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1、精品学习资源第一章 企业经营战略概论第一节 企业经营战略的产生、特点及其位置一、经营战略的概念所为经营战略， 是指企业为适应不断变化的环境， 面对猛烈的竞争， 依据当前和将来有可能显现的各种条件，为确定企业进展目标和实现目标的途径、措施、 手段， 谋求企业生存和不断进展所做出的总体性、长远性的谋划和方略；经营战略提出的背景：需求结构的重大变化；市场竞争日趋猛烈；科学技术不断进步； 资源供应日益紧急；社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；产业结构的调整；二、经营战略的特点全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳固性三、经营战略决策工作的位置和重要性1、企业经营战略决策打算着企业最基本
2、的经营行为2、企业经营战略决策工作是企业治理周期的中心环节3、企业经营战略决策是全体职工的行动纲领其次节经营战略理论的形成及其进展一、经营战略形成期的有关理论（一）、安索夫的战略治理理论和产品、市场组合战略理论主要观点： 1、战略的制定是一个有意识的正式方案过程2、企业高层治理者制定的战略必需与环境相适应，依据环境的变化实施不同的战略管理模式； 稳固的环境 （保守稳固模式） 、活跃的环境 （效率反应模式） 、可猜测的环境 （营销先导模式） 、可探究的环境（战略探究模式）、极动荡的环境（开拓制造模式）；3、企业经营战略有四个要素组成：产品和市场领域、 成长方向、 竞争优势和协同作用；（二）、安德
3、鲁斯的战略设计理论和目标战略理论1、把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分2、战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密摸索而来的；3、目标战略理论的观点；（三）、钱德勒的战略平稳理论和战略组织理论1、企业经营战略是打算企业基本目标和目的，挑选达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行安排；2、企业的战略必需处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互和谐；3、组织结构的设计听从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现；二、经营战略进展期的有关理论（一）、德鲁克的企业使命和战略目标理论1、企业制定经营战略，第一要确定企业使命，搞清晰企
4、业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业；2、企业经营哲学是对企业经营活动本质性熟悉的高度概括；3、企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为详细的说明；4、把企业使命转化为企业的战略目标；（二）、霍弗和申徳尔的企业资源配置理论1、每个企业是特殊资源和才能的结合体，他们是战略的基础，也是利润的重要来源；2、每个企业具有不同的资源，利用这些资源的特殊方式是形成竞争优势的基础；3、企业战略治理在于整合企业所拥有的不同资源；欢迎下载精品学习资源4、企业的才能是指一系列资源整体完成一项任务或活动的才能，它是一系列资源整合和优化配置的结果；（三）、波特的竞争战略理论1、企
5、业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业；2、企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力气，采纳不同的竞争战略；三种基本的竞争战略：总成本事先战略、差异化战略、目标集合战略；3、由于产品有其寿命周期，打算着行业也随之演化，行业也是有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的；4、每个企业要在竞争中取胜，必需形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势位置；三、经营战略深化期的有关理论（一）战略同盟理论不仅存在竞争关系，竞争到肯定程度就会走向合作，实现双赢或者多赢；（二）企业核心才能理论核心才能不仅是企业某一两项的才能， 而是诸多
