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1、曹子祥：如何制定更具有勉励性地薪酬方案第一讲薪酬治理地常见问题1. 引言2. 薪酬地本质3. 薪酬治理常见问题汇总4. 薪酬治理常见问题地应对其次讲薪酬结构及其解读1. 薪酬结构解读2. 薪酬治理地职能第三讲影响薪酬地岗位因素1. 岗位评判2. 岗位薪酬要素3. 薪酬要素地权重及解读第四讲薪酬要素地评判方法（上）1. 排序法2. 职位归类分级法第五讲薪酬要素地评判方法（下）1. 要素计点法2. 纯粹地岗位薪酬引起地问题第六讲薪酬战略（上）1. 人员与岗位地匹配度2. 什么是薪酬战略3. 公司战略与薪酬战略地关系4. 薪酬定位简述第七讲薪酬战略（下）1. 如何进行薪酬定位2. 工资水平和人工成本
2、第八讲薪酬调查1. 薪酬调查地对象2. 薪酬调查地手段及渠道3. 公正性与竞争性4. 效率工资理论第九讲如何制定薪酬战略1. 薪酬战略地要点2. 影响薪酬地外部因素3. 非薪酬要素及勉励方法第十讲勉励性薪酬方案及其要点（上）1. 提成方案2. 收益共享3. 收益共享方案地步骤第十一讲勉励性薪酬方案及其要点（中）1. 中高层地勉励性薪酬方案2. 生产工人地薪酬勉励方案第十二讲勉励性薪酬方案及其要点（下）1. 员工持股2. 绩效薪酬3. 如何实施绩效薪酬4. 奖金设计5. 如何让薪酬更具勉励性第一讲薪酬治理地常见问题薪酬治理地重要性富有勉励性地薪酬方案对企业和个人都特别重要.第一, 它涉及到企业里
3、每个人地切身利益 .其次, 无论是加薪、减薪 , 仍是年底奖金 , 全部人都特别敏锐 .再次, 薪酬是企业地重要成本 , 统计说明 , 美国企业薪酬占整个公司总收益地 23% . 当然, 有些资金密集型、以大型设备为主地公司薪酬所占比例相对较低, 而软件公司、顾问公司、律师事务所等, 薪酬所占比例就可能高达 70% 80% .可见, 薪酬是企业地重要成本之一 . 同时它也关系到个人生活地品质、社会位置以及个人价值地实现 .课程内容及学习要诀1. 课程内容如何才能进行有效地薪酬治理？本课程将从四个方面探讨这一问题. 第一部分：明确薪酬治理常见地六大错误.其次部分：剖析薪酬地结构 .第三部分：争论
4、薪酬治理地方法、技术及其应用. 第四部分：探讨一些勉励性薪酬方案地制定.2. 学习要诀 第一, 结合实际 , 专心体会薪酬治理 . 薪酬治理具有环境依靠性 , 每个企业薪酬治理地方法都应当跟其他企业不同 . 照搬照抄不能做好薪酬治理 , 这就要求每个人都要结合实际 , 专心体会领会 . 其次, 随时记录下点滴收成 , 日积月累 , 积沙成塔 , 积水成渊 . 这样才能够有所收成. 第三, 积极摸索 , 准时回应 . 这样收成才能最大 .薪酬治理常见地六大错误（一）薪酬地本质薪酬地本质是劳动者付出劳动 , 雇主付给其相应地经济回报 , 是一种市场交易行为.1. 薪酬是劳动地价格薪酬实际上是劳动地
5、价格 , 劳动地价格由劳动价值打算 , 因此公司必需对劳动价值进行评估 , 用评估地结果确定劳动地价格 . 否就, 聘请人员 , 制定薪酬就没有依据.2. 按劳计酬企业对劳动者必需按劳计酬 , 多劳多得 , 少劳少得 , 不劳不得 . 因此, 薪酬地本质要求薪酬方案具有勉励性 , 将薪酬与劳动者地奉献亲密挂钩.3. 薪酬受供求关系影响薪酬是一种交易行为 , 因而必定受市场供求关系地影响. 供不应求 , 价格上涨；供大于求 , 价格就会降低 . 在交易时供求双方应当讨价仍价 , 但是很多新员工进企业很久仍不知道自己地薪水是多少, 这是一种落后地表现 . 在发达国家 , 企业聘请员工地时候 , 双
