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1、精品学习资源如何正确熟识绩效考核？不管企业性质与大小，搞过绩效考核的，没有不牢骚满腹的，且绩效考核多以失败收场；为什么企业对绩效考核不满如此之多？又是什么缘由造成了绩效考核在企业中最终以失败收场？人力资源专家结合多年的询问实践和专业讨论体会，总结分析了绩效考核失败的四点缘由，教你如何正确熟识绩效考核；我们先从一段对话开头：一位资深的人力资源经理指着一张美丽的绩效考核表问我：“为什么这项指标的权重是25% 而不是 30% 或 15% ，它是怎么得来的？ ” 我答复他： “由于别人都是这么定的；”他又问： “为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必需借助询问公司？”我答复： “由于这套工具是西方传来
2、的，有很高的技术含量，一般人学不会；” 他又问： “假如我们老板请您来做我们的绩效考核设计，您会用这样的表格吗？”我答复： “不会！由于这套东西根本不适合中国的企业；我只会依据企业职工实际量身定做； ”他如释重负地说道： “要是这样就太好了！我到每家企业引进这样的绩效考核，实施之后就进入了我的离开倒计时；”我明知故问： “为什么呢？ ”他说： “职工不满，干部报怨，老板迁怒于我，走人就成了必定；”为什么要明知故问？由于我遇到类似情形太多了！ 不管国营企业仍是私营企业， 不管大企业仍是小企业，不管老企业仍是新企业，搞过绩效考核的， 没有不牢骚满腹的； 除非考核方法有创新切合企业实际、 职工认同且
3、能带来收入的增加， 否就无不以失败收场； 日本索尼常务副总裁天外伺郎的绩效主义毁了索尼，万科创始人王石的绩效主义是脓包，对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高；为什么对绩效考核不满如此之多？人力资源专家华恒智信结合多年的询问实践和专业讨论体会， 总结分析了以下几点缘由，我们一起结合企业的实际案例来分析一下：你的企业是否也有这些问题呢？；欢迎下载精品学习资源案例一： 领导不重视，认为绩效治理是人力资源部门的事情；T 公司下属有八家分公司， 每家公司有职工 150-200人，这八家分公司业务基本一样， 只是品牌有所不同； T 公司进展了十多年，总经抱负推行绩效治理，期望查找一套适合公司的绩效治
4、理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发觉公司优秀人才，奖优罚劣；询问公司进行了为期三个月的现场询问；实际推行绩效治理体系过程中，公司显现了两种情形： 一些分公司的治理人员特别支持绩效治理， 部分总经理常常与询问公司探讨分公司人员的考核与勉励方法; 另外一些分公司， 要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终， 在集团公司的压力下将就确认了结果；推动过程中，那些不重视的公司，完全把绩效 治理当作一项任务， 填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有到达抱负的成效，就把责任直接推给询问公司，并以公司不适合绩效治理为由拒绝推动；最终， 只有
5、两家治理人员协作度和提升意愿较强的分公司绩效治理推动的较为顺当， 而那些认为绩效治理只是人力资源部门的事， 日常治理中不重视的分公司， 在治理流程、 指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败；实践当中有许多这样的情形，公司领导层提出了绩效治理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找询问公司去做；人力资源部门和询问公司的确也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心治理班子中的一些领导对绩效管理熟识不够， 总是认为这些工作就是人力资源部们或询问公司的事，甚至认为填表格评判下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应对，要么
6、抵触；产生上述结果的缘由有三：一是在企业规模不是很大的情形下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效治理; 二是公司和部门治理人员对自己的职责熟识不到位， 他们认为每天讨论这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为治理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过方案、辅导、考核、勉励等方式提升团队绩效才是治理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了治理人员才能的缺失; 三是多数企业内部人员习惯了简洁粗放的治理方式，对于数据、 表格的统计与填写会比较厌烦，应对和抗击是常常显现的现象；如何解决这个问题？第一， 我们要明白， 思想是行动的先决条件， 只有思想意识提升了，
