《2022年某集团绩效管理手册原创2.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年某集团绩效管理手册原创2.docx（31页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精品学习资源某集团绩效治理操作手册欢迎下载精品学习资源关于本操作手册2021 年某集团绩效治理操作手册，旨在向某集团集团各级治理人员以及人力资源治理部门的专业人士供应绩效治理的系统指导；本手册包括三个部分：b5E2RGbCAP绩效治理体系概览绩效治理体系操作指南绩效治理问题解答懂得绩效治理的目的、运作方式及在该程序中的职责是特别重要的，由于它可以确保集团绩效治理系统能够改善经营结果和促进员工的个人进展；p1EanqFDPw对于每位员工需要：懂得对公司业务做出的奉献；能够有效支配工作方案，制定清楚的目标并努力达成目标；有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步； 知道绩效是如何评估的
2、；能够设计并实施个人改善和进展方案；对于每个治理者需要：懂得公司方案，并将公司方案转化为下级工作方案与行动方案；与下级共同确定下级方案，并通过连续不断的双向沟通，促进下级才能的提升，从而实现企业的连续增长；对员工的工作业绩和核心才能进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工进展和职业规划、组织优化供应客观依据；本手册将帮忙您明白以上问题；如您有任何疑问，请询问集团人力资源治理中心；您的成功即是某集团的成功！欢迎下载精品学习资源目录第一部分绩效治理体系概览1一、绩效治理基本学问11、绩效治理与绩效考核12、绩效治理循环 1二、绩效治理的目的2三、绩效治理体系的适用范畴2四、绩效治理的周期2五、考核权限
3、3六、绩效治理中各方的职责3其次部分绩效治理体系操作指南4第一步：制定绩效方案4一、什么是绩效方案4二、绩效方案的预备4三、确定绩效方案5四、绩效方案制定检验清单9其次步：绩效实施与辅导10一、绩效辅导的目的10二、绩效辅导的类型10三、绩效辅导的方法与工具10四、绩效辅导所用表格12五、绩效辅导检验清单12第三步：绩效考核与绩效反馈13一、步骤 13二、评判等级与奖惩13三、绩效考核需要防止的误区14四、绩效结果反馈15五、绩效考核所用表格16六、绩效考核检验清单16第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高17一、绩效面谈程序 17二、如何进行绩效反馈 17三、如何进行绩效面谈 19四、绩效面谈所
4、用表格 21五、绩效面谈上级自我检验清单21第三部分绩效治理问题解答22一、如何治理绩效不好的员工/ 绩效改进方案 22二、绩效考核结果如何运用23三 、 为 什 么 要 以 上 级 考 核 为 主 要 考 核 方 式 ？ 25欢迎下载精品学习资源第一部分绩效治理体系概览一、绩效治理基本学问1、绩效治理与绩效考核绩效治理简洁说来是监督和进展组织、员工绩效的过程；同时，绩效治理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效治理也是治理员工奉献的方法；DXDiTa9E3d更为重要的是，绩效治理是员工治理和进展的基本工具，是沟通和促进某集团集团战略实施的治理流程；传统的绩效治理往往侧重对员工的业绩进行考
5、核，然后实行嘉奖或惩处；现代企业的绩效治理越来越将这种对“历史”的评判转化为具有前瞻性的，以进展为导向的治理机制；员工通过绩效治理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目 标； RTCrpUDGiT责任人程序归属设计重点基础应用沟通 侧重点关注点显现时期环节绩效考核治理人员 人力资源治理程序与薪酬结合 基于过去的绩效事后算账事后的评估 侧重于判定的评估留意结果只显现在特定的时期治理过程中的局部环节和手段绩效治理治理人员和员工治理程序与公司战略及业务方案结合基于将来的绩效解决问题 事先的沟通与承诺侧重于信息的沟通和绩效的提高留意结果和过程相伴治理的全过程一个完整的治理过程今日的绩效治理的概念
6、是从绩效考核逐步进展而来的；绩效治理与绩效考核的差别可以用下图表示：2、绩效治理循环绩效治理是一个连续的、不间断的治理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核；绩效治理的关键之一在于将治理的思路与理念贯穿于整个绩效治理的过程中；5PCzVD7HxA绩效治理流程如下：制定绩效方案、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用；五个阶段构成一个完整的绩效治理周期；jLBHrnAILg欢迎下载精品学习资源制定绩效方案欢迎下载精品学习资源绩效诊断与提高绩效治理绩效辅导与实施欢迎下载精品学习资源绩效考核与反馈欢迎下载精品学习资源二、绩效治理的目的绩效结果应用欢迎下载精品学习资源1、将绩效治理