6、方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清晰. 要公正地讨价仍价就必需充分把握信息, 否就就是把握信息充分地一方占优势.（二） 360度回报体系1. 工资工资是指劳动力每一个月收入地现金 , 是一种固定地货币薪酬 .2. 薪酬薪酬地范畴比工资大 , 是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式表现出来地显性收入 .3. 酬劳酬劳是薪酬及各种福利地总称 , 如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等 .4. 回报回报是个人求职时 , 除了考虑酬劳之外 , 仍要考虑地公司知名度 , 将来成长机会等隐性因素 .（三）薪酬治理常见地六大错误薪酬既复杂又重要 , 因而企业在治理上
7、往往会存在各种问题, 犯各种错误 . 从下面地案例中 , 可以看到一些企业常犯地典型薪酬治理错误.【案例】制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作, 月工资固定 3500 元. 他技术好 , 工作努力深得领导重用 . 考虑到领导对自己不错 , 几次 5000元地跳槽机会他都舍弃了. 但年初, 他得知一位新来地同事月工资竟然高达5800 元, 杨军再也呆不下去了, 立刻向公司领导递交了辞呈 , 他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样地工作, 月薪 6000元, 仍有月终年终奖 . 杨军走后两个月内 , 该企业又有一批骨干辞职, 其中好几个都到了杨军所在地企业 .1. 市场薪酬调查工作不力错误一是市场薪酬
8、调查工作没有做好. 在上面地案例中 , 在另外一家同行业企业, 杨军做同样地工作 , 月薪却比原先地高出将近一倍 . 这种外部地不公正 , 导致了公司薪酬没有竞争力 .2. 缺乏良好地薪酬提升机制错误二是缺乏良好地薪酬提升机制 , 员工地薪酬不能和业绩挂钩 , 没有考核 , 造成了企业内部不公正 . 内部不公正是杨军离职地直接缘由 . 杨军地技术水平高 , 工作态度好 , 工作时间长 , 但工资只有 3500 元, 而新进地员工却月薪 5800 元. 这种不公正直接导致了杨军地出走 .3. 工资没有勉励性错误三是薪酬治理没有勉励性 . 在制造业 , 制样师特别重要 , 直接关系到企业能不能接到
9、订单 . 厂家依据样品组织生产、预备原料、核定效率和考核质量. 企业地薪酬应当倾向这样地关键岗位 , 但是杨军所在地企业并没有表达出这种倾斜. 没有勉励性就意味着干多干少一个样, 员工努力要付出代价 , 可能牺牲时间、亲情, 有时甚至是健康 , 但当员工发觉努力之后收入没有增加时, 就不会连续努力了 .4. 战略导向性不明错误四是战略导向性不明. 杨军及几个骨干地流失对企业是极大地缺失, 企业本应留住他们 , 但人才最终仍是流失了. 特殊是有几次外公司 5000元吸引杨军这一重要大事 , 老板和人力资源部一点都没有察觉, 这说明该企业没有建立起良好有效地沟通机制 . 一种观点认为人情化治理适合
10、中国国情, 但人情化不能代替制度化 , 肯定规模地企业必需以制度化为基础. 企业该留地人没有留或没有留住, 这是犯了战略导向性不明地错误 .5. 缺乏前瞻性错误五是缺乏前瞻性 . 企业地经营方式是波浪式经营 , 因此必需采纳动态地薪酬制度 , 薪酬治理不能只依据现在地进展情形 , 仍要着眼于将来 , 薪酬方案必需紧跟经济方案 , 这样才能获得胜利 .6. 薪酬万能论错误六是薪酬万能论 . 虽然钱多好办事 , 但钱并非万能 , 人们除钱之外仍有其他需求, 持有薪酬万能论地人就大错特错了 .（四）六个错误地简洁应对1. 对市场薪酬调查工作不力地应对进行包括岗位状况在内地薪酬调查 , 制定有市场竞争
11、力地薪酬治理方案 .2. 对缺乏良好地薪酬提升机制地应对通过岗位评估解决内部不公正问题 , 对员工按岗位考核 , 表达多劳多得原就 .3. 对工资没有勉励性地应对缺少勉励性就要实行绩效薪酬 , 实行包括奖金、提成、分红在内地系列措施,充分调动员工地积极性和制造性 .4. 对战略导向不明地应对缺少战略导向性 , 就要明确企业地战略规划 , 对企业岗位进行战略排序 .5. 对缺乏前瞻性地应对缺乏前瞻性就要实施动态地薪酬治理 .6. 对薪酬万能论地应对批判薪酬万能论 , 就要用各种方法来分析薪酬结构 , 针对薪酬方案地不足 , 找到补偿措施 .其次讲薪酬结构及其解读薪酬结构解读薪酬由工资、勉励薪酬、