6、企业才能进行整合的才能， 是“组织中积存性学识” ；核心才能是一个组织内部一系列互补的技能和学问的结合； 特点是： 延展性、增值性、特殊性；（三）战略再造理论必需依据新的形势、新的环境的要求，对企业整个生产经营流程重新进行根本的改造；（四）学问经济战略理论观点： 1、21 世纪的企业必需具有产生学问生产力的才能，即获得、制造、积存和利用学问的才能； 2、学问是企业的经营资源，是新型的资本，即学问资本，要善于利用学问成本进行经营； 3、可供挑选的学问经营战略主要包括：学问创新战略、 人才战略、 信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略和治理战略等；第三节 企业经营战略治理模式一、企业
7、经营战略治理模式的内涵和体系企业经营战略治理，是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的治理；企业经营战略治理模式是指企业家遵循企业经营战略治理工作规律的客观要求，依据各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工 作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式；企业经营战略治理体系就是指企业经营战略模式，包括： 战略治理过程体系 （过程包括战略环境分析阶段、战略制定与决策阶段和战略实施与反馈阶段）；使命目标经营战略层次 体系（三个层次的经营战略，即企业总战略、分别制定企业经营单位的战略和职能战略）； 战略方案的内容体系；二、企业经营战略
8、治理过程系统（一）战略环境分析阶段横向进行外部环境分析-内部环境分析 -企业战略经营领域分析下一步战略环境的综合分析下一步确定企业经营战略决策课题（二）战略制定与决策阶段内容上分为：企业使命和战略目标决策、企业总体战略决策、企业经营单位战略决策、企业职能战略决策；（三）战略实施和反馈阶段经营战略决策方案实施预备（战略组织设计、战略实施规划、资源优化配置）战略实施与推动战略掌握与反馈战略实施结果评判欢迎下载精品学习资源三、企业经营战略的层次体系（一）总体经营战略企业第一层次的战略总体战略是指对企业内外部环境进行深化调查讨论的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、 企业实力、国家政策、社会需求等
9、主要因素进行综合分析后，所确定的统领和指导企业全局和长远进展的谋划与方略；依据企业所处的经营态势不同，有进展型、稳固性和紧缩性战略；按企业所经营领域不同，有专业化经营战略多元化经营战略；按企业指定经营战略的主客观条件不同，有保守型、牢靠型、风险性战略；按资源配置和增长方式不同，有粗放型经营战略和集约化经营战略；（二）经营单位战略企业其次层次的战略经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司进展目标，对所从事的某一经营事业的进展做出的长远性的谋划与方略；（三）职能战略企业第三层次的战略为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能， 使企业开展经营活动更加
10、有效地适应内外环境的要求所指定的长远性的谋划与方略；四、企业经营战略的内容体系战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略计策战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想；它由一些列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的熟悉和态度的总和；战略目标是指企业以战略思想为指导，依据对主客观条件的分析，在战略期内努力进展的总目的和应达到的总水平；战略重点是指那些对于实现战略目标即有关键作用又有进展优势或自身需要加强的方面；战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点， 所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原就、指导规范和行动方略；战略计策是指为
11、实现战略目标而实行的重要措施和重要手段；其次章 企业战略环境分析第一节 企业外部环境分析一、企业外部环境分析的必要性对企业外部环境进行调研的必要性在于：保证战略决策的科学性和正确性；保证战略决策的准时性和敏捷性；提高战略决策的稳固性和效益型二、企业外部环境一般内容的分析1、政治环境分析（包括国内政局分析、国际政局分析、国内政治经济任务和政策环境分析）2、经济环境分析（国民经济运行情形和进展态势分析、国内市场体系的建立和发育情形分析、国家产业政策分析、国际经济情形和进展态势分析）3、社会、文化、技术环境分析4、资源环境分析（自然资源及其开发情形调研、资源供应情形分析、资源利用和环境爱护情形分析）
