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1、精品学习资源（ 2021.06.10 ）个人与团队治理期末复习指导（文本）治理工具和方法的概述个人与团队治理治理工具和方法的概述1、左右半脑思维方式1972 年奥恩斯坦（ Ornstein ）提出的有关大脑构成的理论，他认为人的大脑分为两个半球，即左脑和右脑，左右半脑各自独立又相互和谐地一起工作，它们掌握着人体的不同 部分和特定的神经活动；右半脑掌握身体左半部分的运动以及疼痛和愉悦之类的感觉，而左半脑就掌握身体右半部分，两个部分分别掌握着不同的智力活动；适用于人们对一些问题的摸索、判定，判定自己属于常常或善于使用哪个半脑摸索问题；2、思维导图（脑图）托尼 .巴赞（ Tony Buzan ）在
2、1974 年出版的开动脑筋一书中第一提出了绘制思维导图的技术；绘制思维导图是一种制造性摸索方式、方法，它能够帮忙人们环绕某一主题进行摸索；适用于对某种问题进行发散性思维，多角度摸索问题；3、头脑风暴法头脑风暴法是美国制造工程学家提出的一种培育制造力的方法；它通过组成一个小组进行集体争论，相互启示、相互勉励、相互补偿学问缺陷，引起制造性设想的连锁反应，产生尽可能多的设想，然后对提出的设想、方案逐一通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的 “黄金 ”方案；适用于小组争论的方式解决问题，对问题提出各种方案，挑选出正确方案；4、五个为什么这种方法通过不断提出新问题并回答疑题来找到解决问题的方法，它要求
3、在寻求问题根源的时候多问几次为什么，至少五次；问“五个为什么 ”的摸索方式、方法既可以解决个人问题，也可以用于集体争论解决团队问题；5、因果图 鱼骨图 欢迎下载精品学习资源这是一种类似鱼骨的图表，在这个表内，将影响质量特点的疑难问题的主要缘由和由此产生的主要结果用图表形式简要地说明；如原材料、方法、人员、机器等这些问题的主要因素用从鱼脊骨处画出的斜箭头标出并加以阐述，次要因素再用从主要因素处画出的小箭头标出，并加以表述；全部有关的因素标出后，再由有首脑参与的会议上鉴定出原因；适用于帮忙人们找出系统产生问题的根源；6、5W1H 法是一种有用的摸索问题的方法；对某事从什么（What）？为何（ Wh
4、y ）？何时（When）？哪里（ Where）？谁（ Who ）？怎样（ How ）六个方面进行询问；适用于个人或组织全面地摸索问题；7、水平性摸索由爱德华 .德.布诺（ Edward de Bono）创造的水平摸索法，涉及到所谓的“制造性思维”；这种摸索方法是通过对表面上看似根本没有联系的一些事物，找到他们之间的相像相近点或联系点来解决问题，也就是试图通过接受非传统的或表面上不合规律的方式来解决问题；适用于解决超乎人们常规思维的一些问题；8、六顶摸索帽爱德华 .德.布诺（ Edward de Bono ）依据他的争论，仍提出了另一种方法：六顶摸索帽；把人们的思维方式分为六种形式，每一种颜色的
5、帽子代表一种思维方式；从本质上讲六顶摸索帽其实是水平摸索法的详细行为表现 用行为把摸索表现出来了；适用于人们在组织争论或召开会议时，期望清晰地摸索问题，防止思维纷乱，让大家接受同一种摸索帽的摸索方式进行摸索；9、自我认知对自己的正确熟识，自我认知的一个重要环节就是对个人智商（IQ）和情商（ EQ）的认知；适用于个人对自己的评判，对自己的熟识；10、工作优先级依据工作的紧迫性和重要性把它们分成四个级别，分别为优先级A 、优先级 B、优先级 C、优先级 D；适用于判别工作的轻重缓急，依据这个级别优先解决问题；欢迎下载精品学习资源11、个人才能评估通过评测，判定在某领域内个人能否有效胜任工作，是否具