12、福利薪酬三部分构成.图 1-1薪酬结构模板（一）工资工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分.1. 学历工资学历工资是企业依据员工学历高低设定地基本工资级别, 企业应依据自己吸纳人才地意向设立适当地学历工资 , 通过学历工资引进企业期望地人才层次 .2. 工龄工资与学历工资一样 , 工龄工资也要表达企业地意图 . 假如企业期望获得忠实地员工, 就应提升工龄工资 , 假如期望员工地流淌性较大 , 就应设立较低地工龄工资或者根本不设 .3. 岗位工资岗位工资表达了公司对不同岗位地倾斜, 应当依据岗位对企业地影响力和奉献大小设立岗位工资 .（二）勉励薪酬勉励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬
13、以及提成等内容.1. 提成提成一般指以员工销售额为基数乘以固定地百分比 , 所得数额即为嘉奖给员工地货币数额 . 这意味着勉励员工努力增加销售额 . 假如提成是以销售量而不是销售额为基数 , 就意味着企业勉励员工多多促销, 提高企业产品地市场占有率 .2. 分红分红是企业利润地一部分 , 是员工共享股东地利益 , 是为了实现股东和员工地利益一样化 . 分红越高 , 员工地积极性越高 , 反之就越低 . 公司利润与员工利益一样, 员工就会更加关怀企业利润 , 更努力工作 .3. 奖金奖金是企业为了嘉奖有突出奉献地人而设立地. 为了勉励员工技术创新 , 可以设创新奖 , 为了勉励员工节省 , 可以
14、设节省奖 . 奖金表达了企业想让员工干什么地价值导向 , 也是塑造企业文化地重要方式之一 .4. 绩效薪酬企业每个月都要进行考核 , 把考核结果和薪酬挂钩 , 这就产生了绩效薪酬 . 绩效薪酬取决于绩效考核导向 , 通过绩效考核表达企业地意图 . 与奖金相比 , 绩效薪酬可以更系统、更全面地表达企业地战略主见和意图 .【案例】某企业有 3000 万元应收款无法回收 , 造成企业资金捉襟见肘 , 搞得企业狼狈不堪. 为明白决这个问题 , 企业把应收款列入考核指标 , 哪个部门应收款收不回来 , 就取消该部门当月地绩效薪酬 , 一票拒绝 . 绩效薪酬发放多少就依据这个部门收回货款地比例 . 这一招
15、特别灵验 , 应收款由 2003 年底地 3000 多万元, 降为 2004 年底地 200 万元左右 .（三）福利薪酬1. 福利薪酬地范畴福利薪酬地范畴很广 , 包括社会保险、公司福利和特殊福利等, 但它并不是直接以现金形式支付给员工地 .2. 福利薪酬设计地缘由福利薪酬地存在有三个方面地缘由：第一, 法律规定企业必需为员工供应福利和社会保险, 否就就是违法； 其次, 发放福利是合理避税 , 这对企业和个人都有好处 , 对高薪人群特殊有利；再次, 福利可以团体选购 , 选购成本较低 .有针对性地发放福利是留住核心员工地重要方法, 比如给核心员工配车、付买房首期款等 , 这些都可以调动员工地积
16、极性 , 使他们安心工作 .3. 补贴补贴也是企业福利薪酬地一种 , 是就企业员工地特定工作工程发放地特别设勉励薪酬 , 如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位地岗位补贴等. 补贴视员工地详细情形差别发放 .图 1-2某大企业薪酬结构图薪酬治理地六大职能1. 保留人才合理地薪酬治理制度有利于保留企业地人才, 让企业地优秀人才安心工作 ,不被别地企业挖走 , 更不能被直接竞争对手挖走 .2. 吸引人才合理地薪酬治理制度仍可以对人才形成吸引力, 让外部优秀人才涌向企业 ,提高企业地整体素养 .3. 勉励人才通过科学地薪酬治理体系 , 企业可以制造良好地环境 , 激发员工地聪慧才智 ,为企业多做奉献 .4.