12、三、企业外部环境重点内容分析（一）市场需求分析1、企业总体市场的调查和分析（分为用户的现实需求和潜在需求）欢迎下载精品学习资源潜在需求分， 一是客观需要但尚未意识到该产品对他有用而未购买；二是用户客观需要也意识到该产品对他有用但由于种种缘由没有购买；2、企业细分市场需求的调查和分析3、用户和消费者产品需求的趋势分析（二）行业环境分析目的是为了弄清晰行业的总体情形及其进展趋势，从中发觉企业生存和进展的机会，弄清晰环境中存在的威逼，把握竞争的态势，为企业制定正确的战略决策供应依据；1、 行业的现状及前景分析a、 行业的寿命周期分析b、 行业规模分析c、 行业的技术状况分析d、 行业内战略集团分析2
13、、 行业中的竞争结构分析a、 行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力气对比；行业进展速度；产品的差异化程度与用户的转换成本）b、 新加入者的威逼（进入威逼包括：规模经济；产品差异优势；资金需求）c、 来自替代产品的压力d、 买方的议价才能e、 供方的议价才能其次节 企业内部环境分析一、企业内部环境分析的目的（一） 搞清企业自身的优势和劣势（二） 查清造成劣势的缘由，找出内部的潜力二、企业内部环境分析的内容（一）企业一般情形分析1、领导者素养和职工素养分析2、企业进展情形分析3、企业治理素养分析4、企业技术素养分析5、企业生产条件分析6、企业营销情形分析7、企业财务、成本和经济效益分析8、
14、企业资源供应分析9、企业组织结构分析（二）企业经营实力分析1、产品竞争才能分析2、技术开发才能分析3、生产才能分析4、市场营销才能分析5、产品获利才能分析（三）企业胜利的关键因素分析企业胜利的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的，反应一般规律要求的胜利关键因素， 同行业内无论哪个企业，只要熟悉、把握和善于运用这些因素，企业都可能 获得生存和进展， 这些因素又叫行业胜利关键因素；二是表达企业个性的反应特别规律的成欢迎下载精品学习资源功关键因素，我们把这类胜利关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心才能；查找行业胜利关键因素的方法：1、比较法，将本行业胜利企业与失败企业进行对比，分析其
15、差别造成差别的缘由；分析线索： a、依据企业生产经营活动的环节，原材料购进-设计 -生产-销售 -售后b、生产经营要素，资金、设备、技术、治理、人才等要素，逐个分析2、市场分析法企业胜利特殊因素分析企业核心才能的主要特点表现为：学问性和智能性； 整合性和创新性； 增值性和延展性； 特殊性和长期不行仿照性；企业核心才能的内容体系：树根-核心才能；树干和主枝 -核心产品；分支 -最终产品；第三节 企业战略环境综合分析一、战略环境综合分析的内容和目的所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析；内容包括分析企业外部环境存在的机会和风险以及企业内部的优势和劣势分
16、析；目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，供应科学的依据；二、战略环境综合分析的方法1、企业内外环境对比分析法SWTO分析法O 机会WO 战略（扭转型战略）SO战略（增长型战略） a、克劣补短战略a、生产规模扩大化战略b、业务转型战略b、市场规模扩大化战略c、内涵型进展战略d、联合、兼并战略W 劣势 e、多样化经营战略S 优势WT 战略（防备型战略）ST（扬长避短战略） a、 市场防备型战略a、纵向一体化战略b、 业务防备型战略b、横向一体化战略c、 业务转型战略c、同心多样化战略d、 市场转移战略d、复合多样化战略T 威逼十字形图表法的主要优点是简便有用有效；2、 波士顿矩阵分析法这
17、是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评判的一种综合方法；高欢迎下载精品学习资源需明星区求加强力气 重点投资 促其进展野猫（风险）区有前途 促进展使其变成明星区欢迎下载精品学习资源增现金牛（厚利）区维护规模多获利以支持明星和野猫区瘦狗区失败衰退区 舍弃或剔除欢迎下载精品学习资源长率低高相对市场占有率低欢迎下载精品学习资源具有肯定的适用条件， 即企业环境动荡水平比较低，市场需求的增长比较简洁猜测，不会显现难以预料的变化；3、 麦肯锡矩阵分析法这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争位置两个综合性指标进行组合，形成矩阵， 进行分析的综合性方法；欢迎下