6、备完成工作所需要的技能和学问；适用于对个人或者领导者的才能评估，评判个人才能；12、压力级别压力通常被认为是一种只产生负面影响的东西，一种消极和必需防止的东西；事实上，保持某种程度的压力对人们的健康是有益的，同时仍有助于保持积极进取的上进心；但压力过大就会出问题，第一开头显现压力过度的症状：急躁担心、失眠、无能为力的感觉；连续下去，就会使身体的免疫系统受到损坏；假如仍是这样始终进展下去，咳嗽、感冒、细菌感染、胃病、关节痛等疾病都将随之而来；适用于判定自己目前的压力状况，其压力情形的正确状态属于压力适中；13、SWOT 分析（强项、弱项、机会、威逼）从组织或个人拥有的强项、弱项以及所面临的机会和
7、威逼等四个方面入手，系统分析自己的强项（ Strength）、弱项（ Weakness）、机会（ Opportunity ）和威逼（ Threats），使您能更清晰地明白组织或自我；适用于分析个人所在环境的强弱项、进展机会和威逼；适用于分析组织所在环境的强弱项、机会和威逼；14、科勃（ Kolb ）的学习周期（获得体会反思 理论化 应用） 学习周期包括四个学习阶段，每个阶段具有相对独立的内容，它们之间存在着不行分割的内在的联系，每个阶段的终止，就是下一个阶段的开头，需要自然而然地转换到下一个阶段，全部阶段都具有同等的重要性，它们组合一起，构成了人们一个完整的学习和认识过程；适用于人们学习的过程
8、；15、SMART 目标所谓 SMART 目标，就是指目标必需具有明确的、可衡量的、可达到的、实际的、有时间规定的等五个基本特点；适用于个人或组织制定目标；16、活动跟踪表活动跟踪表是把一个人一天内的工作活动记录下来进行分析的表格；欢迎下载精品学习资源适用于个人分析自己的工作效率和生活状况；17、紧迫性 /重要性矩阵依据任务的重要性与紧迫性进行分类，分为四个区域，紧迫的事需要立刻加以关注，重要的事需要优先处理；适用于提高自己的工作效率，对工作或者团队任务进行分析和方案；18、沟通五个关键要点沟通中要留意的五个方面：目的意图沟通对象信息内容方式方法时间支配；适用于与他人进行沟通和沟通过程；19、
9、优质信息信息是否适合企业的需要，需要具备正确的内容、正确的形式、正确的时间、正确的人员、适度的费用五个方面的内容；适用于检查个人或组织收到的信息，也适用于发送信息；20、一对一沟通两个人面对面的谈话和沟通；适用于两个人的沟通和沟通；21、电话沟通通过电话的形式进行沟通，包括召开会议等；适用于通过电话异地沟通，不同地域的人们之间的沟通；22、工作报告会议沟通的一种特殊形式，他是团队领导的一项主要职责，包括向团队成员介绍情形，传达组织或上级的指示、介绍团队必需完成的任务等工作；适用于会议沟通；23、面对面会议人们通过聚在一起，面对面地进行沟通和解决问题；适用于两个人或两个人以上的面对面沟通；欢迎下
10、载精品学习资源24、电话会议通过电话进行沟通和召开会议；适于不同地域的人员之间的沟通；25、电视会议通过电视的方式召开会议；适于异地会议沟通；26、网络会议通过网络的方式召开会议，这种方式是现在很多公司都接受的一种方式；适于异地会议沟通；27、团队效力圈伊莱斯 .怀特（ EALES White ）提出了 “团队效力圈 ”的概念，分析了团队中各种不同的角色；团队效力圈由两个级别的四种作用组成，第一个级别的推动、制造、分析和和谐四大作用为主要作用，与其次级别的四个帮助作用产生、指导、解决问题和沟通相结合，产生团队中各种角色；适用于团队角色的识别和判定；28、推论之梯一种解决团队显现观点分歧和误会的
11、工具；假如显现误会，我们就通过结论推理信息这样一个过程查出问题的所在；适用于解决团队显现的观点分歧和误会；29、决策模式决策包括很多阶段，这些阶段和步骤组成了决策模式；主要包括阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立挑选标准、做出打算、实施并督导解决方案六个阶段和步骤；适于提出多个方案，解决问题；30、五种解决冲突的行为方式：依据人们关注自身需要和关注他人的需要的不同，分为对抗、协作、折衷、回避、迁就五种不同的解决方式；欢迎下载精品学习资源适用于解决团队中人们之间的冲突；31、制造性决策：制造性决策具有设想不平常的想法和解决方案、摸索不行思议的问题等特点；适于提出一个以上的方案、或者提出不同
