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1、、什么是全面预算管理、什么是全面预算管理1、什么是预算“预算”，预先算一算，算什么？u算目标：算目标：算企业能达到什么目标，实现什么业绩？u算实现目标的行动措施：算实现目标的行动措施：算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？u算资源：算资源：算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？预算目标预算目标业务预算业务预算（经营预算（经营预算+资资本预算）本预算）资金预算资金预算什么是全面预算管理什么是全面预算管理预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略 资源资源行动计划行动计划 目标目标2、什么是预算管理即如何根据“预算”，管理企业的经济活动：u
2、有目标的管理：有目标的管理：根据预算，监控经营目标的实现u有计划的管理：有计划的管理：根据预算，控制和分析经营过程u有激励的管理：有激励的管理：根据预算，考核经营者和管理者u有目的的花钱：有目的的花钱：根据计划、需要、重要性来花钱u有约束的花钱：有约束的花钱：保证总体资金平衡，防范资金风险目标管理目标管理计划管理计划管理绩效管理绩效管理资源管理资源管理风险管理风险管理什么是全面预算管理什么是全面预算管理3、什么是全面预算管理全过程全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与全员参与是指企业领导、子
3、分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：是全过程、全方位和全员参与的系统管理：什么是全面预算管理什么是全面预算管理全面预算管理五大过程目标确定与分解目标确定与分解预算执行预算执行预算考核预算考核计划和预算编制计划和预算编制事前事前事中事中事后事后管理改进管理改进预算控制预算控制31245何谓“全过程”何谓何谓“全方位全方位”经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算资金预算资金预算产、供、销、研、日常管理产、供、销、研、日常管理等经营性活动等经营性活动对外投资、对内技改对外投资、对内技改等资本性活动
4、等资本性活动所有资金收入和支出所有资金收入和支出经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响状况和现金流的综合影响如何理解“全员”：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事u高层：高层：战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核激励激励u各业务部门：各业务部门：行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、提供业绩数据提供业绩数据u财务部门（预算办）：财务部门（预算办）：预算组织、计划预算审核、编制汇总、资金平预算组织、
5、计划预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析衡、过程控制、汇总分析u人力资源部门：人力资源部门：考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进u审计部门：审计部门：预算执行结果鉴证、预算运行体系监督预算执行结果鉴证、预算运行体系监督u何谓何谓“全员全员”、 为什么要开展全面预算管理为什么要开展全面预算管理 、为什么、为什么要开展全面预算管理要开展全面预算管理u战略战略目标目标落地落地战略导向，细化战略战略导向，细化战略u经济经济活动活动预测预测经济经济预测，行动推演预测，行动推演u经营过程受控经营过程受控目标导向目标导向，过程控制，过程控制u管理管
6、理方式方式精细精细数字表达，精细管理数字表达，精细管理u资金资金控制控制提前提前资源配置，控制风险资源配置，控制风险u绩效管理绩效管理依据依据对接绩效，战略落地对接绩效，战略落地u成本费用成本费用约束约束成本目标，费用约束成本目标，费用约束、 如何开展全面预算管理如何开展全面预算管理总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地经营过程受控管理方式精细财务风险降低四个导向四大体系五层衔接四项目标各职能部门各分子公司
7、集团财务部预算管理办公室预算委员会董事会预算目标测算预算目标确定预算目标分解计划和预算编制预算目标下达计划预算审核及汇总资源平衡预算方案修正预算方案审批预算执行分析预算汇总分析预算分析会季度预算考核预算考核兑现组织预算考核预算执行衔接月度计划预算年中预算方案调整预算调整方案审批年度年度预算预算管理总流程管理总流程建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员 一、年度目标确定一、年度目标确定年度目标体系战略年度目标计划预算绩效过程监控
8、衔接1衔接1衔接2薪酬u年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定；u公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确定；u年度目标应分解到高层领导和中层部门；u年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。企业应逐步完善对战略的管理机制：u提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；u进一步明确各业务单元的业务竞争策略；u进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；u在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯；u进一步明确近2年的组织模式；u在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。要点：要点：p清晰的发展战略清晰的发展战略p
