管理、营销）、业务流等并针对每一类活动在细化分析，从而找到问题的所在。本案例中的成本削减决策正是建立在企业经营活动和环节价值链分解分析的基础上，主要针对销售、行政、研究、生产等各个环节费用进行成本削减的改革，达到了良好的效果。2、基本合适，因为石油产品的差异性小，主要的竞争手段就是成本和价格方面。企业战略管理练习题四 一、选择题（8 题，共 12 分）1.电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（E ）完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 完全垄断
41、自然垄断 2.一个企业同时生产多种产品要比分别由两个或多个企业生产的总成本小的经济状态属于（C ）内部规模经济 外部规模经济 范围经济 学习经济 3.企业生产所需原材料的投入成本一般属于（D ）固定成本 隐含成本 沉没成本 可避免成本 4.不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化，企业的范围更加模糊，企业的场所选择更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用，业务安排更多地依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（F ）扁平化组织 动态学习型组织 矩阵结构组织 事业部结构组织 功能性结构组织 虚拟组织 5.某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗
42、窃被劳教的经历最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于（B ）道德风险 逆向选择 欺诈手段 交易成本 6.下列哪一个测量市场集中度的指数对最大几个企业规模市场份额反映敏感且测量成本较高（C ）绝对集中度 相对集中度 赫弗因德指数 汉纳凯指数 7.成熟产业差异化的主要来源是（D ）产品 技术 人才 与产品向关的售前售后程序 8.一般来说，如果某种原材料占买方总成本比例越大，买方（C ）A对该原材料的价格敏感性越大，买方谈判地位相对越强 对该原材料的价格敏感性越小，买方谈判地位相对越强 对该原材料的价格敏感性越大，买方谈判地位相对越弱 对该原材料的价格敏感性越小，买方谈判地位相对越弱 二、判
43、断题（8 题，共 12 分）1.广义上讲，差异化战略强调的是使得产品和服务在尺寸、形状、颜色、重量、设计、材料、耐久性、安全性等物质形态方面产生差异和使得产品和服务给人在社会的、情绪的、心理等想象力和认知方面造成非物质形态方面的差异。使得产品和服务具有成本优势不属于差异化战略。（）2.产品设计是要设计出功能更好、外观更漂亮的产品，使新产品的生产过程更容易是工艺技术的问题。（）3.普通农产品因为需求的价格弹性很小，所以提价一般并不能给农民带来收益增加。（）4.经济学意义上，通常厂家是代理人，消费者是委托人。（）5.从创新的阶段来看，一般首先是战略创新，而后依次是产品创新和工艺创新。（）6.如果既
44、有企业有强烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，则进入壁垒增强。（）7.投资风险分散理论认为投资组合的收益是各项投资的加权平均数，但风险不是这些投资风险的加权平均风险，所以分散的投资能降低风险。（）8.如果技术标准和辅助性资源都很重要，则采取领先战略是较为合适的。（）三、名词解释与简答题（8 题，共 48 分）1沉没成本、可避免成本 答：沉没成本：已经发生且一旦停止生产就无法收回的成本(如很多固定性成本)。可避免成本：如果停止生产就不会发生的成本，比如可变成本。2大规模定制：个性化定制产品和服务的大规模生产，即以大规模生产的价格实现产品多样化甚至个性化的定制。3中小企业利用市场细分和专业化的战