12、平常的方案解决问题；32、五种不同领导方式依据员工对工作的承担才能和意愿，团队领导发出的指令，分为命令、说服、协商、参与、授权五种领导方式；适用于团队领导面对不同的下属挑选不同的领导方式；33、授权团队领导赐予下属肯定的权益和责任，使团队成员真正享有治理权和承担责任；适用于团队领导为了更重要的事情分权给下属去完成其他任务，34、领导角色通常领导角色分为：完成工作、建设团队、培育个人三种；适用于团队领导对自己角色的认知；35、五力模型用来分析某个行业的竞争状态，“五力 ”分别为新竞争对手的威逼、供应商量价的才能、买方议价的才能、替代产品的威逼、现存企业之间的竞争；适用于分析某个行业的竞争状况，也
13、可以是企业本身分析自己的竞争状态；36、PESTLE 分析PESTLE 因素主要是分析政治、经济、社会、技术、法律、生态环境等方面的因素；适用于企业或组织分析外部环境，识别对组织有冲击作用的因素；37、Ansoff 矩阵对组织的产品或服务选定的四大主要战略加以归类，构成一个矩阵，称为Ansoff 矩阵；适用于组织对自己的产品和市场进行分析，制定相应的战略；欢迎下载精品学习资源38、平稳记分卡平稳计分卡是一个核心的治理体系，一个崭新的绩效衡量模式；它是一种多维治理体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习才能来实施策略治理；适用于组织各个领域进行监测和评估；39、团队进展循环周期团队
14、进展循环周期分为七个步骤：1. 明确进展需求2. 同意进展目标3. 挑选进展方法4. 方案学习和支持5. 实施和支持学习6. 检查目标7. 评估学习和方法的有效性；这七个步骤是一个循环往复的过程；适用于团队学习；40、工作分解结构（WBS ） 一种用图表的方式分解工作任务的方法；适用于工程类的任务，也适用于其他各种任务的分界；41、反馈环通过不同阶段的反馈信息对方案进行掌握，通过四个阶段的循环往复对目标进行调整；适用于团队或组织的方案实施的监控；42、工作扩展通过增加工作内容范畴或增加工作任务的种类来扩展工作，前提是该工作人员能够完成额外增加的职责并且喜爱这种形式；适用于勉励认为工作能够给他们
15、带来成就感的人员；欢迎下载精品学习资源43、工作轮换一种在团队中安排工作最简洁的方法；在团队成员能够有效地完成每个任务的前提下，它能确保每一个团队成员得到公正的份额；适用于工作中公正的安排工作；44、工作充实能够使人们的工作更充实，可以满意人们不同层次的需求；适用于团队人员不满意于现在的工作；请大家参考学习！重点把握这些工具和方法！ 刘谢菊： 感谢老师！有不懂的地方仍请多多指教！对以前大家提出的问题作一下总结通用治理才能考试有综合级和基础级二种，基础级有二个证书考试：个人与团队治理和资源与运营治理；试卷类型有两种：单项挑选题（50 道， 50 分）、案例单项题（ 50 道， 50 分， 10
16、个案例）；考试时间为90 分钟；从分值可以看出，案例题的重要性，总共占总分的50%；对一份卷子的100 道题目而言，个人与团队治理总共12 单元、 45 章，那么，平均每单元 8-9 道题目，每章也就2-3 道题目；所以，通读教材是极其重要的；下面我对大家提出的问题做一下回答：1、我想问一下，题型有哪些？答：试卷类型有两种：单项挑选题（50 道， 50 分）、案例单项题（ 50 道， 50 分， 10个案例）；从分值可以看出，案例题的重要性，总共占总分的50%；2、考出来的证书要分优良中合格的吗？答：证书只分合格与不合格只分3、案例分析是不是都是挑选题？答：对，案例单项题（ 50 道， 50