9、年度战略研讨年度战略研讨p平衡的目标体系平衡的目标体系p基于规划、分析、改善定目标值，基于规划、分析、改善定目标值，p目标层层分解目标层层分解p至上而下定目标，自下而上做计划至上而下定目标，自下而上做计划基于平衡计分卡思维的年度基于平衡计分卡思维的年度目标体系目标体系本土企业实践本土企业实践n衡量集团的成长能力n衡量集团的行业地位发展规模类指标盈利能力类指标n衡量集团的当前盈利能力n为保障生存和未来发展提供现金流可持续发展类指标n衡量集团的可持续发展能力n为未来发展创造盈利能力n衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标n衡量集团的管理能力n是前三类指标的基础保障做大做大做精做精做久做久做实做
10、实做强做强 二、计划和预算编制二、计划和预算编制u明确计划管理的综合牵头部门；u建立年度计划和月度计划两级计划管理机制；u年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。u以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算；u建立年度预算和月度预算两级预算机制；u分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；u各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接2薪酬衔接2衔接3计划预算体系1 1、预算编制周期、预算编制周期预算周期预算周期预算作用预算作用涵盖范围涵盖范围预算特点预算特点年度预算年度
11、目标规划年度资金平衡指导年度技改投资和新产品开发作为年度考核依据 经营预算 年度技改预算（详细编制） 年度新产品开发预算（详细编制） 资金预算 财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预算） 短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据 经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算 （短期预测） 月度资金平衡 指导控制经营活动 （经营预算） 资金预算中观控制关注过程和结果（周计划） 控制付款 周资金计划微观控制关注过程2 2、预算编制内容、预算编制内容动能预算营业费用预算包装料预算物料消耗预算营业成本预算销量预算价格预测销售收入预算销售费用预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算其他预算生
12、产预算研发预算销售预算费用预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算资本预算资金预算筹资预算财务预算资产负债表利润表现金流量表产量预算辅助材料预算其他成本预算工资及福利预算采购预算预算准备税金预算业务预算汇总预算编制注意事项：预算编制注意事项：p把预算编制过程当做是一个对未来行动进行思考把预算编制过程当做是一个对未来行动进行思考和谋划的过程和谋划的过程p不能为了编制而编制，把预算编制当成不能为了编制而编制，把预算编制当成“填表填表”p各业务部门是核心，而不是财务各业务部门是核心，而不是财务p一定不要忘记年度战略和目标导向一定不要忘记年度战略和目标导向p预算和计划一定要融合预算和计划一定要
13、融合方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算滚动预算适用于
14、定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值4 4、预算编制方法、预算编制方法5 5、预算审核汇总平衡、预算审核汇总平衡目标的审核目标的审核资源预算的审核资源预算的审核形式的审核形式的审核是否按照统一要求的格式业务事项是否清楚，或是否提供了支持性附件相关人员的签字是否齐全审核各责任中心是否突破了各自分解的预算目标审核汇总后的预算数是否达到公司总
15、的预算目标要求目标分解有消耗标准的按公司标准进行审核没有标准的常规资源消耗结合历史数据审核。专项资源消耗结合计划方案审核其他非财务资源也可结合工作标准和计划进行审核总体资源消耗不超过年度目标审核之后进行平资源衡计划的目标性和针对性计划事项的要素完整性、具体操作性计划之间的关联性年度计划的分解安排计划的审核计划的审核 三、对接绩效和薪酬三、对接绩效和薪酬战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬u绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保证；u高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年度绩效评价；u中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为主实施月度绩效评价；u基层以过程、职责
16、和标准为主要导向，主要以岗位评价目标和月度计划为主实施月度绩效评价；u优化考核指标和绩效数据统计方式；u坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。u高层年薪制u绩效薪酬比例分配u薪酬调整衔接4衔接5绩效管理体系战略绩效管理总体框架一级KPI一级K0年度目标体系二级KPI二级K0各责任体系目标体系年度规划发展战略三级KPI三级K0各责任岗位目标体系责任体系负责人绩效考核责任岗位绩效考核绩效监控与沟通绩效结果激励运用薪酬职业发展培训管理改进三年规划日常工作标准（KWS)绩效考核指标一票否决指标一票否决指标KO（关键管理工作）KPI（关键业绩指标）主要量化指标来源于年度目标体系及其分解（纵