7、才有可能实现工作方式的转变和才能的提升； 这就需要公司核心领导大力推动， 强化内部执欢迎下载精品学习资源行力， 对于拒不执行的人员和部门要庄重处理，真正做到不换思想就换人；同时， 相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进；案例二：只关注考核，无视方案、辅导等环节；M 公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业进展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M 公司的核心业务内容； 经过三年左右的运作，M 公司成为集团最核心的盈利模块；作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳固进展是集团公司的要求；在这种思路下，M 公司的治理团队和职工队伍都特别稳固，变革
8、成了企业最头痛的话题；在集团公司的要求下，M 公司做了绩效治理询问，但从总经理到部门治理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻方案；在询问公司的努力引导下，M 公司制定了自己的绩效治理体系，这套体系对M 公司的治理人员来说就是一套询问设计好的工具，方案调整和日常治理不为大家所重视，治理层期望的是一劳永逸； 该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果， 结果达不成各部门就相互推卸责任， 公司领导无法判定问题， 就转变了绩效治理流程，改用每月全员 360度测评， 搞得人员特别疲乏； 公司领导们期望的冲突转移达成了，领导可以不用直接判定， 而是用大家评判的结果；但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如
9、何划定等问题被360度测评全面掩盖了；绩效治理和绩效考核有什么区分.这个问题看似简洁，但多数民营企业的治理人员认为绩效考核就是绩效治理，工作重心是考核，无视方案、辅导等环节；诚然，考核在绩效治理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效治理的；缘由如下：第一，绩效方案是绩效考核的依据， 是部门和组织目标实现的基础；对一个组织来说， 经营目标方案与绩效方案是息息相关的， 由于考核的导向性特别直接，想要完成组织的经营方案，就要在绩效方案中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作方案中；有了目标和方案， 对职工的考核才能做到合理评判和奖优罚劣，可以说，绩效方案是绩效治理中最为重要的一个环节
10、；方案定的合理与否与指标挑选、权重设置、评判细就等因素直接相关，从这个角度看， 绩效方案要依据组织和部门的工作目标设定，但又要治理人员随时关注并依据实际情形合理调整；特殊是一些绩效治理基础较差的公司，总期望利用外部模型或者询问公司的方案一劳永逸地 实施绩效治理体系， 这反映了对绩效方案的不重视，同时也注定了这些企业的绩效治理睬显现许多问题；欢迎下载精品学习资源其次， 绩效辅导与沟通是治理人员的重要职责也是帮忙职工成长的重要手段；绩效治理强调的是治理者和职工的互动，绩效辅导的作用正是治理人员帮忙职工懂得绩效方案并在工作中赐予指导、 支持、监督、勉励、订正的一个过程； 无论是职工需要治理人员帮忙与
11、指导，仍是治理人员对现有工作进度和成效不满，再或者是由于各种因素造成的绩效方案的调整，都需要绩效辅导才能完成； 因而， 绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程， 也是职工才能成长的重要手段； 一些公司往往领导支配了工作就不管了， 然后向职工要结果； 而当领导本身就不确定结果如何达成， 或者任务支配在不熟识内部流程和没有方法有效和谐资源的新职工身上时，对公司和职工来说，结果都只能很悲剧；案例三 ：过于追求量化指标，缺乏过程考核S 公司主营业务是汽车销售，公司进展多年，积存了一套与主机厂相匹配的治理模式；但作为投资方， 主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过询问公司帮忙讨论更适合企业
12、特点的绩效治理模式；方案讨论过程中， 客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级治理人员特殊是分公司总经理确定没问题，但目标向下分解， 在设定职工考核指标的时候，各级治理人员充分领悟领导精神， 纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些 数字化指标上；看上去，考核内容精简了，上下一样了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的治理职能的掌握工作都没在考核内容中表达，结果自然是绩效考核无法解决现有问题；定量考核在绩效考核中有特别重要的作用，要保证绩效考核的公正合理就肯定要有量化 的指标； 对此， 许多企业的治理人员深有感受，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的 时候全部