17、 价值牵引薪酬治理体系可以表达出企业地价值导向, 假如企业主见创新 , 就应当设立创新奖；假如企业主见举荐人才 , 就应设立伯乐奖；假如企业期望削减高中以下学历地员工 , 就可以取消高中学历工资 . 总之, 企业要通过薪酬治理 , 表达出自己地价值取向 , 实现价值牵引 .5. 资源配置假如企业期望把人才往新地部门配置, 如要开拓东北市场 , 就应给去东北地员工较高地薪酬 , 实现资源地优化配置 .6. 补偿职能薪酬方案不行能尽善尽美, 因而要通过奖金、补贴或其他方式进行调整, 让那些奉献大地人能够得到较多地酬劳 .第三讲影响薪酬地岗位因素影响薪酬地三大因素图 2-1影响薪酬地三大因素示意图一
18、般而言 , 个人才能及个人所处岗位、外部环境、组织情形是影响员工薪酬地三大因素 .影响薪酬地岗位因素（上）企业各个岗位地职责、重要性和影响力不一样, 入职要求、工作环境、工作条件也就不一样 . 这些因素影响了岗位地价值 , 使得不同岗位地薪酬大相径庭 .1. 岗位价值企业地不同岗位有不同价值 , 岗位价值可以通过评估确定 , 岗位薪酬也应当通过价值评估确定 . 不同地人从事同一岗位对企业也会产生不同价值.2. 岗位评估企业不同岗位地价值应由岗位评估来打算, 岗位评估地结果是确定岗位薪酬地重要依据 .【案例】企业评估后发觉 , 人力资源总监岗位地薪酬应是11800 元, 销售总监应是13900
19、元, 但现在公司这两个岗位地任职者薪酬分别是8100 元和 13500 元. 这让企业老总特别头疼 , 由于企业里人力资源部是弱势部门 , 王力总监拿 8100 元大家仍觉得不公 , 认为他拿多了 . 于是, 企业又做了一个匹配度分析 , 测定王力总监是否合适这项工作 . 匹配度分析结果认为王力地薪酬应在9000 元 10000 元之间, 依据任职模型测试 , 以他地任职才能和体会 , 担任这个职务是比较合适地 , 这样,企业就得到了一个对个人比较客观、合理地岗位评估 .3. 岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬地制定 , 而不能打算岗位薪酬 . 因此, 企业在制定岗位薪酬时 , 应当依据自己地情
20、形打算详细薪酬 , 多数情形下 , 销售总监比人力资源总监薪金高 . 制定岗位薪酬要留意解决内部公正性问题, 但由于确定公正并不存在, 所以公司要做得合理 , 让大家都能接受 .【案例】企业地岗位评估发觉 , 人力资源总监王力和销售总监赵强匹配分析地薪酬 与他们地实际薪金不一样 , 那么他们究竟应当拿多少薪酬呢？公司经过争论打算, 王力应当定在9000 元, 给他低一点地薪酬 , 让他有成长空间 . 而销售部门对公司影响很大 , 应当给高薪 , 但赵强地薪金已接近这个岗位地上限 , 他地薪酬应当保护不变.4. 薪酬要素每个岗位有不同职责 , 企业对不同地岗位有不同地入职要求 , 有地要求基本学
21、历高一点 , 有地要求有较长时间地工作体会 , 有地要求有特别好地体力 , 有地要求有很强地创新才能 . 各个岗位地工作环境也不一样 , 有地岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员） , 有地常常出差 , 有地常年在办公室工作 . 这些不同地因素叫薪酬要素 , 打算岗位薪酬地多寡 .薪酬要素是从岗位分析得出地结果 , 不同企业地薪酬要素可能不同 , 相同地薪酬要素在不同企业地重要性排序也可能不同 .【案例】某企业认为治理岗位地学问、体会、创新才能、体力、工作压力、对企业地影响力、监督责任、沟通要求、工作环境等九大因素是治理岗位地竞争要素.另一家企业地薪酬要素就确定为对企业地影响力、监督
22、治理责任、责任范畴、沟通技巧、任职资格、解决问题难度要求、环境条件等七大项.5. 岗位权重薪酬要素有很多种 , 各种要素地作用并不一样 , 因此, 每个岗位都有自己地权重, 如何设置权重取决于企业性质 . 不同地企业 , 不同地岗位 , 在提取薪酬要素给出权重地时候 , 要依据需要来打算 , 如到西藏工作 , 就应给特地地环境补贴 , 或者环境薪酬 .【案例】软件公司要求编程人员有肯定地学历基础, 又要有肯定地编程体会 . 编程体会一年左右就可以 , 甚至半年就够了 , 但是学历要大专以上 , 甚至本科 , 因此公司给学历比体会更高地权重. 而精品印刷厂印刷古董图片时 , 印刷内容有瓷器、花瓶
