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1、精品学习资源制定日期 2021 年 1 月 10 日文件编号QEO/P-MG-05版本号A1修订日期文件名称公司环境分析掌握程序直接发行文件发放方式：网络共享纸档页码修订状况页码12345678910111213141516版本A1A1A1A1A1A1文件版本修订记录序号 版本号修改内容修改人审核核准1A1新版发行欢迎下载精品学习资源1. 目的为满意质量环境标准懂得组织及其环境的要求，确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现质量治理体系预期结果的各种内部和外部因素，对其进行有效掌握；2. 范畴适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评判；3. 职责3.1 总经理办公室为本程序的归口治理部门，负责
2、本公司的外部环境分析、评判；3.2 总经理办公室负责内部环境中组织总体表现、组织学问、组织文化、人力因素、组织治理相关因素的分析、评判；3.3 工程部负责内部环境中基础设施、的分析、评判；3.4 品质部负责内部环境中质量治理体系绩效的分析、评判；3.5 业务部负责内部环境中顾客中意、工序委外合格供方绩效的分析、评判；3.6 选购部选购负责内部环境中原料、辅料合格供方绩效的分析、评判；3.7 生产部负责过程运行环境、各工序有效作业效率的分析、评判；3.9 财务部负责内部环境中财务因素的分析、评判；工程部负责内部环境中技术因素的分析、评判； 4作业程序4.1 内外部环境因素识别时机：年度经营方案策
3、划时、战略变化时、内外部环境发生变化时、相关方的需求和期望变化时；通常情形下，每年至少进行一次，每次时间间隔不超过12 个月；如遇到内外部环境变化，如可暂时组织公司内外部环境分析和评判；4 需考虑的内部环境因素包括： 组织文化； 组织结构、职责和权限； 政策、目标和战略 资源资本、时间、人员、工艺技术、设备、信息系统 组织的学问、绩效4. 需考虑的外部环境因素包括： 文化、社会、政治、法律、监管、财政、技术、经济、自然和竞争环境，包括国际、国内、欢迎下载精品学习资源外地或本地； 相关联的外部利益相关者的观念/价值观总经理办公室负责编制“公司环境分析、评判方案，经治理者代表审核，总经理批准；总经
4、理办公室提前一周向相关部门发出本次“公司环境分析、评判方案”；各部门负责依据各自的环境分析职责收集相关数据，进行相应的分析、评判；总经理办公室负责组织总经理、治理者代表和相关部门主管召开评审会议；4.5 环境因素分析、评判4.5.1 PESTEL 分析模型PESTEL 分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力气；它是调查组织外部影响因素的方法， 其每一个字母代表一个因素，可以分为 6 大因素：政治因素 Political 、经济因素 Economic、社会因素 Social、技术要素Technological、环境因素 Env
5、ironmental和法律因素 Legal；1政治因素 Political ：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力气和有关的政策、法律及法规等因素；2经济因素 Economic：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济进展水平以及将来的经济走势等；3社会因素 Social：是指组织所在社会中成员的历史进展、文化传统、价值观念、训练水平以及风俗习惯等因素；4技术因素 Technological：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的创造，仍包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的显现和进展趋势以及应用前景；5环境因素 Environmental：一个组织的活动、产品或服务中能
6、与环境发生相互作用的要素；6法律因素 Legal：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统；4.5.2 波特五力分析法行业环境分析波特五力模型是迈克尔波特 Michael Porter于 20 世纪 80 岁月初提出，它认为行业中存在着打算竞争规模和程度的五种力气， 这五种力气综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策；五种力气分别为同行业内现有竞争者的竞争才能、潜在竞争者进入的才能、 替代品的替代才能、供应商的讨价仍价才能、购买者的讨价仍价才能；从肯定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析；波特五力模型用于竞争战略的分欢迎下载精品学习资源析，可以有效的分析
7、客户的竞争环境；波特的“五力”分析法是对一个产业盈利才能和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标， 而非企业才能的衡量指标； 通常，这种分析法也可用于创业才能分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间；供应商的议价才能 :供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的才能，来影响行业中现有企业的盈利才能与产品竞争力； 供方力气的强弱主要取决于他们所供应应买主的是什么投入要素，当供方所供应的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程特别重要、 或者严峻影响买主产品的质量时， 供方对于买主的潜在讨价仍价力气就
8、大大增强；一般来说， 满意如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价仍价力气：1供方行业为一些具有比较稳固市场位置而不受市场猛烈竞争困挠的企业所掌握，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不行能成为供方的重要客户；2供方各企业的产品各具有肯定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；3供方能够便利地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化；购买者的议价才能 :购买者主要通过其压价与要求供应较高的产品或服务质量的才能，来影响行业中现有企业的盈利才能；其购买者议价才能影响主要有以下缘由:1购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的
