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1、第一章人力资源规划组织理论又被称做广义的组织理论或大 组织理论,包括了组织运行的全部问题,如 组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等；组织设计理论就被称做狭义的组织理论 或小组织理论,把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素 来加以争论古典组织理论, 行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构近代组织理论, 行为科学为依据, 强调人的因素现代组织理论, 权变治理理论为依据,强调应依据企业面临的内外部条件而敏捷进行组织设计；静态组织设计,体制、机构、规章动态,加入人的因素,在动态中,静态占主导的位置,是核心内容；（一）组织设计的基本原就1. 任务与目标原就2专业
2、分工和协作的原就： 3 有效治理幅度原就：4 集权与分权相结合原就：5 稳固性和适应性相结合的原就：一、新型组织结构模式（一）立体结构模式,又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步进展（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司：（四）子公司与母公司：（五）企业集团组织结构设计的程序（ 1）分析组织机构的影响因素,挑选正确的组织结构模式；（ 2）依据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门；（ 3）为各个部门挑选合适的部门结构, 进行组织机构设置；（ 4）将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；（ 5）依据环境的变化断调整组织结构；二、部门结构不同模式的挑选：
3、部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、狭义的人力资源规划,依据年度编制的方案主要有： 人员配备方案； 人员补充方案； 人员晋升方案；（二）广义的人力资源规划人员培训开发方案； 员工薪酬勉励方案； 员工绩效治理方案；其他方案（劳动组织计划、员工救济方案、劳动卫生与安全生产方案、员工职业生涯方案）三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势,人口环境,科技环境,文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的行业牲,企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统；四、 制定企业人员规划的基本原就： 确保人力资源需求的原就（供应保证问题是核心问题） ,与内外环境相适应的
4、原就, 与战略目标相适应的原就,保持适度流淌性 的原就；一、制定企业人力资源规划的基本程序： 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限,明白企业现有人力资源状况,为猜测工作预备精确而详实的资料；在分析人力资源需要和供应的影响因素的基础上,采纳定性和定量相结合,以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测；制定人力资源供求和谐平稳的总方案和 各项业务方案, 并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施；人员规划的评判与修正；其次节企业人力资源的需求猜测其次单元人力资源需求猜测的技术路线和方法人力资源需求猜测的原理：惯性
5、原理、相关性原理、相像性原理一、人力资源需求猜测定性方法可分为定性猜测和定量猜测两大类,其中定性猜测主要有体会猜测法、描述法和德尔菲法；二、 人力资源需求猜测的定量方法（一）转换比率法聘用非全日制暂时用工方案,反聘退休者或小时工；聘用全日制暂时工方案供大于求永久辞退劳动态度差、水平低的员工； 合并臃肿机构；勉励提前退休；加强培训, 轮训方案；加强培训,开办三产；削减员工的工作时间,降低工资水平；多员工分担一个人的工作任务,降低工资水平其次章聘请与配置1 、员工素养测评的基本原理、类型、原就：原理： 个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理（包括：工作要求与员工素养 相匹配、工作酬劳与员工奉献相
6、匹配、员工 与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配）；类型： 选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评；原就： 客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素养测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合；2 、员工素养测评量化的主要形式：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、次序量化 / 等距量化与比例量化、当量量化（权重）；3 、素养测评标准体系： 1 ）要素：标准、标度和标记； 2）构成： 横向和纵向结构； 3）类型：效标参照性标准体系、常模参照性指标体系；4 、学问测评的方法：认知目标由低到高分为 6 个层次,依次为：学问、懂得、应用、分析、