18、载精品学习资源高战略明星区重点投资经营野猫区 增加投资或维护欢迎下载精品学习资源领域现金牛区挤干榨尽瘦狗区 舍弃新引力低高企业竞争位置低这一方法克服了波士顿矩阵方面的某些不足，从而扩大了使用范畴， 即对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳固环境，进行经营领域的分析和挑选也是适用的；第三章 企业战略经营领域分析第一节 企业战略经营领域及其结构一、战略经营领域的概念经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，或叫经营时空领域；战略经营领域，是指这一领域对企业生存进展具有打算性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，供应特定产品或劳务， 满意目标市场特定需求，
19、迎接特定竞争，施展特定战略，追求抱负效益的经营场所；企业的战略经营领域（SBA）使企业生存进展的微观环境，是企业投资、生产、经营的直接场所；二、战略经营领域结构企业挑选两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同 SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构；其次节 确定战略经营领域结构的原就一、一般原就合理的战略经营领域结构第一应遵循一般原就；所谓一般原就是指环境的引力和企业的实力平稳的原就，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部；四种基本形式：环境引力大，企业实力明星SBA抱负与实力平稳环境引力大，企业实力小难点SBA逆差，扩大就
20、亡缩小转明星环境引力小，企业实力大奶牛SBA顺差环境引力小，企业实力小瘦狗SBA无前途失败平稳二、详细原就（一）企业生存与进展平稳的原就欢迎下载精品学习资源强SBA 引力弱企业1明星奶牛综合2实力34难点瘦狗5弱黄色为投入期和成长期，代表将来绿色为成熟期和衰退期，代表今日三种典型的生存进展不平稳状态：1、 SBA全部集中在投入期、成长期；2 、SBA全部集中在成熟期、衰退期；3、 SBA虽分布匀称，但实力差（即全部集中在3 及以下）；最抱负的生存进展关系是全部SAB均衡分布在明星和奶牛区；（二）企业的投入与收入平稳的原就SBA结构的支配应保证企业收入大于投入；然而， 处于不同象限内的SBA其投
21、入与收入的关系： 1、明星区 SBA，利润高且费用高，投入和收入相抵没有盈余；2、难点区的 SBA，行业利润高但实力不足销量不足，收入不抵所投资近，亏损3、奶牛区的 SBA，行业利润率低，但企业实力强销量大，弱企业退出市场，企业不需大量投资，收入大于支出4、瘦狗区的 SBA，竞争猛烈且利润微薄，实力低，收入少，且固定资金、流淌资金占压严峻处于亏损或微利状态；企业的 SBA结构中，最应防止和剔除瘦狗区；用奶牛区的SBA收入支持难点区的SBA， 促使其想明星区成长；经济效益的吉利半月牙是指企业SBA 的平稳分布带：难点区、明星区、奶牛区；这样的分布即可保证企业生存、进展平稳，也可保证企业投入与收入
22、平稳；（三） SBA的胜利关键因素与企业的战略优势平稳的原就企业确定 SBA 结构，一方面要逐个判定各SBA 的胜利关键因素与竞争优势状态，另一方面综合考虑企业的力气与条件及各SBA 的关系，是企业从整体上能发挥战略优势，补偿关键差距，不至于精力分散，顾此失彼；（四）企业内部集合性与外部适应性的统一原就企业挑选 SBA结构类型是一种战略决策： a、 SBA结构高度集中化战略b、 SBA结构相对集中化战略c、 SBA结构相关多角化战略d、 SBA结构无关多角化战略综上所述， 确定企业战略经营领域结构的基本原就：环境引力与企业实力平稳；详细原就： 企业的生存与进展平稳； 企业的投入与收入平稳；企业
23、的战略优势与SBA胜利关键因素平稳；企业的集合性与对环境的适应性平稳；第三节 分析企业战略经营领域的方法一、环境引力与企业实力的对比分析法SBA态势分为三类： 进展型态势是环境机会与企业优势结合的结果；紧缩性态势是环境威逼与企业劣势结合的结果；稳固性态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果；欢迎下载精品学习资源（一） SBA运行规章分析1、 运行规章分客观规律（消费者的需求）和主观规律（产业政策）2、 运行规章是多层多元的；（二） 战略主体分析战略主体是 SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身；企业要讨论 SBA 的战略主体，需抓住以下要点：各