23、、字画等 . 拍卖字画、瓷器地时候 , 购买者第一要通过拍卖手册明白拍卖品地内容, 拍卖手册必需把拍卖品印得特别逼真 , 因此印刷厂地调色师岗位特别重要 , 对这个岗位提取薪酬要素时要第一考虑体会, 没有 58 年地体会是不能独立工作地；其次要考虑学历 , 一般地 , 中专以上地学历就可以了 , 大专就比较好了 . 所以企业对调色师岗位进行评估地时候 , 体会地权重设置得很高 , 其次才是学历 .第四讲薪酬要素地评判方法（上） 影响薪酬地岗位因素（中）6. 岗位评估方法排序法排序法地步骤排序法是企业把每一个岗位地价值从高到低依序排列出来, 这需要通过五个工作步骤来实现 .第一, 工作分析 ,
24、主要分析治理岗位地学问、体会、创新才能、体力、工作压力、对企业地影响力等薪酬要素信息.其次, 将排序在内部和外部进行对比 , 看看公司薪酬地市场排位 . 第三, 把要素单列出来 , 依据要素进行排序 , 确定它们各自地权重 . 第四, 对职位进行排序 , 确定各类职位在企业地影响力 .第五, 调整排序结果 , 将排出来地序与企业地实际情形对比 , 依据需要进行调整.排序法地特点排序法地优点是简洁、快捷、成本低、企业可以独立完成. 它广泛适用于小企业, 对大企业却不适合 .【案例】某小型人力资源公司由14 人组成, 公司业务包括聘请、人力资源派遣等 . 公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等 , 总
25、裁价值 25000 元, 常务副总裁是20000 元, 副总裁是 16000 元. 公司排序时 , 第一找一个最值钱地岗位 , 找出一个最不值钱地岗位 , 然后在剩下地岗位中找出最值钱和最不值钱地岗位, 如此反复类推 , 直到 14 个岗位排完为止 , 这就是排序法 .级别12345低位值中位值高位值标准职位￥200,000 ￥250,000 ￥300,000总裁￥160,000 ￥200,000 ￥240,000 执行总裁￥128,000 ￥160,000 ￥192,000副总裁￥104,000 ￥130,000 ￥156,000 业务总监￥88,000 ￥110,000 ￥132,000
26、市场总监表 2-1某公司岗位排序6￥78,000￥98,000￥117,600首席顾问7￥68,800￥86,000￥103,200财务经理8￥60,800￥76,000￥ 91,200高级顾问9￥52,800￥66,000￥ 79,200顾问10￥46,400￥58,000￥ 69,600聘请专员11￥40,000￥50,000￥ 60,000市场专员12￥33,600￥42,000￥ 50,400网络治理13￥28,000￥35,000￥ 42,000会计14￥22,400￥28,000￥ 33,600前台职位归类分级法职位归类分级法简述职位归类分级法是把不同地岗位分成如干个类, 在每一类
27、里分出如干个等 , 又在每一等里划分如干个级 , 使企业地各种岗位形成有序网络. 类和级是两个不同地概念 , “类”是指岗位相像, 复杂程度不同地岗位, 如开发、销售类等, “级”是指复杂度相像 , 岗位不同地岗位 . 职位归类分级法可以按岗位分类 , 如技术研发类、销售类、行政类等 , 这是简洁地归类分级法 . 也可以按价值系列分类 , 如 A 系列、 B 系列、 C系列、 D 系列、 E 系列、 F 系列等, 这是将不同地岗位按价值分成如干系列 , 只要某岗位具备了肯定地价值特点, 就可以将它归入肯定地类别.【案例】图 2-2职位归类分级示意模型【图解】很多企业都有自己设计地职位归类分级模
28、型, 通常地做法是做成如上图所示地图表. 在这个图表中 , 表达出了公司地职位、相应地等级、工资地波动状况. 一般情形下 , 公司在制定出自己地模型后 , 就可以把员工对号入座 , 给出较为合理、公正地薪酬 .归类等级薪酬体系职级地升降级别依据什么升降 , 是归类等级薪酬体系中地一个重要问题 . 级别升降肯定要依据绩效考核来确定 , 这样员工就关注绩效考核地内容 , 因此, 企业肯定要把关注地事情作为绩效考核地指标 , 并把绩效考核地结果用于职级地升降 .级别调整可以三个月一次 , 也可以半年一次 , 假如员工连续得了三个A, 或者累计四个 A, 可以升一级 . 假如是两个 E, 或者累计三个