7、综合、评判；5 、才能测评的方法：一般才能测评、特别才能测评、制造力测评、学习才能测评6 、素养测评的预备、实施、调整、分析：预备阶段： 收集必要的资料、 组织强有力的测评小组、测评方案的制定、挑选合理的测评方法（通常采纳4 个指标：即效度、公正程度、有用性和成本）；实施阶段： 测评前的动员、 测评时间和环境的挑选、测评操作程序；测评结果调整阶段：1）引起测评结果误差的缘由：测评的指标体系和参照标准不不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）；实施技巧： 充分预备、敏捷提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除 各种干扰、不带个人
8、偏见、在倾听时留意思 考、留意肢体语言沟通9、结构化面试的步骤：1） 构建素养模型： A、组建测评小组B、从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测 验,总结各个被测人员的素养特点D、将测评结果进行综合,列出聘请岗位素养表E、将岗位素养表中的各个素养进行分级,构建素养模型；2） 设计结构化面试提纲：A、拟定素养测评指标 B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷；C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行猜测,检验其有效性； D、编写结构化面试大纲；3）制定评分标准即等级评分表；4）培训结构化面试考官,提高结构化 面试的信度和效度： A、要求考官具有相
9、关的专业学问 B、要求考官有丰富的社会工作经验 C、要求考官把握相关的测评技术 D、要求考官具有良好的个人品德和修养 5 ）结构化面试及评分； 6）决策10、行为结构面试的实质、 前提和要素： 实质： 1）用过去的行为猜测将来的行为 2 识别关键性的工作要求 3 探测行为样本；前提： 1 一个人过去的行为最能猜测其将来的行为； 2 说和做是截然不同的两码事；要素：1) 情形,即应聘者经受过的特定工作情形或任务；2) 目标,即应聘者在这情形当中所要达到的目标；3) 行动,即应聘者为达到该目标所实行的行动4) 结果,即该行动的结果,包括积极的和非积极的结果,生产性的和非生产性的结果；11、群体决策
10、方法：矩阵制等；方案期末需要的员工数量=（目前的业务量+够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、1）建立聘请团队,由企业高管、人力（ 1）以工作的任务为中心来设计部门结方案期业务的增长率）/ 目前人均业务量*测评人员训练不足； 2）测评结果处理的常用部门、用人部门经理、用人部门体会丰富的构：内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式,也就是广义的职能制组织结构模式；（ 2）以成果为中心来设计部门结构, 包括事业部和模拟分权制模式；（ 3）以关系为中心来设计部门结构,其次单元 企业组织结构变革一、 企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：1. 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体
11、系图、治理业务流程图；2. 组织结构的分析：3. 组织决策分析：4. 组织关系分析（二）实施结构变革：1. 企业组织结构变革的征兆,变革的征兆主要有：企业经营业绩下降,组织结构本身病症的显露,员工士气低落等, 2企业组织结构的变革方式：改良式变革, 爆破式变革,方案式变革 3排除组织结构变革的阻力二、企业组织结构的整合：最常用的组织结构变革方式,是一种方案式变革；第一节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分；广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划,而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划；（二）狭义的人力资源规划（ 1+生产率的增长率）（二）人员比率
12、法（三）趋势外推法（四）回来分析法（五）经济方案模型法（六）灰色猜测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法（十）运算机模拟法 一、内部供应猜测的方法（一）人力资源信息库：技能清单（一般人员）、治理人才清单（治理人员）（二）治理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：其次单元企业人力资源供应与需求平稳 供求关系的三种情形：人力资源供应平稳；人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严峻,生产或工作效率低下；人力资源供小于求；企业设备闲置, 固定资产利用率低,也是一种铺张,人力资源规划就是要依据企业人力资源供求猜测结果,制定相应的政策措施,使企业将来人力资源供求实现平稳；
13、供不应求符合条件,又处于富余状态的人调往空缺职位；高技术人员短缺,培训晋升现有员工,不能满意,外聘；短缺不严峻,员工情愿加班,可延长工时,增加酬劳应急；提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率；分析方法：集中趋势分析（常用的有算术平 均数和中位数）、离散趋势分析、相关分析、因素分析； 3）测评数据处理；综合分析测评结果阶段： 1）测评结果的描述：分为数字和文字描述； 2）员工分类标准有2 种：调查分类标准和数学分类标准3 ）测评结果分析方法 3 种： A、要素分析法 B、综合分析法 C、曲线分析法7 、面试的类型和基本程序： 类型：1） ）依据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、