24、类战略主体的总量和结构；主要战略主体的实力、策略和活动方式；要善于辨别SBA运行规章的特点；（三） 战略关系分析战略关系指 SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系；两个角度：直接关系（企业与各战略主体之间的关系）；间接关系（其他战略主体之间的关系）；企业与各战略主体之间的关系包括：1、企业与消费市场的战略关系分析2、与供应者的战略关系分析；3、与竞争者的战略关系；4、与政策制定部门和相关部门的战略关系；（四）战略关键分析战略关键是指那些影响企业生存进展的最要紧的规章、主体和关系； 战略关键是诸多规章、主体和关系中的主要冲突；战略关键是客观存在的，是主观挑选的；三、拓展视野与系统分析相结合
25、为了削减偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供挑选的 SBA方案和挑选的精确性；四、亲密留意风险环境的变化依据变化的速度和深度将环境的风险度划分为五类并提出相适应的治理模式；环境风险度：稳固型反应型先导型探究型制造型治理模式：生产治理扩张型生产治理市场营销治理战略治理风险治理预见将来的方法： 1、适合稳固的量变环境，称为猜测；基本方法是以历史数据为依据进行线性估计； 2、适合动荡的质变环境，称为展望；其基本方法是对将来的突变做出如干假设，针对每种假设设计几种情形，即突变产生的影响和后果；第四章 企业使命和战略目标企业经营战略是有企业使命和战略目标以及实现其使命和目标
26、的方案等构成；第一节 企业使命决策一、企业使命及其重要性（一） 企业使命的含义企业使命，是指企业的目标、性质、任务及其在国家经济进展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定；（二） 确定企业使命的重要性1、企业使命指明白企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的进展方向和前进的道路；2、企业使命是确定战略目标的前提；3、企业使命是战略方案制定和挑选的依据；4、企业使命是合理配置企业资源的基础；二、企业使命的决策内容和决策方案（一）企业使命的决策内容关于企业性质的确定； 关于企业成长方向的挑选；关于经营目的的确定； 企业经营哲学欢迎下载精品学习资源的挑选；企业经营方
27、针的挑选；企业社会责任的确定；（二）企业使命的决策方案坚持企业原有使命的决策；扩大企业使命的决策；转变企业使命的决策；三、企业使命决策应考虑的重要因素和重要问题重要因素：国家长远进展规划和产业政策；市场需求；竞争态势；企业实力；重要问题： 要以顾客的基本需求为中心确定企业使命；正确的企业使命必需具有约束力； 企业使命要具有扇动性；其次节 企业战略目标决策一、企业战略目标的含义和作用企业战略目标， 即企业使命和宗旨的详细化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的详细指标，反应了企业经过肯定时期的努力应达到的经营水平；作用：1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业才能三者之间的
28、动态平稳， 使企业获得长期稳固和和谐的进展；2、战略目标能够使企业使命详细化和数量化，使企业的战略任务得以落实，防止落空；3、战略目标为战略方案的决策和实施供应了评判标准和考核依据；4、战略目标描画了企业进展的愿景，对各级治理人员和广大员工有很大的勉励作用， 有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和制造性；二、企业战略目标的构成及其决策（一）战略目标的构成因对目标的构成有不同的看法，分类角度也有不同：1、一种是将战略目标划分为：进展性目标（提高素养增强进展才能）、效益性目标（投入产出目标） 、竞争性目标（市场份额） 、利益性目标（回报投资增加企业受益）2、另一种分类是由美国治理学家德鲁克提出
29、的八方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标；（二）战略目标决策战略目标决策的内容包括：战略目标水平的挑选、重点战略目标的决策；三、战略目标制定和挑选的基本要求1、战略目标必需有科学的依据2、目标必需明确和详细，并规定出完成期限3、目标必需具有挑战性，并切实可行4、目标应突出重点5、目标应形成一个完整的体系第五章进展型战略第一节进展型战略的特点及其缘由一、进展型战略含义进展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标进展的谋划与方略；二、进展型战略的特点1、投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增