17、分， 10 个案例） 4、课本后的答案是否都正确？欢迎下载精品学习资源答：每道题都有正确的挑选、命题专家是依据教材的内容来进行命题，答案的挑选可能会有争议，基本的标准是挑选正确答案；课本中练习的答案或者模拟试卷的答案已经发现极少的问题，在新的版本中会订正；考试中正确答案一般是平均安排到A、 B、 C、D 四个选项中，不存在偏重；5、模拟题对考试是不是有肯定“帮忙 ”啊？ 考试的题目是不是都在模拟试卷里？ 答：模拟试卷仅供参考，为大家熟识题型、难度和环境；6、如何回答案例问题？答：依据案例回答的试卷，一般都是简洁规律，是以我们教材上的学问点为基础的， 是唯独正确挑选的问题，不要求发散和扩展；7、
18、是不是有运算题？ 答：运算题很少；8、请问通用治理资格证书适用范畴？ 答：通用治理认证证书国内通用9、KOLB 周期是什么？答： KOLB 周期参照个人与团队上册，第三章37 页10、证书分不分等级的划分啊？答：通用治理才能培训认证由 基础级 和综合级 两个级别构成11、课本上的训练与练习里的指导是不是要考？答：指导是对问题的阐述,是帮忙大家提高和训练 ,帮助学习学问点12、有运算题么？答：运算题很少；13、运算题大致考到些什么.答：运算题占的比例很少；你不用担忧，要是有运算题，一般都是一些基础性的运算问题；14、是不是用 ATA 平台考的 .答：此事由省校支配；欢迎下载精品学习资源15、是不
19、是一考完就可以知道成果了.答：合格与否最快在一个月内知道结果；16、照老师那样说，每章都出三题，不就是每单元都是重点答：这只是平均的分布，是数学运算的结果，并不是实际的发生，只能说明看教材的重要性；17、请问案例分析是在案例找答案，仍是答教材相关学问点；答：考试中的问题，不管是看案例回答，仍是一般的判定都是和学问点紧密结合的；18、是不是有好多英文缩写的题目？ 答：有些治理工具和治理方法是缩写；19、和老师上课讲的例题难度大致一样吗？答：只要认真阅读教材，按老师的要求去做，通过考试应当没有什么问题；20、课本上的训练与练习里的指导是不是要考？答：指导是对问题的阐述,是帮忙大家提高和训练 ,帮助
20、学习学问点；考试是针对学问点进行的 ；请大家有时间可以参考 共享 文件中的学问点索引21、对我们以后的工作有什么帮忙？答：通用治理课程的内容掩盖从事任何行业的准入才能，我们强调的是任何，这是通用要表达的基本点，在同等资质的条件下，能够更快的融入企业群体，从而增加竞争力的砝码；课程中所引用的案例大多来自世界性跨国公司的经营模式和成败教训，具有丰富的信息量，便于我们在有针对性的求职中，获得必要的企业背景学问；23、试卷是全国统一的么？各地方难易程度一样么？ 答：中心电大考试的试卷是全国统一的；24、关于通用治理才能证书的申请！依据中心电大电校考 200437 号文件精神及劳动和社会保证部职业技能鉴
21、定中心的同意，电大考生可以申请通用治理才能培训认证；现将有关认证申请事宜通知如下：1、申请者经参与中心电大统一组织的个人与团队治理、资源与运营治理课程的考试，且终结性考核成果不低于60 分；欢迎下载精品学习资源2、卷面考试成果合格者，需要申请办理此证书，由申报考生所在电大教务部门审核后，填报通用治理才能认证证书申请表后办理；申请程序：1. 第一要通过本课程的考试，即考试成果要达到及格2. 申请证书3. 上报劳动和社会保证部职业技能鉴定中心通用治理才能工程认证期望能给大家有一些帮忙考试辅导为明白决同学们在学习通用治理才能的过程中遇到一些问题；为了大家能够顺当通过考试，我们在这里给大家做一些说明、
22、总结一些规律、给出应试技巧和方法，期望对同学们有用；第一感谢各位任课老师，他们的辛勤工作，为学习者打下优秀的基础，期望学习者敬重老师们的努力和付出，认真复习课堂笔记，按老师的支配进行系统的复习；其次，要读书、读书、再读书，要对教材进行了深化、反复地阅读；第三，需要将所学随时随地地应用在实际中，做到学以致用；如此，就可以顺当通过本门课程的考试；一、针对单项挑选题；1、单项挑选题顾名思义就是挑选一个正确答案；往往我们在回答疑题的时候常常会对一些选项模棱两可，那么对这些模棱两可的答案怎么处理呢，比如说题目：（）不属于领导者的技能，而是属于领导者的品质；（ A ）冲突解决（ B）自信（ C）授权（D