7、作为治理工具查找企业经营短板，并不断改进；2、治理者运用绩效治理，牵引勉励员工的正向行为，改进排除负向行为，帮忙员工提升价值制造才能和个人绩效水平；xHAQX74J0X3、通过对员工的绩效评判，衡量和区分员工的奉献程度，为价值安排供应依据；三、绩效治理体系的适用范畴集团全体员工，但以下员工除外：1）未转正的员工；2）年度考核期内累计在岗不超过3 个月 包括请假与各其它各种缘由缺岗）的员工不参加年度考核四、绩效治理的周期欢迎下载精品学习资源总部子分公司总监级以上人员考核周期月考核季考核年考核考核日期1、月考核于每月5 日前完欢迎下载精品学习资源及总裁直管的部门经理部门经理、岗位第一负责人总监、部
8、门成；2、季考核于 4 月 10 日、 7月 10 日、 10 月 10 日及次年 1 月 10 日前完成；欢迎下载精品学习资源经理、经理助理、主管及员工经理、主管及员工3、年考核在次年1 月 20 日前完成；欢迎下载精品学习资源五、考核权限考核人被考核人集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理；天相园总部、欢迎下载精品学习资源绩效治理委员会配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理欢迎下载精品学习资源直接上级除由绩效治理委员会考核人员外的其他全部员工六、绩效治理中各方的职责某集团集团的绩效治理不是人力资源部主导的治理，也不是业务部门经理独自完成的治理；有效的绩效治理必需要有
9、各方的支持、参加和协作；我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作； LDAYtRyKfE绩效治理委员会：确定集团绩效治理重要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考核；人力资源中心：制度 /方案制订、流程治理及运作、沟通和谐、信息分析、员工投诉受理；被考核人 ：制订工作目标、自评总结、提出自身培训及进展方案；考核人： 由员工直接上级担任；确定员工工作目标、培训及进展建议、沟通；复核人： 由部门负责人担任；负责员工异议沟通并平稳本部门评估结果；在绩效治理体系中各方责任如下：Zzz6ZB2Ltk欢迎下载精品学习资源绩效方案绩效辅导与实施绩效考核与反馈绩效改进与提高绩效治理委员会审批年度绩效方案确定
10、各期绩效方案把握目标实现情形必要时提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效会议进行偏差分析，结合总体方案提出新的要求依据制度做出决策直接上级明确本职的工作重点将工作重点分解， 并确定下级的绩效方案制定下级的考核标准把握目标实现情形准时分析目标实现偏差提出解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行考核反馈通过绩效面谈， 分析员工绩效差 距，提出改进意 见，并纳入新的方案依据考核结果制定内部培训方案员工明白本岗位工作重点制定本人绩效方案阶段性目标完成总结缘由分析总结记录解决方案或调整目标对各期绩效实现结果进行自评在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同分析绩效偏差依据绩效结果进行下期
11、工作改进人力资源部检查各层级绩效方案的确定情形对由绩效治理委员会考核人员的绩效方案进行书面下达绩效日常沟通记录表检查绩效考核合规性检查绩效考核表收集抽查绩效面谈实施情形依据结果进行应用欢迎下载精品学习资源绩效结果应用欢迎下载精品学习资源其次部分绩效治理体系操作指南第一步：制定绩效方案一、什么是绩效方案绩效方案就是员工与上级共同争论以确定员工下一阶段该完成什么工作、定义绩效评定的方法、分析预备克服工作障碍，并就工作达成一样共识的过程；dvzfvkwMI1绩效方案的目的就是要让上级和员工达成共识；下面是在此过程要用到的一些原就；1、由于员工本人通常是最熟识他的工作的人，因此在方案过程中上级和员工之