30、强企业的竞争实力；2、这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创新新的产品和新的需求来引导消费，制造消费；3、进展型战略能改善企业的经营成效；欢迎下载精品学习资源三、企业采纳进展型战略的缘由1、追求进展是企业这种有机组织的本性2、环境因素的影响3、企业领导人的价值观其次节进展型战略的基本类型一、按进展的程度不同来划分战略类型：超常规、高速、中速和低速进展战略方案；（一） 超常规进展战略方案， 是指企业在将来肯定战略期限内，每年按 20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案； 实施条件，一是市场的需求增长快速，较长时期市场容量很大； 二是市场竞争不猛烈， 竞争对手少， 对各对手
31、的生产才能与市场巨大的需求差距很大；三是原材料、能源、动力供应充分；四是企业有条件解决资金缺口，能较快扩大生产才能；（二）高速进展战略方案，每年按10%-20%增长速度；（三）中速进展战略方案，每年按5%-10%增长速度；（四）低速进展战略方案，每年按1%-5%增长速度 .二、按进展的方式不同来划分：集中型、一体化进展战略、多样化进展战略（一）集中型进展战略集中型进展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率；主要做法： 扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范畴，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品差别化和广告向竞争对手的市场渗透；优点：经营目标
32、集中， 治理简洁便利， 有利于集中使用企业的资源， 实现生产的专业化， 达到规模经济的效益；缺点 :对环境的适应才能差，经营的风险大；（二）一体化进展战略一体化进展战略又分为纵向一体化战略和横向一体化战略；1、纵向一体化战略是指在向前向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种进展战略；战略目的是为了巩固企业的市场位置，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力；优点： 向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情形进行有效地掌握，以便降低成本、削减风险，使生产稳固、正常地进行；向前一体化使企业能够掌握销售和销售渠道， 有助于企业更好地掌控市场信息和进展趋势，更快速地明白顾客的看法
33、和要求，从而增加产品的市场适应性；缺点：肯定要特别谨慎；2、横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的进展战略；目的是扩大本企业的实力范畴，增强竞争才能；优点：能够吞并和削减竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力气去与别的竞争对手抗衡； 最终就是能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及治理方面的体会；缺点：企业要承担更大规模上从事某种经营业务的风险，以及由于企业过于巨大而显现的机构臃肿、效率低下等问题；实现横向一体化战略的主要途径：联合、购买、合并和集团公司；（三）多样化进展战略多样化进展战略又分为同心多样化进展战略和复合型多样化进展战略两种
34、；1、同心多样化进展战略，是指以企业现有的设备和技术才能为基础，进展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务；优点：利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同成效， 风险比较小，简洁取得胜利；欢迎下载精品学习资源缺点： 实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、 促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利位置；2、复合型多样化进展战略，是一种通过合并、收买、合资以及自我进展，使企业增加与现有业务不相同的新产品或新劳务的进展战略；适用于规模巨大、资金雄厚、市场开拓才能强的大型企业；企业实行多样化战略时，必需至少利用以下三个基本要素之一：企业的生产才能、技