45、略要点是什么？答：小而专、小而精的集中一点战略 见缝插针，寻找空白，进入边缘市场战略 与众不同，塑造经营特色战略 4自然垄断的定义和常见领域 答：自然垄断：由一家企业生产全部的产品最有效率，多家企业生产会导致总成本提高的情况。这种情况通常由自然环境造成。常见领域为城市自来水供应管网、城市管道煤气供应管网等。5交易成本：从契约的角度定义的“运用经济体制的成本”，包括事前成本（协议的起草、谈判和保障协议被执行的成本）、事后的成本（交易发生错误时引起的应变成本、校正错误时的争吵成本、为了使承诺完全兑现而引起的约束成本）。6企业的资源和能力 答：企业的资源：包括有形资源（金融资产、物质资产）、无形资源
46、（技术、商誉、文化）、人力资源（专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）。企业能力：来源于企业对其资源的获取、组织和利用能力。7产业退出的壁垒 答：产业退出的障碍一般来自耐用的专业性资产形成的资本障碍或沉没成本（例如企业要减少生产线，但由于设备的专业性太强，很难找到其他买主，至少卖不出好价钱，于是不得不继续勉强适用）、工厂关闭成本（例如对解雇雇员的额外支付、破坏与顾客和供货商签订的合同导致的赔偿，以及拆除工厂的费用等费用）、资产处置（贱价出售资产）、多角化经营的影响（因为考虑多角化经营的全局，有时即使某一产品不赚钱也要生产）、管理层约束（如职工对企业声誉的自豪感、经理人员不愿接受失败、雇员
47、的忠诚、政府法规等）等。8有效竞争：既有利于维护竞争又有利于发挥规模经济作用的竞争格局。四、论述题（2 题，共 28 分）1.新兴产业中战略成功的关键因素 答：首先考虑利用不同的创新开发利用模式，这是由创新在新兴产业中的首要地位决定的。创新开发有两种典型模式：公司模式和硅谷模式。公司模式的特征是从研发到生产、销售的整个创新过程中，技术由多样化的大公司一手控制。硅谷模式的特征创新主要由通过各种关系合作的小型新兴企业进行。硅谷模式对创造力和企业家精神的利用能力强，灵活性好，并且能够使不同类型的企业都能在创新的不同阶段和不同方面找到自己的位置，以最充分地发挥自己特有的能力，但它也有一些问题，如辅助性
48、资源难以在一家企业内得到组合，难以形成大型系列创新等，而这些问题在公司模式里就远没有这么严重了。其次是核心竞争能力的形成和维持问题。新兴产业的研发困难多、风险大，因此对许多任务是自己独立进行还是让别人参与是企业决策的焦点之一。目前的趋势是很多任务采取授权、外包、战略联盟或合资等方式完成，而非凡事都内部化。再次是领先还是跟随策略选择问题。如果诸如专利等形式的技术保护有效，或辅助性资源不很重要而技术标准很重要，则领先是较为合适的。最后，要注意营造有利于创新的企业环境。这就要求在组织设计上能激发、塑造有利于创新的个人性格，注重跨职能整合，当然这一切都应以市场为导向。2.试述战略联盟的主要形式及其与合
49、资的主要区别 答：战略联盟的主要形式：战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。其中有的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。在选择联盟方式时，常有一个从低度参与向高度参与的发展过程，这是因为两个公司参与联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度。一般在开始时都只做较少的投入作为初步了解的手段，然后随着彼此了解的加深、信任关系的发展而逐步增加投入。竞争企业的战略联盟的主要形式有战略伙伴关系（双方投入较多的资源，但不涉及或很少涉及股权参与，联盟创造的回报全部返回双方的母公司，两家公司为研究开发而结成的联盟，一般都是战略伙伴关
50、系）、项目合资企业（双方均投入资本并有股权参与，对于联盟创造的回报，除了红利、专利费等以外，一般不返回母公司。两个公司为进入某一国家而在该国建立的战略联盟就属这种类型）、全面合资企业（双方都投人大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中，双方股权参与较深。两个公司为创建一项全新的业务而进行股权式长期合作就属这种类型）等。战略联盟与合资的区别：战略联盟的形式包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等多种形式。其中有的涉及股权参与，有的不涉及，有的彼此之间有较高程度的参与，有的参与程度很低。而合资企业是一种资合企业，它一定涉及参与各方的股权参与。合资企业是一个完全意义上的典型企业