12、间是一种相对公平的伙伴关系；他们共同协商；rqyn14ZNXI2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家，因此一般情形下应是在上级介入下由员工自己来制定衡量胜利的标准；EmxvxOtOco3、上级可能在大目标、员工应如何同其他员工协作以及员工应如何适应组织和单位的需要方面是专家；这也就是上级要发挥作用的主要地方；SixE2yXPq54、由于是上级引进的绩效方案，上级有义务在会见时制造一个真正的对话和团队工作气氛；二、绩效方案的预备上级在与员工制定绩效方案时，需要对公司经营方案、部门方案、上次绩效评判和改进方案、员工最新岗位说明书等四方面内容进行整理回忆；6ewMyirQFL绩效治理具有战略传导作
13、用的缘由，就是通过绩效治理可将公司战略目标逐层分解至个人工作目标；公司战略和经营方案是部门方案的源头，部门方案又是个人方案的指导方向；因此，对公司战略及经营方案及部门方案和目标的回忆，就是为了杜绝工作设定的盲目性，保证个人工作方案的制定是以公司战略为指导方向、以部门目标为依靠的；kavU42VRUs绩效回忆和绩效方案常常是连在一起或同时进行的；所以应预备员工上次的绩效回忆资料和相关文档；预备每个员工的岗位说明书，即对岗位的责任、工作任务和授权水平的描述；设计良好的工作描述可以作为一个好的起点，用其中的责任条款，来制定绩效工作目标和期望；但由于工作变化速度很快，工作描述在一段时间后，就有可能过时
14、；因此，要在绩效方案欢迎下载精品学习资源过程之前对它进行回忆和完善，以使它能够真实地反映员工的工作；y6v3ALoS89三、确定绩效方案一）确定绩效方案的流程确定绩效方案，可以依据以下4 个步骤进行：1、 直接上级与员工沟通部门目标和关键职责.沟通部门的主要工作任务，以确保整体目标的实现；.从岗位的主要职责动身，确保所选择的目标领域涵盖了该岗位应当承担的关键职责；2、 员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分方法和权重. 依据岗位职责和部门/ 小组的工作重点，分解出本岗位的考核指标或工作任务，并为每项指标或任务制订指标标准；指标标准应遵循SMART原就；特殊是目标治理要项的指标标准； M2ub6
15、vSTnP.指标标准可从以下几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？.依据工作目标的重要程度或开展时间进行排序，确定每工程标的权重，各工程标的权重总和为100%；3、 直接上级与员工沟通确认工作目标.直接上级与员工进行双向沟通，确认上述全部内容，并达成一样；4、 填写表格并签字确认 ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量 Measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；GMsIasNXkA A 代表可实现 Attainable ，指绩效指标是在付出努力的情形下可以实现，同时必需是要通过努力才可以实现
16、的，防止设立过高或过低的目标；TIrRGchYzg R 代表现实性 Realistic ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观看； T 代表有时限 Time bound ，留意完成果效指标的特定期限工作目标设定的留意事项：经营 治理） KPI，集团部门以上单位、各经营单位，常规KPI 一般为 2 7 个；改进KPI 一般不超过 7 个； 7EqZcWLZNX其他人员的 KPI 指标一般不超过 7 个；目标治理要项，选择范畴为年度、季度、月度方案；设定目标时应当详细描述达成的时间、标准；经营单位目标治理要项一般不超过5 个，部门目标治理要项一般不超过7个； lzq7IGf02E不能确定的工作任务
17、用“暂时任务”表示，如暂时任务包括多项，可在“考核标准” 中详细排列；权重设置的留意事项 ：依据绩效治理制度规定原就进行考核项权重设置；确认各项职责的重要性程度，越重要的所占权重越大，权重加总必需为100，其中“暂时任务”不能超过10； zvpgeqJ1hk3、确定衡量标准绩效标准就是评定员工是否胜利达到目标和标准的文件；标准应：1、详细； 2、通过努力后应能达到；3 、尽可能客观和便利度量；应能回答这样一些问题如：“什么时候？”、“怎么样？”、“有多少失误？”、“让谁中意？”等；NrpoJac3v1绩效标准一般从职责完成的数量、质量、时间、成本、上级客户）评判等方面确定；计分方式 ：依据各项
18、绩效标准，设定打分幅度，使绩效标准便于衡量；各项考核标准的打分幅度，由上下级被考核员工工作实际情形，预先设定；欢迎下载精品学习资源设定基本原就 ：最低扣分为1 分；工作显现失误，造成公司缺失，扣分标准统一规定为关键考核要项对应的权重数值的一半；工作显现重大失误，造成公司重大缺失，关键考核要项对应的权重数值全额扣完；扣分分值不准显现.5 结尾的分，如运算结果显现.5 结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值；1nowfTG4KI能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情形进行扣分：例：工作目标本考核期完成10 个部门考核方案的制订，权重20；假如仅完成了 8 个部门，就扣分值为4；详细换算公式为20