35、术才能以及特定的市场分销渠道；第三节 进展型战略的适用条件及其利弊一、进展型战略的适用条件（一） 企业外部的条件经济增长情形；产业环境和行业情形；政策、法律和社会方面的限制；科学技术的进步情形；（二） 企业自身的条件企业获得资源的才能； 信息收集、 处理、传递和储存的才能； 企业的敏捷性； 企业文化；二、进展型战略的利与弊（一）进展型战略给企业带来的好处1、企业可以通过进展扩大自身存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步进展的；2、企业可以通过进展来获得过去不能获得的崭新机会，防止企业组织老化，使企业总是布满生气；（二）进展型战略也可能使企业埋伏危机1、在采纳进展型战略
36、获得初期的成效之后，很可能导致盲目地进展和为进展而进展，从而破坏企业的资源平稳；2、过快地进展很可能降低企业的综合素养，使企业的应变才能虽然表面上不错，而实质上却显现内部危机和纷乱；3、进展型战略很可能使企业领导者更多地留意投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题， 而忽视产品和服务的质量，重视宏观的进展而忽视微观的转变，因而是企业不能达到正确状态；第六章稳固型战略和紧缩型战略第一节稳固型战略的特点和类型（一） 稳固型战略的含义是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范畴和水平上的谋划与方略；所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实
37、状况（二） 稳固型战略的特点1、实行稳固型战略，可以使企业在基本维护现有的产销规模、市场占有率和竞争位置的情形下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的治理，从而进一步调高企业素养， 积存资源力气，为将来的大进展做好充分预备；2、满意于过去的经济效益水平，打算连续追求与过去相同或相像的经济效益目标；3、连续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；4、力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长、稳固和巩固企业现有的竞争位置；5、在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳固进步；二、稳固型战略的种类欢迎下载精品学习资源（一）按偏离战略起点的程度划分1、无增战略方案2
38、、微增战略方案，企业保持稳固的基础上略有增长与进展的战略；（二）从实行的防备态势上划分1、阻击式防备战略， 或称以守为攻的战略方案， 最有效的防备是完全防止竞争较量的发生；2、反应式防备战略方案， 依据对手的攻击或挑战性质、特点和方向实行相应计策顶住压力， 维护原有的竞争位置及经营水平；其次节稳固型战略的适用条件极其利弊一、稳固型战略的适用条件（一） 外部环境实行稳固型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳固或者较小动荡，企业面临的竞争挑战或进展机会都相对较少；影响环境稳固性的因素是多方面的，包括： 宏观经济技术进展趋势对行业的影响；行业本身的经济技术特点；行业所处的寿命周期阶段；（
39、二） 外部环境和综合实力的分析企业的实力集中表达在企业的竞争位置（分为首位企业、中位企业、低位企业）以及经营资源（经营资源相对于企业规模的状况分为大、小两类）；同时把外部环境分为增长、稳固、收缩三种基本情形首位企业是指竞争位置高，实力强的企业；中位企业即竞争位置中等实力一般的企业；竞争位置首位企业中位企业低位企业低位企业即竞争位置低实力弱的企业；经营资源进展期成熟期衰退期大增长增长 / 稳固稳固小增长增长 / 稳固稳固大增长增长稳固小增长稳固收缩大增长增长收缩小增长稳固 / 收缩收缩二、稳固型战略的优势1、企业基本维护原有的产品/ 市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，防止开发新产品
40、和新市场所必需的巨大的资金投入、猛烈的竞争抗衡和开发失败的巨大失败；2、不需转变资源的安排模式，从而可以大大削减资源重新组合所必定造成的巨大铺张和时间上的缺失；3、可以保持人员支配上的相对稳固，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，削减人员调整、安置所造成的种种冲突以及聘请、重新培训的费用；4、稳固进展的战略比较简洁保持企业经营规模和经营资源、才能的平稳和谐，有助于防止过快过急而导致的重大缺失；三、稳固型战略的弊端1、企业以现实状况就能利用机会，防止威逼，防备对手攻击的假设为基本前提，如假设不成立将会使企业陷入困境；2、经营资源少、竞争位置弱的企业一般实行以局部特定细分市场为目标的
