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1、精品学习资源安 徽 科 技 学 院企业文化概论课程论文学期15-16 学年第一学期所在学院农学院专业班级植物爱护 122同学陈辉同学学号1108120211二一五年十月三十欢迎下载精品学习资源目录1 企业文化冲突的含义及表现形式11.1 什么是企业文化冲突11.2 企业文化冲突的表现22 为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生32.1 在价值观方面32.2 在挑选市场领域和方法方面42.3 在经营思想和治理方式方面42.4 在制度文化方面43 解决文化冲突的途径探究；53.1 挑选科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合方案63.2 引入专职的整合人员63.3 加强沟通74 参考文献8欢迎
2、下载精品学习资源摘要：进入 21 世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业；在现代云谲波诡的市场竞争中， 一个企业要完成从创业到优秀， 从优秀到杰出， 而且实现可连续进展， 就必需更加重视企业文化建设； 所谓文化冲突是指不同形状的文化或者文化要素之间相互对立 , 相互排斥的过程 , 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于职工分 属不同文化背景的国家而产生的冲突；关键词： 文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表现形式1.1 什么是企业文化冲突所谓文化冲突
3、是指不同形状的文化或者文化要素之间相互对立, 相互排斥的过程 , 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突， 又包含了在一个企业内部由于职工分属不同文化背景的国家而产生的冲突；并购重组是企业进展壮大的重要手段； 一般而言， 并购后的新企业都要进行业务整合， 包括有形整合和无形整合； 有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、职工整合等；无形整合主 要是企业文化整合；很多企业在并购前， 往往会认真调查被并购方的财务、 市场和治理状况，而对企业文化方面的情形却极少考虑； 企业文化是企业进展的内欢迎下载精品学习资源动力，每个企业在其进展历程中都会形成自己特殊的文化
4、，特殊的企业文化是企业胜利的基础， 但假如发生企业并购， 两个或多个企业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突；因此，企业并购后 的文化整合及其治理， 是解决并购双方 或多方 文化冲突、 削减并购风险的重要方法；1.2 企业文化冲突的表现1.2.1 经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念， 优秀企业往往着眼于长远， 制定相宜的远景战略规划； 在猛烈的市场竞争中， 诚信经营，追求“双赢” 或“多赢”；而有些企业只注意短期利益，无视长期进展；生产经营 过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不 上企业品牌的创建； 因此，企业并购后， 可能在经营理念上并不统一， 从而产生冲
5、突；1.2.2 决策治理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异； 有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权治理； 有的企业就强调分层决策独立决断和个人负责， 以适应市场快速多变的要求； 这种决策机制的冲突在来自不同的治理体制的领导层中表现得尤为突出；1.2.3 价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心； 价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范畴的冲突； 价值观具有极强的主观性， 它打算着人们的行为准就， 构成企业文化的核心内容； 不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成特殊的价值观；欢迎下载精品学习资源企业并购时，企业文化冲突第一集中反映在
6、职工个体不同的价值观 上；具有差异性的价值观接触在一起，必定会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能， 极力爱护自己长时期形成的价值观， 轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准就；1.2.4 劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿；一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡 量标准，片面强调政治素养、职务对等、个人历史、人际关系等；因 而选拔的企业治理者不肯定有治理才能； 而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素养，强调贡献、成就和企业治理才能；认 为只有这些素养才是企业进展所需要的； 由此形成的观念冲突， 不仅给企业重组后的治理
7、本身带来冲突， 也给职工带来庞大的心理压力和困惑；2. 为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生2.1 在价值观方面价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”， 因而产生价值观的冲突； 如我国某香烟生产厂家去美国参与一个大型展销会，带去了大量香烟作款待用和进行促销性散发，结果遭到抗击；霍夫斯特德 GHofstede 归纳出不同文化价值观的 5 个方面：个人主义和集体主义，权力差距，不确定性的逃避，价值观念的男性度与欢迎下载精品学习资源女性度， 长期观和短期观， 东方文化和西方文化在这五个方面表现出较大的差距；2.2 在挑选市
8、场领域和方法方面国际企业对异域文化的懂得将影响企业在战略决策过程中细分 市场、挑选目标市场以及挑选进入的产品领域； 在国际企业向海外市场供应何种产品和服务的全球经营战略打算过程中，跨国营销者必需充分考虑文化差异所带来的影响；例如美国产品一般使用明艳的颜色，表现出活泼、明朗、华美的特色；而欧洲产品所用颜色柔和、浅淡，力求接近大自然；2.3 在经营思想和治理方式方面不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远进展等问题时，往往存在很大的差异；实施“走出去” 战略的我国企业，通常缺乏风险意识和冒险精神，重视短期行为，较少考虑合作方的获利性；西方治理人员就多具有互利、效率、市场应