23、）演讲才能在这个四个选项中，如何区分技能和品质呢？这就需要我们明确两者的含义；技能是我们能够利用自己的才能解决一些问题，品质是人们长期形成的一种素养和素养；所以在这里我们就可以很清晰地回答的这个问题；答案B 应当属于领导者的品质；只有自信是不能解决一些问题的；2、常识性的学问问题；针对这些问题，我们应当充分的明白这些学问和理论；比如说试卷：在一家零售店的旁边，两年内将要开一家类似的商店；从波特的五力模型分析，新店的开张对这家零售店的影响将是一种（）；（ A ）买方议价才能的威逼（ B）供应商量价才能的威逼欢迎下载精品学习资源（ C）新竞争对手的威逼（ D）环境的威逼这个问题考的就是五力模型的概
24、念，纯粹的学问考核；五力模型包括五个方面的内容：买方议价才能、供应商量价才能、新竞争对手的威逼、替代产品的威逼、现存企业之间的竞争；假如是只考一些学问性的问题，那么在单项挑选题中通常我们会遇到挑选其中不属于这些内容的答案，或者是属于这些方面中的其中一个等等的提问；又比如，题目： 小王和小高是同一部门的员工，他们俩为了把握更多的学问，彼此交换自己的工作，他们所实行的这种学习方式称为（）；（ A ）工作轮换（ B）工作充实（ C）工作扩展（D ）工作交叉这个题目也是一个学问性的问题；仅仅是换一种通俗的说明工作轮换学习方式的概念；所以这类的题目只要你能够扎实把握基本的理论学问，这些问题就能够迎刃而解
25、；3、理论应用型题目；这类的题目通常是对教材中讲到的理论进行应用，比如说题目： 王明是一个比较爱学习的人，但是他四周的同事并不像他那样喜爱学习；同事们看到他经常向别的师傅请教，总爱说他几句，王明为此感到很苦恼；我们可以看出（）已经成为影响王明学习的主要因素；（ A ）环境（ B）消遣（ C）家庭（D ）工作这个问题考核的重点是影响人们学习的因素；影响学习的因素有很多，从这个问题中可以看出，王明所在的工作环境是一个不提倡学习的环境，没有深厚的学习气氛；其他三项都不能说明这个问题；又比如：某制造型企业始终强调连续改进，并把它作为一个永无终止的过程；企业在改进的过程中认为自己是处在一种螺旋式上升的状
26、态中；该企业这种前进的方法被称为（）；（A ） KOLB 循环（ B） Kaizen 循环（C）全面质量治理（ D） PDCA 循环这个问题也是理论应用型题目；4、情形分析综合题；这个类型的题目通常是依据所学学问，依据情形描述，挑选出正确答案；比如：华北钢铁公司最近承接了一个具有国际领先水平的新工程，该任务资金 紧、难度大，需要很多员工加班加点；出乎意料的是，全部员工都干劲十足；员工干劲十足的主要缘由是（）；欢迎下载精品学习资源（A ）薪酬高（B ）工作环境好（C）情愿接受挑战（D ）人们的思想觉悟高这个题目第一给我们供应了一个场景，从这个场景能够看出和想象出员工工作的热忱，为什么会显现这种情
27、形，一般来说员工加班加点都是比较疲乏的，那么他们为什么在这个工程面前干劲十足呢，这就应当考虑到员工的勉励问题，人们往往是不满意于目前工作状况，更期望有一些挑战性的工作转变目前的工作现状，这个题目就是工程具有的挑战性区分于以往工作内容，大家敢于挑战的热忱被激发出来；二、针对案例题；案例题是供应应大家一个相对完整的企业中的大事、会议、谈话、以及一些事实情形，针对其中显现的问题或者一些好的现象进行提问；这些案例并不是孤立的让你去分 析，而是我们针对教材中的一些重点内容挑选合适的案例，让大家进行练习的；考试中的案例题也是一样，出题的范畴一般不会偏离教材；比如下面的案例：张燕从来没有做工作记录的习惯；工