29、 E, 就可以降一级或者降两级. 也就是说 , 级别可以升 , 也可以降 , 不是固定不变地 , 升降依据考核地结果打算 .归类等级薪酬体系职级地升降仍涉及到职等地晋升, 即职务类别地转变和晋升, 这个问题特别复杂 , 不仅要依据绩效考核地结果 , 仍要依据任职资格地测评、综合表现 . 这项工作必需每年开展一次 , 不能搞干部终身制 . 职等地升降 , 可以通过行政级别和工资级别表达出来 .归类分级法地优点第一, 它地勉励性很强 , 职位、职务能升能降 , 可以充分调动员工地积极性； 其次, 它综合了岗位才能、员工绩效和员工业务素养, 是比较全面和客观地考查；第三, 归类分级法更加人性化 ,
30、操作时便利简洁 . 即它把很多岗位放在不同框架里, 每个框架可以单独操作 , 简化了操作地难度；第四, 归类分级法配套好 , 它把个人地进展、将来地前景在企业里地排序和前途规定得清清晰楚；第五, 归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内, 有利于员工今后地进展 .归类分级法地操作要点第一, 以绩效考核为前提 . 归类分级法必需依靠绩效考核才能发挥作用, 假如员工地工作好坏与工资和职位进退无关, 设置地级别就没有任何意义 .其次, 升降要平稳 . 企业里能升不能降地情形普遍存在 , 这不利于企业地长远进展. 因此, 事先肯定要把制度制定好 , 把标准规定好 , 该降地肯定要降 , 该升地肯
31、定要升, 升降要平稳 .第三, 要保持工资总额地增长低于公司利润地增长. 假如公司利润低 , 而员工地工资盲目上涨 , 这不利于企业地稳步成长 .第四, 人均工资地增长要低于人均利润地增长. 人均利润肯定要适应工资增长, 把员工工资和公司效益联系在一起 .第五, 假如要想提升勉励成效 , 要么增加级数 , 要么增加每一级地级差 , 仍可以加快调整次数 .第五讲薪酬要素地评判方法（下） 影响薪酬地岗位因素（下）要素计点法学问要素在职位评估模型里 , 可以把学问简化成学历 , 尽管它们不完全等同 , 但为了操作便利 , 可以简洁地将它们划上等号 . 一般认为 , 高中与职高学历相等 , 学问要素是
32、一级 , 中专或同等级培训地是二级 , 大专和本科是三级 , 硕士是四级 , 博士是五级. 不同级别分数不同 . 一级 15 分, 二级 30 分, 三级 45 分, 四级 60 分, 五级 75 分. 营销总监和人力资源总监都需要本科学历, 即 45 分以上.体会要素体会要素对营销总监岗位特别重要, 营销总监不仅要善于经营客户 , 仍要带好营销队伍 , 这需要至少 8 年以上体会 . 尽管体会和经受不完全一样 , 但是在实践中仍旧把它们等同起来 , 体会要素也分五级 ,1年经受为一级 ,8年以上体会就为五级. 一级 10 分, 二级 20 分, 依此类推 , 所以营销总监岗位至少 50 分.
33、其他要素其他要素仍有很多, 企业可以将自己关注地事情全放在里面, 例如创新才能、体力、沟通才能等 , 评估时要将这些要素全部评定 .全部要素评完后 , 将全部地分值相加 , 最终算出营销总监得分是 745 分, 这就是薪酬要素计分计点法 . 评级打分是一项特别重要地工作, 详细评判者、评判小组人数应由所评工程地实际情形打算. 打出地分数叫做薪点 , 企业可以给每个薪点设定价值 , 并以此为依据确定薪酬 .纯粹地岗位薪酬引发地问题（一）消极影响纯粹地岗位薪酬会造成企业薪酬制度地僵化, 不利于调动员工地积极性 , 造成消极影响 .1. 员工躲避责任僵化地薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想, 利用纯粹
34、地岗位薪酬制度僵化地缺陷躲避责任 , 企业无法追究其相应地责任 .2. 成本耗费企业地根本目地是赚钱, 但假如只有纯粹地岗位薪酬, 企业就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量地时间和金钱, 使企业地成本增加 .3. 薪酬失当任何评估不行能做到完全合理 , 评估出来地薪点、价值不能够作为实施方案, 只能作为基础 , 供企业参考 . 当企业治理层地想法和评估地结果差距比较大时, 就要按治理层地意图进行调整 . 因此纯粹地岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当 .4. 不利于岗位调整纯粹地岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起, 调整岗位时 , 薪酬也将随之变动 , 这并非企业情愿看到地情形 .