19、 10-8 ）/10 ，即扣分值权重值 目标指标实际指标）/目标指标 fjnFLDa5Zo对于时间指标等其他扣分分值参照以下中意度标准设定：100：中意，完全依据考核标准完成；80：基本中意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其他部门的工作；60：不太中意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作；40：不中意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作；0：特别不中意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严峻影响了本部门或其他部门的工作；第一步：参照上述标准，确定百分等级下的分数区间；如“推迟1 天”，领导认为应当判定为 80，属于基本中意的区间；tfnNhnE6e5其次步
20、：假如权重对应数值是20，那么绩效得分是： 20*80% = 16 分；第三步：所以“推迟1 天”应当扣除的分数是20 16=4 分；同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定；量化或细化 说明：考核标准应尽量做到量化或细化；量化 设定定量的考核标准： 案例：考核项：考核标准：销售额增长 8%；降低成本 单位产品直接成本降低5%； 细化 设定定性的考核标准：案例 1： 考核要项 6 月底之前建立新考核制度考核标准： 不同的工作岗位设定不同考核指标；考核标准 70%以上量化或细化；制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案；欢迎下载精品学习资源案例 2： 考核要项 接转电话考核标准： 快速，无特殊
21、情形下，电话铃声三声之内接听；声音亲切、清楚你好，这里是某集团餐饮）；目标不是简洁的重复，假如每个月内容相同，那岂非变成每个月都是相同的目标？目标不是简洁、简洁达成的，比如，只要花一个小时就能够完成的“送交劳动合同”，不是本考核期主要的工作目标；HbmVN777sL有的是日常性工作，不要列入目标任务，如“每日接听查询电话”不必要列入工作目标；以上岗位表现出来的日常性工作，可以列入行为指标，并形成固化的标准表，做为绩效方案的附件，而不是将工作列入目标治理要项；V7l4jRB8Hs目标强调的是一次性的，阶段性的，支持部门的工作方案；4、争论可能存在的困难及需要什么帮忙当制定标准后，为削减方案实施中
22、显现的问题，下一步就是要争论一下在实现目标和达到标准过程中存在哪些困难、挑战或问题；83lcPA59W95、重要性级别和授权问题的争论上级和员工必需就设定好的目标重要、次要的次序达成一样，这样员工可以在不必事事请示上级的情形下，自主安排时间；解决这个问题的简洁方法，就是明确每项任务或目标的重要性级别；上级和员工要共同参加此过程以便他们的懂得一样并且保证重要性别能反映部门及组织的需要；mZkklkzaaP三）绩效方案所用表格被考核人岗位考核期指标类型考核指标 或关键工作方案项）权重指标标准计分方法完成情形得分自评上级评判指标类型工作目标权重考核标准计分方法送交劳动合同到劳动局10每月 30 日前
23、，准时精确推迟 1 天扣 3分每日统计出勤10不显现任何错误每出错一次扣1 分目标治理要项发放工资10精确无误，准时发放工资每推迟 1 天扣2 分发放本月的福利5精确无误每出错一次扣1 分每日整理合同5精确无误每出错一次扣1 分周到，在分机人员不在时，精确记录来电姓名、电话、回复时间；案例 3：不合格的绩效方案设定欢迎下载精品学习资源上级评语考核得分改进方案：第一部分：上期未完成工作及分析其次部分：改进方案1、工作方案2、个人提升 行为、技能、学问等）方案确认签字：考核人目标设定确认签字被考核人签字：日期：签字： 日期：考核结果确认签字考核人签字：日期：被考核人签字：日期：注：红色部分为月初绩