9、变的思想，强调售后服务，重视长期行为；在决策方面，中方治理者习惯于集体决策承担责任，而外方治理者习惯于责权明确的分散决 策，由个人承担责任；2.4 在制度文化方面从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突；依据霍夫斯 特德的文化价值观理论， 在权力距离较大的组织中， 强调以团体为单位的培训和嘉奖机制，注意团队内人际关系和谐；相反，在权力距离 指数较小的组织中，个人主义倾向要求业绩评估必需以个人的行为、欢迎下载精品学习资源效率和成就为基础， 强调个人对组织的贡献； 具有长期倾向文化的企业，企业战略的动身点是用渐进的方式获得长期利润与增长；而弱长期倾向文化的企业， 培训仅限于企业目前的需要， 工资
10、是调动职工积极性的关键因素；跨文化差异对国际营销活动的影响， 表现为对跨国企业内部治理和对外经营方面：在内部治理上， 由于来自不同国籍不同民族的职员具有不同的文化价值观、生活目标及行为标准，这必将影响企业治理的正常运作， 导致治理费用增加； 文化差异给跨国企业的内部治理带来的冲突表现为：跨国企业内部治理的程式更为复杂； 跨国企业的决策活动更加困难，文化上的差异致使跨国企业中的沟通和沟通常常显现失误和误 解；跨国企业的决策实施和统一行动的难度更大；在外部经营上， 企业所处微观环境中的供应商和营销中介是企业经营的合作伙伴，当企业实施跨国经营时，在与供应商、营销中介进 行合作时可能由于文化背景的差异
11、产生合作上的冲突，甚至导致合作关系的破裂；此外，企业在跨国经营过程中，也将面临新顾客不同文 化价值观念的挑战，在新的文化环境中消费者对企业产品的消费观念，是从自己的文化根基动身来考虑， 而不同文化间的差异会导致消费观念的差异性； 跨国营销人员必需把握这种文化的差异性， 防止跨国经营活动的失败；3. 解决文化冲突的途径探究；欢迎下载精品学习资源发生文化冲突可以有效地实行适当方法对文化进行整合；3.1 挑选科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合方案文化整合具有很强的实务性， 需要考虑并购的详细情形， 而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开头前，需要挑选科学的整合 模式和程序加以掌握；在为并
12、购进行尽职调查阶段就应当开头为两个企业日后的文化整合做准备；虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但仍要组成特地的整合小组，负责讨论企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务；需要特殊强调的是，并购方要聘请特地参谋来讨论目标企业的企业文化并与自己企业的相 比较，确定其企业文化的类型和特点， 再依据并购目标确定文化整合模式；3.2 引入专职的整合人员如前所述， 由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处， 在整合过程中引入专职的文化整合人员， 对很好的完成整合工作大有好处； 专职整合人员全权负责购并后的整合业务， 在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有
13、效组合的基础上，负责对被并购企业的职工进行培训，并使母体企业的职工能容纳被收购企业等等； 整合专职人员的职责可以概况为四个方面： 推动整合进程， 搭建整合机构，促进企业内外沟通，保证短期见效；由于并购个案的特殊性， 世界上没有任何两个企业的整合是相同的；因此对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的欢迎下载精品学习资源工作界限，专职整合人员必需凭借自己的工作热忱和体会尽快进入角 色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁 联络，如何使价值增值等等； 这要求专职整合人员必需有极强的独立判定才能，仍要善于倾听， 知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进；对母体企业的深化明
14、白也是专职整合人员必需具备的条件之一； 他能够向大家阐释企业的战略目标和文化， 谁有什么样的权限， 找谁能解决问题；除此之外，专职整合人员仍应具备以下条件：(1) 具有人格魅力和感召力， 人际交往才能强， 简单使人产生信任感；(2) 对文化差异特别敏锐；(3) 不拘泥于自己原先日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4) 对于跨国并购企业的整合，仍需具有扎实的外语功底；3.3 加强沟通几乎全部的并购后整合都会因一些障碍而受阻， 不管这种障碍是来自于文化冲突， 工作不够投入仍是领导的责任不清， 惟一的解决方法是进行有效的沟通； 沟通有助于稳固业务和削减“安全岛”效应的突发；当职工对并购的缘由不明白
15、，或不清晰他们应当如何共事时， 这种“安全岛”效应便会发生， 职工们会退回到最熟识的老路， 以他们从前熟识的方式做事， 就像并购并没有发生一样； 此后动力便会一点一点地消逝，显现怠工、 工作逾期甚至拒绝工作；一旦这种效应形成，再进行沟通，成效就会大打折扣了；因此，在整合过程早期建立 沟通特殊工作组是很有必要的，这有助于在职工、客户、供应商和所 有其它主要股东中排除疑虑和不确定的感觉；欢迎下载精品学习资源在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说， 整合中显现的很多误会和对抗， 都是由于沟通不畅造成的； 为了防止这些情形的发生， 并购企业应实行多种形式建立沟通渠道， 保证各类信息在正
16、式渠道中的畅通，应有时机让职工清晰整个并购的大致情形，如股权的变化、将来的经营方向等等；通用电气财务公司提倡在 职工中间搞一次 48 小时的闪电沟通，向他们说明合并所涉及的方方面面、基本原就、估计利润以及对生产力的影响；思科Cisco 公司是另一家有丰富并购历史的企业， 他们在并购后立刻向被并购企业的职工发放一份文件夹， 内有新企业的拥有者的基本信息， 思科高层经理的号码、电子邮件地址，仍有一份 8 页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同；这些都是特别好的 做法，可以在文化整合过程中加以应用；参考文献：1 王成荣 .企业文化学教程 M. 中国人民高校出版社2 黄河涛 .企业文化学概论 M. 中国劳动社会保证出版社3 陈春花 .企业文化治理 M. 华南理工高校出版社欢迎下载