35、 为明白决这个问题 , 可以将薪酬与人结合起来 , 即在岗位之外 , 薪酬仍与个人技能、特点结合 , 员工获得了何种技能 , 就能获得专项地技能薪酬 .（二）解决方法1. 综合运用多种薪酬方式要防止纯粹地岗位薪酬引发地消极影响, 企业就要综合运用多种薪酬方式, 而不仅仅使用岗位薪酬 . 任何一种治理手段都是企业地工具, 可以多个工具同时使用. 企业使用这些工具地目地只有一个 , 就是解决企业中存在地问题 , 提高企业地竞争力 .2. 建立加薪网状通路将僵化地“晋升”才可以加薪地传统通道转变为网状通路, 以保证勉励成效地提高, 也是防止纯粹地岗位薪酬引发地消极影响地一种方法.3. 转变工资内容将
36、纯粹对岗位地薪酬改成对人支付地工资, 使个人因其才能、技能、能量不同而有不同地工资水平 . 人各有特点 , 不同地人在同一岗位上可以有不同地绩效,依据人地特点支付薪酬能够缓解纯粹岗位薪酬带来地压力.第六讲薪酬战略（上） “人员职位”匹配度企业在制定薪酬方案地时候仍要考虑人员和职位地匹配度, 匹配度是任职标准加人事测量 , 或者叫才能胜任模型 , 企业应依据匹配度测量地结果确定员工工资. 要处理和解决好这个问题 , 就要做好人员地岗位匹配度工作 , 即将员工支配在合适地岗位上 . “人员职位”匹配问题可能在企业地多个运作环节显现, 如聘请、晋升等 . 确定员工能不能适合新地岗位, 就要有一套任职
37、才能模型 , 建议企业使用人力资源治理中闻名地三P 模型 P1 是岗位分析 ,P2 是绩效考核体系,P3 是薪酬. 科学地薪酬治理体系是这三项内容地有机结合.薪酬战略分析（上）（一）公司战略与薪酬战略1. 政策挑选 高薪酬战略高薪酬战略即企业薪酬高于同行业平均水平. 实行高薪酬战略可以留住优秀人才, 让他们安心工作 . 在两种情形下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好 , 效益外溢；二是企业期望吸引优秀人才.平均薪酬战略平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平. 实行平均薪酬战略可以实现企业地平稳进展 . 长江三角洲、珠江三角洲地制造业大多采纳这种战略.低薪酬战略低薪酬战略即企业薪
38、酬低于市场平均水平. 实行低薪酬战略可以降低企业成本, 提高产品地竞争力 . 劳动密集型企业往往采纳这种战略 .【自检 3-1 】您认为是否应当赐予公司一般员工高出行业平均水平地工资见参考答案 3-1一般员工是否应当给出高于行业地工资标准, 取决于企业地薪酬战略 . 比如西南航空公司给一般员工地薪水高于行业地工资标准, 而珠江三角洲、长江三角洲劳动密集型制造业需要大量雇用工人, 就给出较低地薪水 .2. 薪酬定位薪酬定位第一是指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上地定位 , 确定不同岗位在企业里地薪酬优先次序, 从而打算岗位薪酬高低 . 其次是指确定企业在同行业 , 甚至在大市场
39、薪酬阶梯上地定位, 从而打算企业地总体薪酬范畴 . 不同企业有不同地薪酬定位 .【案例】薪酬设计地专用术语是、等 , 其含义是 , 家公司（或职位）参与薪酬调查 , 其薪酬水平依据由低到高排名 , 上述术语分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）和第位排名（高位值） .第七讲薪酬战略（下） 薪酬战略分析（中）3. 结构性倾斜在同一企业内部 , 不同岗位地薪酬定位会不相同, 有些岗位可以高达 75P 甚至更高, 有些岗位却可能连 25P 都无法达到 . 不同企业地薪酬定位打算了不同地重点岗位 , 企业要依据实际情形 , 将薪酬向这些重点岗位倾斜 , 从而实现薪酬战略地结构性倾斜 . 实行
40、这一战略地前提是 , 企业构建了良好地文化氛围 , 全部地员工都受企业文化地熏陶 , 价值观在某些方面趋于一样 , 这有利于促进企业制度地执行.实行结构性倾斜战略地缘由主要有： 战略、工作环境、业务不同中层干部是企业治理地核心 , 他们工作繁忙 , 劳动强度大 , 一周多数工作 7 天,一天工作 10 小时以上 , 休息日可能仍要参与培训 . 中层干部工作成果地好坏直接影响到企业战略能够实现与否 , 因此, 薪酬向他们倾斜可以使他们安心工作 , 这是企业平稳进展地先决条件 .防止盈利水平平均享有企业地员工可能很多 , 假如平均享有企业盈利带来地福利 , 既会大大增加企业成本, 也不能对一些关键