24、效方案填写部分；指标类型：共分经营治理） KPI、行为指标、目标治理要项三种；四、绩效方案制定检验清单绩效方案制定是否已完成以下内容是否是否已经找到能够反映岗位奉献的量化指标？假如缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位奉献的其他指标？上下级是否对指标有相同的懂得？上下级是否对指标值达成共识？找到的量化指标是否具有数据采集渠道？考核方法与得分运算方法是否合理、明确？权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对公司和部门目标的实现有帮忙作用？目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？是否找到了克服困难或障碍的方法？是否上下级对绩效方案进行了确认签字？欢迎下载精品学习资源其次步：绩效实施与辅导一
25、、 绩效辅导的目的绩效治理的一个关键特点是连续的沟通与辅导；沟通与辅导是一种着眼于将来的，为提高绩效而进行的双向争论，它贯穿于绩效治理的全过程之中； AVktR43bpw准时的沟通与反馈是帮忙员工明白他们的行为对公司业绩或别人产生的影响；上级应做到客观、诚恳，力求与大事紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击；应环绕员工有才能转变的事情进行探讨，使员工充分明白并实践全新的做事方式，着重培育员工提高总体绩效水平； ORjBnOwcEd二、 绩效辅导的类型通常指导可以分为三类：1、 详细指示 ：对于那些对完成工作所需的学问及才能较缺乏的员工，常常需要赐予较详细指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的
26、步骤传授并跟踪完成情形；2MiJTy0dTT 2、 方向引导 ：对那些具有完成工作的相关学问及技能但有时遇到特定的情形不知所措的员工赐予适当的点播及大方向指引；gIiSpiue7A3、 勉励 ：对那些具有较完善的学问及专业化技能的人员赐予一些勉励或建议，以促动更好的成效；三、 绩效辅导的方法与工具1、绩效辅导的方法1）选择适当的指导契机一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧：当员工期望您对某种情状发表看法时；例如，在绩效治理回忆阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子；uEh0U1Yfmh当员工期望您解决某个问题时，特殊是显现在您的属下工作
27、领域中的问题；当您发觉一个需要实行改进措施的机会时，例如，当您留意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人实行措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化；IAg9qLsgBX当您手下的员工通过培训把握了新的技能，而您期望勉励他们运用于实际工作中时；2）辅导的内容欢迎下载精品学习资源作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次详细发生的问题或每个要改进的方面；而应当把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的才能的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效； WwghWvVhPE上级
28、治理人员常常忽视了员工“怎么做”，而只是留意最终的绩效结果；这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果；例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等；您在工作中假如留意对下属人员工作方法的指导就会防止类似的问题发生；另外，您假如对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题； asfpsfpi4k有效的指导须平稳“问”与“告知”两者之间的量的关系；大量争论证明询问信息，想法，建议等；比仅仅告知他人怎么做要有效得多；当您用“问”的方式时，下属需自己去摸索解决问题的方法；假如您不重视或仔细倾听下属的想法或感觉，下属人员会
29、对你告知他应做什么或应改什么持有反感；所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效；当然，你在某些场合仍是要用“告知”的方式；当您要供应一些下属人员所缺乏的资讯；由于您的工作资格与所积存的体会，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告知他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的摸索来处理这些讯息以推导解决问题的方法；ooeyYZTjj12、绩效辅导的工具1）关键大事记录对影响员工绩效的关键大事进行记录，并准时反馈； 它为你向下属人员说明绩效评判结果供应了一些准确的事实证据； 它仍会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期中的表现 由