28、作上的事情总是一件完了接着一件，整日里忙劳碌碌；他们的经理也要求他们只要始终在忙工作就行，从来没有人摸索过如何提高工作效率的问题；这样的状况连续了好久，直到不久之前新来的老总提出提高工作效率的问题；他要求大家都把自己在工作中做的全部事情记录下来，记录在一个被他称作 “活动跟踪表 ”的表格中；张燕在做完这样的一个记录之后，重新阅读了一遍活动跟踪表，结果她有一个很惊讶的发觉；下面是张燕半天的工作活动记录；序号时间活动工作分析（有效别（ A/B/C/D ）/无效）工作优先级18： 00-8： 10整理卫生C28： 10-8： 20上网浏览D38： 20-8： 30一天工作方案有效A48： 30-8：
29、 40给客户发邮件有效A58： 40-8： 50召开部门暂时会议A68： 50-9： 00接伴侣来电D欢迎下载精品学习资源79： 00-9： 15连续给客户发邮件有效A89： 15-9： 20喝水、上厕所D99： 20-10 ： 00分析客户投诉看法有效C1010： 00-10： 20和同事谈天D1110： 20-10 ： 50与客户电话沟通有效B1210： 50-11： 10帮忙同事预备会议材料A1311： 10-11 ： 30与客户电话沟通有效B1411： 30-11： 50预备暂时会议材料有效A1511： 50-12：00打电话处理私事C 依据以上案例，回答15 题；1、张燕这天上午的时
30、间利用效率只有（）；（ A） 60%（B） 40%（C） 80%（ D） 20%2、假如张燕作为一个部门领导在10： 50-11 ： 10 之间，帮忙同事预备会议材料；这说明她（）；（ A ）团队领导对团队成员的负责（ B）分不清事情的轻重缓急，事必躬亲（ C）工作细心、认真（D ）缺乏工作的敏捷性3、依据工作优先级，优先级A 的工作属于（）；（ A）不重要也不紧迫欢迎下载精品学习资源（B ）重要但不紧迫（C）不重要但紧迫（ D）重要并且紧迫4、（）方法能够帮忙张燕提高工作效率；（ A ）为重要的工作挑选正确时间（ B）不接电话以防止打搅（ C）预见并准时处理问题（ D）其他答案都正确5、活动
31、跟踪表的好处是（）；（ A ）能够完善地完成工作（ B ）能够清晰问题的主要负责人（C）能够辨别出人们不同的工作方式（ D）有助于找到问题的细节所在，提高利用时间的效率；可以看出本案例主要是考核的教材中的时间治理方面的内容，时间治理包括很多内容，包括时间利用效率、时间治理工具、时间治理方法、如何提高时间利用效率等；这个案例中的第 1 题第一考核了对现在的时间利用情形做出的分析，利用时间的效率一般我们就会想到，有效利用的时间占总时间的比例，这是很简洁的运算问题；有效的时间总和/总时间 =效率；第 2 题是一个特别细的问题，这个问题考核的是作为一个部门领导如何更有效地利用时间，领导应当做更重要的事
32、，一些小的事情应当让下属去做；3、4、5 题主要是考核的治理工具和治理方法，3 题主要是考核紧迫性 /重要性矩阵，依据任务的紧迫性和重要性分为四个级别：优先级ABCD ，4 题是为了提高时间利用效率，人们可以通过一些方法进行，很多方法都可以，也需要我们自己在工作中积存；5 题是考核的工具活动跟踪表，活动跟踪表应用的确能够帮忙我们发觉很多铺张时间的做法，有这个记录，我们就能找到很多问题细节，活动跟踪表的使用有利于我们提高自己的时间利用效率；再举一个例子：迪斯尼 .包威斯公司，是一家拥有12000 余员工的大公司，它早在20 年前就熟识到员工看法沟通的重要性，并且不断地加以实践；现在，公司的员工看