17、向分解） 部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责的优化（自身职责）来源于集团年度或部门当期重要计划和管理工作分解重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向关联）KWS（关键工作标准）来源于岗位工作职责和工作标准公司层指标公司层指标（高层）（高层）部门层指标部门层指标（中层）（中层）员工层指标员工层指标（基层）（基层）指标类型指标类型重点关注结果主要为KPI关注过程和结果KPI和KO重点关注过程主要为KO和KWS考核周期考核周期年度、半年度重视年度计划季度、月度重视月度计划月度重视月度计划绩效结果绩效结果对接薪酬对接薪酬对于
18、大部分企业，应首先考虑将绩效考核结果与薪酬挂钩对于大部分企业，应首先考虑将绩效考核结果与薪酬挂钩岗 位 体 系价值评估 任职资格绩 效 体 系能力素质考核 业绩考核根据不同岗位确定岗位工资根据能力素质考核确定职级升降薪 酬3P 体 系岗位工资 技能工资 绩效工资（为岗位付酬）（为能力付酬）（为业绩付酬）根据业绩考核确定绩效工资根据不同能力素质确定技能工资高度重视绩效沟通和管理改进，使高度重视绩效沟通和管理改进，使“绩效考核绩效考核”走向走向“绩效管理绩效管理”u绩效目标设定沟通u绩效周期业绩沟通u绩效面谈与改进辅导绩效现状反馈分析症结所在协商管理改进办法观察绩效改善情况绩效得以改善进入下一绩效
19、周期绩效仍然未有改善进行教导面谈绩效得以改善高度重视高度重视绩效管理绩效管理 四、预算执行与监控四、预算执行与监控战略年度目标计划预算绩效过程监控薪酬u建立周调度、月计划、季分析、半年述职、年度规划的“五会”过程监控机制；u高度重视预算分析和管理改进活动；u建立预算内和预算外的资金控制权限和流程；u各部门和财务部建立预算台账；u建议预算追加和调整机制；u适时开展预算预警和预算审计活动。预算管理的过程监控体系1 1、建立预算台账，规范预算执行流程建立预算台账，规范预算执行流程(1)建立预算台帐u各责任单位预算台帐各责任单位预算台帐u预算办公室预算台帐预算办公室预算台帐(2)规范预算执行流程u预算
20、内流程预算内流程u预算外流程预算外流程u预算授权预算授权2 2、对资源的监控：严格、对资源的监控：严格资金支付控制资金支付控制u严格周计划执行付款严格周计划执行付款u月度资金预算控制周计划月度资金预算控制周计划u资金收支两条线资金收支两条线u资金分项目控制、分块控制和集中控制资金分项目控制、分块控制和集中控制u资金预算与对外支付系统对接资金预算与对外支付系统对接u完善各项费用标准完善各项费用标准3 3、对计划的监控：分解细化计划并严格执行、对计划的监控：分解细化计划并严格执行u年度计划分解细化到季度年度计划分解细化到季度/ /月度月度u重视改进计划重视改进计划u重视专项类计划重视专项类计划u计
21、划必须可执行可考核：时间计划必须可执行可考核：时间/ /目标目标/ /责任人等责任人等u对计划执行情况定期讲评，越是基层周期越短对计划执行情况定期讲评，越是基层周期越短4 4、对目标的监控：坚持、对目标的监控：坚持经营分析与预警管理，强化过程绩效控制经营分析与预警管理，强化过程绩效控制u月度或季度预算分析月度或季度预算分析u每月第四周：资金预警每月第四周：资金预警u每季第三月：季度目标预警每季第三月：季度目标预警u每年第四季：年度度目标预警每年第四季：年度度目标预警预算分析：预算分析：揭示差异、剖析原因、管理改进、追踪监控1Q目标完成率补充说明：补充说明：海外的销售收入，按核算内部方式，海外的
22、销售收入，按核算内部方式，实际应为：实际应为：11.911.9万元，从万元，从Q2Q2开始调帐开始调帐完成预警严重预警周调度周调度每周对产、供、销业务活动进行调度5、建立“五会”过程监控机制月计划月计划每月底对上月工作进行总结，对下月工作进行计划季分析季分析每季初开展系统的预算分析会，揭示差异、分析原因、管理改进半年述职半年述职半年结束，开展中高层领导层层述职会，根据需要实施预算调整年度规划年度规划每年初召开公司大会，总结上年工作，规划新年目标6 6、追加调整显柔性追加调整显柔性u月度预算追加月度预算追加u周计划执行临时追加周计划执行临时追加u集团总体目标调整集团总体目标调整u部门目标调整部门
23、目标调整u预算追加包括费用项目追加和费用额度追加，一般在预算节约和预算准备内解决，不影响公司年度目标。预算追加应提出申请，由预算委员会批准。u预算调整包括公司年度目标调整和部门年度目标调整，可能调低也可能调高。预算调整只有在符合既定的条件下才能进行调，一般在年中进行评估后由预算委员会或董事会决策批准。p预算绩效审计预算绩效审计p预算执行控制审计预算执行控制审计p预算管理过程监督预算管理过程监督7 7、开展预算审计工作开展预算审计工作 、成功推行全面预算管理、成功推行全面预算管理的注意事项的注意事项一、要科学务实的预算体系设计一、要科学务实的预算体系设计二、要预算组织和激励制度的保障二、要预算组
24、织和激励制度的保障三、要高层三、要高层的高度重视与强力的高度重视与强力推动推动四、要各部门的深度参与和配合四、要各部门的深度参与和配合五、要不断的持续改进五、要不断的持续改进“五要五要”：一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理一、不要认为市场变化太快，就不能进行预算管理二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理二、不要认为基础工作不好，就不能进行预算管理三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心三、不要认为预算是财务的事，所以漠不关心四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠四、不要认为预算是控制我，所以暗地阻挠五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付五、不要认为预算增加了我的工作量，所以消极应付“五不要五不要”：