30、于这些关键大事确定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现； BkeGuInkxI 储存一种动态的关键大事记录仍可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的详细实例；2）会议通过会议，对工作进行整体跟踪反馈，是对共性问题最快的沟通工具；3）日志反馈等书面辅导通过日志、邮件等书面方式，对下属人员进行工作沟通，既可以保留沟通内容，有可欢迎下载精品学习资源以更加规律条理地陈述，可在工作繁忙、面谈时间不足时使用；PgdO0sRlMo影响明确说明自己的期望让员工信任你真诚地想帮忙他积极倾听员工的看法解决问题前，对问题所在达成共识征询员工对解决问题的看法或建议建议可能的行动方案与
31、员工一起制订行动方案谁，什么时候，干什么供应适当的帮忙和支持设定跟踪方案2、检验清单绩效辅导检验单是否上级是否与员工进行了一对一会谈？ 上级是否充分认可了员工的成就？ 是否有体会的总结与推广？是否发觉了偏离目标的现象？欢迎下载精品学习资源假如有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方案？对行动方案是否有跟踪措施？欢迎下载精品学习资源第三步：绩效考核与绩效反馈绩效考核是对员工业绩实现情形的正式评判，一般以分数或其它类似方式进行定量或定性的衡量；绩效考核是绩效循环中最受员工关注的一个环节，因此，公正、公正的绩效考核是绩效治理胜利的关键；3cdXwckm15一、步骤1、员工自评员工应当依据自己
32、的目标，衡量整个绩效期取得的成果；同时，员工应当回忆整个绩效循环当中的反馈和日常沟通辅导录，明白自己的绩效考核期的绩效结果是否满意绩效期初与上级共同设定的目标；员工所作的预备工作不肯定是正式、书面的；h8c52WOngM员工依据考核周期内工作完成情形，进行自我评判；填入完成情形栏及自评栏部分；并于考核期终止 3 日内报于直接上级； v4bdyGious2、收集绩效资料对于工作目标的考核，应在进行考核前要做一些方案和预备工作，收集下级的绩效具体执行情形，倾听各相关方面的反馈下属人员的内、外部客户反馈. 有关的文档、数据信息），猎取其他部门所收集的相关绩效数据，及上级在绩效辅导期的工作记录；对员工
33、实际绩效与个人行为方式及才能表现有较清楚的明白，并初步评估员工的绩效、分数级别和才能表现情形； J0bm4qMpJ93、考核者进行初评由考核者依据当期绩效方案内容、被考核者职位说明书、考核期被考核者绩效完成情形及被考核人自评，对被考核者绩效结果进行衡量与评判；XVauA9grYP4、上下级进行沟通，就初评结果进行反馈与沟通，达成共识；5、双方签字确认，将考核终止的绩效考核表报至人力资源治理部门；二、评判等级与奖惩等级等级描述A 级B 级优秀良好96 分以上86 95 分绩效工资系数1.51.1是否有嘉奖有嘉奖有嘉奖C 级合格76 85 分远超过工作要求，超等的绩效结果超过工作要求，良好的绩效结
34、果具有工作所需的才能，能够完成交付的工作，工作可以接受将就完成交付的工作，有不足需要改进不能完成交付的工作，需要监督其工作，不得不考虑降职或转入其他岗位或1.0无D 级E 级需改进0.9不合格65 75 分65 分以下有罚0.5有罚欢迎下载精品学习资源辞退详细绩效工资提取比例、运算方法见绩效治理制度、2021 年集团总部绩效治理实施细就；三、绩效考核需要防止的误区1、晕轮效应当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点；这就是晕轮效应；在考核中也是如此，比如，被考核人工作特别积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也特别优秀，从而给被考核人较高的评判，但实际情形或许并非如此
35、；bR9C6TJscw在进行考核时，考核人将全部被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止晕轮效应；pN9LBDdtrd2、近因效应一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显；考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只留意近期的表现和成果，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情形，因而造成考核误差；比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最终几个月才开头表现较好，却照样能够得到好的评判； DJ8T7nHuGT绩效考核应贯穿于治理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最终一段时间；考核人平常必需留意作好考核记录