9、很大比例；2卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；3购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；4购买者有才能实现后向一体化，而卖主不行能前向一体化；新进入者的威逼 :新进入者在给行业带来新生产才能、 新资源的同时， 将期望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低， 严峻的话仍有可能危及这些企业的生存；竞争性进入威逼的严峻程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情形；进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销
10、售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成欢迎下载精品学习资源本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的；预期现有企业对进入者的反应情形， 主要是实行报复行动的可能性大小， 就取决于有关厂商的财力情形、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等；总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估量进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情形；替代品的威逼 :两个处于同行业或不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争
11、战略；1现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户便利接受的替代品而受到限制；2由于替代品生产者的侵入， 使得现有企业必需提高产品质量、 或者通过降低成原来降低售价、或者使其产品具有特色，否就其销量与利润增长的目标就有可能受挫；3源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响；总之，替代品价格越低、 质量越好、用户转换成本越低， 其所能产生的竞争压力就强； 而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以详细通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产才能与盈利扩张情形来加以描述；同业竞争者的竞争程度 :大部分行业中的企业， 相互之间的利益都是紧密联系在一起的， 作为企业整体战
12、略一部分的各企业竞争战略， 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必定会产生冲突与对抗现象， 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争； 现有企业之间的竞争经常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与很多因素有关；一般来说，显现下述情形将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低， 势均力敌竞争对手较多， 竞争参加者范畴广泛； 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者妄想采纳降价等手段促销； 竞争者供应几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低； 一个战略行动假如取得胜利， 其收入相当可观； 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企
13、业后，发起攻击性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高， 即退出竞争要比连续参加竞争代价更高；在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，详细包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、心情上的难以接受、政府和社会的各种限制等；欢迎下载精品学习资源4.5.3 SWOT 分析模型SWOT 分析模型是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、时机和威逼，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法；SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与讨论对象亲密相关的各种主要内部优势、劣势和外部
14、的时机和威逼等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列， 然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析；优势，是组织机构的内部因素，详细包括：有利的竞争态势；充分的财政来源；良好的企业形象；技术力气；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等；劣势，也是组织机构的内部因素，详细包括：设备老化；治理纷乱；缺少关键技术；讨论开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等；时机，是组织机构的外部因素，详细包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等；威逼，也是组织机构的外部因素，详细包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好转变；
15、突发大事等；4.6 构造 SWOT 矩阵将调查得出的各种因素依据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵；在此过程中， 将那些对公司进展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面；制定行动方案在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动方案；制定方案的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用时机因素，化解威逼因素；考虑过去，立足当前， 着眼将来；运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合， 得出一系列公司将来进展的可挑选计策；4.8 针对公司环境分析、评判过程中识别出的风险和机遇依据风险评估和治理掌握程序执行；总经理办公室负责编制公司环境分析报告，并将经过总经理批准后公司环境分析报揭发至有关部门；总经理办公室负责储存公司环境分析、评判相关的记录；5、相关文件欢迎下载精品学习资源相关方需求和期望治理程序风险和机遇治理程序6、相关记录公司环境分析报告欢迎下载