41、稳固性战略，实际上是一种重点战略；3、稳固型战略往往使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化；这是稳固型战略真正的最大风险所在；第三节紧缩型战略的特点和类型欢迎下载精品学习资源第一节紧缩型战略的含义和特点一、紧缩型战略的含义和特点（一） 含义紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略；（二） 特点1、 对企业现有的产品 / 市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面， 舍弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域；2、 逐步缩减型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值；3、 逐步缩小企
42、业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平；4、 紧缩型战略具有过渡性质；二、紧缩型战略的类型（一）按促使企业实行紧缩型战略的缘由分为：1、适应性紧缩战略方法，外部环境变化经济衰退，市场需求缩小资源紧缺是企业经营领域处于不利位置，财务状况不佳，难以维护目前经营状况；2、失败性紧缩战略方案， 企业经营实务导致企业竞争位置虚弱，资源短缺， 财务状况恶化；3、调整性紧缩战略方案，不是经济衰退也不是经营失误，而是为了谋求更好地进展机会；（二）按实现紧缩型战略的基本途径分为：1、挑选性收缩方案，挑选更能发挥自己优势的市场抢占优势位置，获得较大收益并缩小退出无利可图的市场面；2、转向
43、战略方案，经营困难或者显现更好地进展领域和机会，逐步收回资金和抽出资源用于进展新的经营领域；3、舍弃战略方案，舍弃是将企业的一个主要部门出让售出停止营业；4、清算战略方案， 企业受到全面威逼濒临破产通过将企业资产转让出售停止全部经营业务；第四节紧缩型战略的适用条件及其利弊一、适用条件第一， 适用于经济不景气， 外部突发状况、 资源紧缩、 产品滞销、 显现重大内部冲突、财务状况恶化以及原先的经营领域处于不利竞争位置其次， 在经营中显现更加有效的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现更长远的营运目标时；二、利弊（一） 实施紧缩型战略的有利方面1、 在衰退期或经营不善的情形下有利于判定经营领域的盈
44、亏状况，准时清理舍弃无利可图或亏损的领域；2、 采纳转向、舍弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素养，发挥和增强企业的优势和实力；3、 可以防止竞争，防止两败俱伤；（二） 实施紧缩型战略的弊端会减弱技术研发和新产品的开发才能，设备投资削减陷入消极经营状态；会裁员更换高层处理不好会士气低迷，工人和治理人员冲突； 宏观基金或行业衰退期，企业紧缩将导致经济总体供需缩小，影响经济回升，再反过来抑制企业进展；第七章大型企业的总体经营战略第一节大型企业的特点和位置欢迎下载精品学习资源（一）企业规模和大型企业的含义企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度； 凡
45、劳动者或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大，称为大型企业，反之就为中小型企业；以劳动者人数为标志划分的企业规模实质上是企业组织规模，企业组织规模大不等于企业的生产经营规模大； 国际上通行以企业的经营成果大小，即以销售额或利润总额为标志划分企业规模；或以销售收入与年平均资产为标志划分企业规模；（二）大型企业的特点1、设备大型化、生产经营规模大、经营才能强；2、在行业中一般处于优势位置；3、对外联系广，辐射才能强；4、市场开拓才能强；5、简洁开展多样化经营，分散风险的才能强；6、企业规模大，组织结构复杂，缺乏敏捷性，对变化着的环境适应性差；二、大型企业在国民经济中的位置1、大型企业在国民经济中处于主导位置2、大型企业是本行业的排头兵和台柱子3、大型企业是参与国内外市场竞争的主力军其次节大型企业的战略思想和战略目标一、大型企业的战略思想所谓战略思想， 就是企业高层经营者和职工在处理企业生产经营的重大战略问题和重大战略关系中的态度和熟悉的总和；大型企业应确立以下正确的战略思想：1、 规模化经营思想所谓规模化经营就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到抱负经济效益的界限产销量的过程，即达到规模经济的过程；2、 集约化经营思想所谓集约化经营，就是以提高质量、增