36、，在进行正式考核时，参考平常考核记录方能得出客观、全面、精确的考核结果； QF81D7bvUA3、拟己效应：即“以己度人”现象，主管将员工与自己比较，与自己相像的员工，在考核时情不自禁地打出高分；与自己共同点少的员工，在考核时就给分偏低；例如主管认为自己进取心很强，在考核他人时就可能查找进取心的特点，那些表现出这种特点的人就会受益，而其他人就会吃亏；又如主管对会计有爱好可能会高估一个实际上太有过琐碎的员工，而低估另一个有宏观治理素养的员工； 4B7a9QFw9h4、趋中效应趋中效应是错误地将被考评者划为接近平均或中等水平，以防止即使有正值依据的过高或过低考评时的一种错误；当趋中效应发生时，全部
37、员工均以平均或接近平均的得分终止考评，进而不能辨别谁是正确或最差的工作者； ix6iFA8xoX欢迎下载精品学习资源5、个人偏见在考核过程中，考核者可能对被考核者的个人特点，如性别、性格、相貌等方面存在偏见，可能对被考核者依据自己的主观好恶进行考核，进而影响考核结果；考核人喜爱或不喜爱 熟识或不熟识）被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响；考核人往往会给自己喜爱 或熟识）的人较高的评判，而对自己不喜爱 或不熟识）的人赐予较低的评判； wt6qbkCyDE6、从众效应在社会团体压力下，个人不情愿有与众不同的主见而感到被孤立，因而总是舍弃自己的看法，实行与大多数人一样的判定、观点或行为，以获得
38、一种群体的归属感，认同感和安全感；大家都说好，成果可能偏高；大家都说差，成果可能偏低； Kp5zH46zRk7、首因效应：指由于对被考核者的第一印象不佳或很好，以至于在以后的考核工作中对他的评判偏低或偏高；比如“以貌取人”现象就是该效应的典型表现；Yl4HdOAA618、定势效应是指人在熟识特定对象时，心理上的一种预备状态；我们每一个人心里常常有一些概念，如，认为搞人力资源工作可能女士比男士更合适，数学才能似乎男士天生比女士强； 觉得德国的公司都特殊刻板纪律严明，日本的公司都等级鲜明，美国的公司都特殊自由、随便、开朗、奔放，欧洲的公司都特殊四平八稳，稳稳当当，略微缓慢一点；这些想法， 恰恰是一
39、个误区，它叫定势，换一种说法又叫刻板的印象； ch4PJx4BlI9、盲点人总是将留意力集中在那些与自己情形相同的人身上；治理者倾向于对与自己有同样缺点的员工缺点忽视；10、宽厚性误差与严格性误差考核人在评判过程中犯了宽大为怀的错误，称为“宽厚性误差”；宽松的考核人所给的分数，往往高于员工的真实才能水准；与“宽厚性误差”“相反，在评估过程中过于严格，称为“严格性误差”；严格的考核者所给的考核成果往往会低于员真实的才能水准；qd3YfhxCzo考核中仍会显现其他误区，很多误区是没有方法防止的，有效的方法就是在考核前不断提示，提高小心在考核过程中以仔细、负责的态度进行考核，尽量防止或削减发生考核偏
40、差； E836L11DO5欢迎下载精品学习资源四、绩效结果反馈绩效结果反馈一般与绩效诊断、绩效改进与提高同时进行；本部分操作方法见下一部分讲解；五、绩效考核所用表格被考核人岗位考核期考核指标 或关键指标类型工作方案项）权重指标标准计分方法完成情形得分自评上级评判上级评语考核得分改进方案：第一部分：上期未完成工作及分析其次部分：改进方案1、工作方案2、个人提升 行为、技能、学问等）方案确认签字：目标设定确认签字考核人签字：日期：签字： 日期：考核人签字：日期：被考核人考核结果确认签字被考核人签字：日期：六、绩效考核检验清单评估者应确保是否是否收到了员工自评？是否收集了员工考核期内各类考核数据？是否充分认可了员工的成就？是否发觉了影响绩效的各种因素？是否留意了各类考核误区？是否公正客观地进行了考核？欢迎下载精品学习资源第四步：绩效面谈：诊断、改进与提高一、绩效面谈程序1、绩效面谈必需在考核期终止5 日内完成；2、绩效面谈之后需填写绩效考核表上级评语、改进方案部分，上下级双方确认签字；3、绩效面谈时需确定下个考核期绩效方案；二、如何进行绩效反馈给出和接受反馈帮忙每个人意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮忙他们使自己的工作保持在自己的绩效范畴内；对那些想知道他们的行为是否符合他们的意图并是