33、法沟通系统已经相当成熟和完善；特殊是在80 岁月，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了庞大的作用；欢迎下载精品学习资源迪斯尼公司的员工看法沟通系统主要分为两个部分：一是每月举办的员工和谐会议， 二是每年举办的主管汇报和员工大会；员工和谐会议早在 20 年前，迪斯尼 .包威斯公司就开头试行员工和谐会议，员工和谐会议是每月举办一次的公开争论会；在会议中，治理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关怀的问题； 无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举办和谐会议；这看起来像法院结构，从地方 到中心，逐步反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构；员工和谐会议是标准的双向看法沟通系
34、统；在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在和谐会议上把看法转达给治理部门，治理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和方案讲解给代表们听，相互之间进行广泛的争论；要将迪斯尼 12000 多名职工的看法充分沟通，就必需将和谐会议分成如干层次；实际上，公司内共有90 多个这类组织；假如有问题在基层和谐会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有中意的答复为止；事关公司的总政策，那肯定要在首席代表会议上才能打算； 总部高级治理人员认为看法可行，就立刻实行行动，认为看法不行行，也得把不行行的理由向大家说明；员工和谐会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知；为保
35、证员工看法能快速逐级反映上去，基层员工和谐会议应先开；同时，迪斯尼公司也勉励员工参与另一种形式的看法沟通；公司在四处安装了很多看法箱，员工可以随时将自己的问题或看法投到看法箱里；为了协作这一方案实行，公司仍特殊制定了一项嘉奖规定，凡是员工看法经接受后，产生了显著成效的，公司将赐予优厚的嘉奖；令人欣慰的是，公司从这些看法箱里获得了很多珍贵的建议；假如员工对这种间接的看法沟通方式不中意，仍可以用更直接的方式来面对面和治理人员交换看法；员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过20 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参与；会议先由主席报告
36、公司的财力状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开头问答式的争论；这里有关个人问题是禁止提出的；员工大会不同于员工和谐会议，提出来的问题肯定要具有一般性、客观性，只要不是个人的问题，总公司代表一律尽可能予以快速解答；员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，由于这样可以事先充分预备，不过大会也接受暂时性的提议；迪斯尼公司每年在总部要先后举办10 余次的员工大会，在各部门要举办100 多次员工大会；那么，迪斯尼公司员工看法沟通系统的成效到底如何呢？在 80 岁月全球经济衰退中，迪斯尼公司的生产率每年平均以10以上的速度递增；欢迎下载精品学习资源公司员工的缺勤率低于3，流淌率低于 12，在同行业最低；这个案例主要考核的内容就是沟通的问题，期望大家可以参考教材中沟通的内容对这些问题进行分析； 陈淑灵： 感谢刘老师 .赵海霞： 请问教材的本土化进展如何？在以前的争论中您曾提到正在考虑个人与团队管理教材编写的本土化，请问进展如何？我们都期望看到这本教材的本土化；例如，本教材第六章走出困境，涉及到的完全是英国的劳动法规，在中国几乎没有适用性，老师在讲课时甚至觉得无法讲解；刘志敏： 据我明白，教材的本土化工作已经基本上完成，我们也期望着新版教材；刘志敏： 今日的活动到此终止，感谢大家的参与；再见！欢迎下载