13、量化指标， 无法量化的工作就不考核；由于内部治理职能不健全、治理人员才能不达标、 过程和才能考核无法在企业内部有效实施，企业在肯定阶段只能采纳这样的方式；但这种方式缺陷特别明显： 第一， 不是全部指标的考核结果都能运算， 而这些指标许多是重要指标，也是治理人员的掌握点 ; 其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者依据客观情形以及被考核者的实际付出给出公正评判的，单纯靠数字评判并不精确 ; 最终，定量考核需要制定科学合理的考核细就及精确的目标值， 假如不能做到这些， 只要求工作数量就会影响工作完成的质量；欢迎下载精品学习资源应当说， 没有任何人比直线经理更清晰下级的工作表现了；一切靠数字说话其实
14、是一种 变相的偷懒行为， 这种方式减轻了治理者的责任；比方， 劳动密集型企业的办公室或行政部门会有职工中意度指标，但这种指标往往只能流于形式；一来这种中意度一直不高，上下浮动几个百分点很难说明问题; 二来作为被考核部门也会千方百计想方法让中意度指标上去，这就失去了考核的意义；假如换成 “问题整改情形 ”就会好许多； 虽然不是定量指标， 但对职工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情形，比方食堂伙食标准无法提升，但对职工提出的卫生问题准时整改，诸如此类的指标许多； 再如培训完成率， 假如与收入挂钩， 信任各个部门都会把这个指标达成，但假如考虑到公司实际 情形，如
15、培训内容、人员才能以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋；案例四 ：无视绩效考核的导向作用；L 公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目；虽然是所在城市最着名的休闲会所，但L 公司两年多的进展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准， 一般大众无法承担，所以经营业绩压力很大；职业经理人为了完成投资人的业绩 要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式勉励政策；结果导致，L 公司的销售收入到达了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐步导致过渡推销，下错单、 下黑单的情形时有发生， 公司的口碑逐步下降； 这充分证明白绩效考核强大的导向作用，考核什么， 职工
16、就关注什么；公司发觉问题后， 请来了询问公司， 和同行业优秀企业进行比照，探讨公司的经营重点和进展方向， 确定了以提升服务质量代替推销式勉励的治理模式；但习惯了推销拿提成的职工不情愿转变，习惯了只抓销售就OK 的治理层不情愿去一点一滴地提高服务水平；结果， L 公司为了完成销售任务，服务质量只能逐步提高，勉励方式仍是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一样，寄期望于逐步转变和能人治理的L 公司，其绩效治理最终也只能是失败；我们常常说薪酬绩效不分家；但什么样的职工和治理人员才应当受到勉励和夸奖，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题；由于许多时候你
17、无法判定哪些人更优秀，比方说两个产品部门的经理， 一个负责成熟区域， 一个负责新进市场，这时业绩结果就很难精确评判这两个 部门经理的实际工作表现；同一个区域的两个部门， 一个做成熟业务， 一个是新成立的部门， 用销售收入评判其工作明显不合适；这就要说到绩效治理的战略导向作用，肯定时间内符合欢迎下载精品学习资源公司战略导向的行为就需要勉励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应当受到夸奖; 公司需要冲业绩的时候，能制造销售业绩的行为就应当得到表彰; 公司需要推行新制度时， 勇于转变、 遵守新规章的行为就应当加以推崇；总之，公司现阶段最应当解决什么，什么最让治理层发愁，解决这些问题的工作就应当受到
18、勉励；战略导向和短期工作要求如何平稳， 这要看治理者对公司进展的把握，以及各自的治理艺术；分析了绩效考核在企业中失败的缘由，我们可以得出，绩效治理的提升，重在坚持；正如罗马不是一日建成的， 企业的治理水平需要逐步的提升，而企业绩效考核的失败与否与企 业内部治理水平高低有直接关系；所以， 推行绩效考核不能急功近利，不能由于绩效考核无法解决企业全部问题就舍弃实施，否就只能以失败收场； 绩效治理睬对企业产生深远的影响， 会逐步转变治理者和职工的思维方式和固有观念，会勉励人们向企业期望的方向努力，会使企业的绩效逐步提升，但这一切都是缓慢地，渐进地；绩效治理没有捷径，期望过高，轻言舍弃，绩效考核就只能以失败收场了；欢迎下载