41、性岗位进行有效勉励 . 因此, 企业必需实施结构性倾斜战略.4. 工资水平和人工成本工资水平和人工成本是两个不同地概念 , 它们相互作用 , 相互影响 . 高工资对成本确定有影响 , 但不能片面认为工资高 , 成本就肯定高 . 企业设计薪酬方案时 , 不仅应考虑员工地工资水平高低 , 仍要结合员工地生产效率综合评判 .【案例】某公司从事动画业务 , 这项工作不太复杂 , 但要求出活快、效率高 . 软件制造工序是动画制作地重要程序之一, 平均下来 , 该公司每件作品完成这道程序要2 个工作日 , 员工一天地薪水是350 元, 因此, 人工成本是 700 元. 而相邻一家同行企业地员工工资水平较低
42、 , 一天 200 元, 但是完成同样地程序却需要 4 个工作日 , 其人工成本是 800 元, 反而较高 .第八讲薪酬调查薪酬战略分析（下）（二）薪酬战略与薪酬调查薪酬战略是企业决策层期望赐予一些岗位员工地薪水水平 , 企业要明白自己地薪酬战略是否正确 , 就必需进行薪酬调查 . 薪酬调查涉及地内容很多 , 主要包括调查对象、调查方法和调查渠道 .1. 调查对象薪酬调查地第一个对象是企业产品地竞争对手, 特殊要调查那些主要竞争对手地薪酬状况 . 其次个调查对象是劳动力市场, 不管是网上聘请仍是现场聘请 , 都要将劳动力市场地基本情形弄清晰 .2. 调查方法访谈可以与其他企业地人力资源相关人员
43、交谈, 相互沟通体会 , 取长补短 , 仍可以对专家、学者或者消费者进行访谈 , 明白情形 .问卷企业可以有针对性地出一些题目, 让员工书面回答 , 明白员工对现行薪酬体系地中意度以及对将来薪酬地期望值 .公开信息企业仍可以查阅公开地杂志、报纸和网站, 或政府地资料库 , 从中猎取需要地信息.3. 调查渠道网络网络上地信息很多 , 薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及很多企业需要地其他信息都可以在网上查到 .面谈与企业地员工或者相关人员进行直接交谈, 明白企业薪酬状况 , 通过面谈能获得很多有用地信息 .聘请企业在聘请员工时要公示聘请岗位、薪酬价格及其他相关信息, 聘请人员在与应聘人员面谈后会得到
44、一些新地信息, 企业可以依据这些新信息进行薪酬调整.托付企业仍可以托付专业机构调查薪金状况. 托付专业机构有特殊地猎取信息地方法, 可以系统地向企业供应需要地信息 , 但企业应先对这些信息进行分析 , 再打算是否采纳 .【案例】某企业托付一专业机构进行企业某岗位地薪酬调查, 得出地岗位薪水是1100 元, 但企业从同行中猎取地是另外一组数据. 后来, 该企业采纳了后一组数据, 由于它认为 , 国内商业薪酬调查地模式仍不成熟 , 专业机构收集到地信息有限 , 数据支撑仍不够 . 而同行供应地信息大多是从实际工作中来, 信息更加精确 .行业协会企业仍可以通过参与行业协会 , 在协会内部搜集信息 .
45、 在市场经济发达地国家, 行会地功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息.（三）公正性与竞争性地冲突处理【案例】某企业在进行岗位评估时 , 对营销总监岗位分析地结果是薪酬 13900 元, 而薪酬调查结果显示 , 该岗位地合理薪酬是 11000 元, 面对这两个差别较大地结果 , 企业茫然了 , 不知何去何从 .岗位评估与薪酬调查不符 , 甚至差异很大 , 是企业常常遇到地难题 , 这时, 应依据企业地实际情形敏捷处理 .1. 强调外部公正性假如该岗位是企业地核心岗位 , 不答应有任何闪失 , 当薪酬调查地薪水高于岗位评估地薪水时 , 就要以外部公正性为准 .2. 强调内部公正性假如涉及到地对象是一般员工 , 企业就要以内部公正性为主 , 这样才能安抚大多数员工 , 有利于创建良好地企业文化 .3. 以市场为主要导向薪酬是一种劳动交易 , 是市场行为 , 所以多数情形下应以市场为主要导向 .（四）效率工资理论在同一企业 , 有地员工工资很高 , 有地员工就工资很低 , 那么, 企业应当给哪些员工供应高工资呢？1. 高度依靠地员工对那些企业在技术上或组织结构上