14、半结构化面试；2） ）依据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试；3） ）依据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试；4） ）依据面试题目的内容,可分为情形面试和体会性面试；程序：1） ）面试的预备阶段：A、制定面试指 南B 、预备面试问题C、评估方式确定 D 、培训面试考官；2） ）面试的实施阶段： A、关系建立阶段 B、导入阶段 C、核心阶段D、确认阶段 E、终止阶段；3） ）面试的总结阶段： A、综合面试结果 B、面试结果的反馈C、面试结果的存档4） ）面试的评判阶段,总结体会,为下一次的面试设计做预备；8 、面试的常见问题与实施技巧：常见问题： 面试目的不明确、 面试标准员工代表组成
15、；组成团队后可采纳各位聘请人员相互评判的方法来确定各自的评判权 重；2） 实施聘请测试,依据聘请方案进行各种测试,如笔试、面试；3） 作出聘用决策,依据评分表中的排名结果作出打算；12、无领导小组争论的概念、类型、原理和优缺点：概念： 是指由肯定数量的一组被评人（ 6 9 人）,在规定时间内（约1 小时）就给定的问题进行争论,争论中无领导；最终测评由观看者给每一个应试者评分；类型： 1）无情境性争论和情境性争论；2）不定角色争论和指定角色争论；原理： 把人的素养从里到外大致分成为内在素养（态度、动机、价值观等）、学问 和技术、外在行为三部分,其中内在素养只 能通过外在行为来衡量；优点： 1 ）
16、具有生动的人际互动效应；2） 能在被评判者之间产生互动；2）争论过程真 实,易于客观评判； 3）被评者难以掩饰自己的特点； 4）测评效率高；缺点： 1）题目的质量影响测评的质量； 2）对评判者和测评标准的要求较高；3 ）应聘者表现易受同组其他成员影响；4 ）被评者的行为仍旧有假装的可能；13、无领导小组争论的操作流程：1） 前期预备： A、编制争论题目B、设计评分表 C、编制计时表 D、对考官的培训E、选定场地 F、确定争论小组；熟识和把握的程序；2） ）技能成果, 评判受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准；3） ）情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特
17、点；4） ）绩效成果,评判受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5） ）投资回报率, 投资回报率 =培训项目收益 / 培训项目成本 *100%投资净回报率=（培训项目收益 - 培训项目成本） / 培训项目成本 *100%17 、培训评估报告的撰写要求和步骤： 要求： 留意接受调查的受训者的代表性, 防止因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 要尽量实事求是切忌过分美化和装饰评估结果 必需观看培训的整体成效以免以偏概全 必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,防止打击有关培训人员的积极性； 当评估方案连续一年以上时间时, 评估者需要作中期评估报告； 要留意报告的文字表述与修饰；步骤： 导
18、言 概述评估实施的过程 阐明评估结果说明评论评估结果和供应参考看法附录 报告提要第四章绩 效 管 理1 、绩效考评效标的概念和类别：概念： 效标即指评判员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的 绩效应当达到的水平要求；类别： 1 ）特点性效标：2 ）行为性效标 3 ）结果性效标 2、行为导向型的主观和客观考评方法：主观： 排列法、挑选排列法、成对比较法、强制安排法和结构式表达法；客观： 关键大事法、强迫挑选法、行为定位法、行为观看法和加权挑选量表法；3 、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成果纪录法；4 、综合型绩效考评方法：图解量表
19、法、日清日结法、合成考评法、评判中心法；5 、合成考评法的含义及特点：含义： 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个 人进行考评的一种方法；特点： A、它考评的是一个团队而不是某个员工； B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责和现实任务,又考虑团队员工个人潜能的分析与开发；C、表格简洁便于填写； D、考评量表采纳三个等级,即极好、中意、不中意；6 、日清日结法的含义和步骤：含义：日清日结法即 OEC法（ over every control clear）, 是指全方位地对每人每天每事进行清理掌握,做到“日清日毕、日清日高”；实施步骤： A、设定目标B 、掌握C
20、、考评与勉励；海尔坚持“一个核心和三个原就”,一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法就；三个原就是： 闭环原就（ PDCA）原就；比较分析原就；不断优化原就；13 、绩效考评活动中可能显现的各种偏误： 1）分布误差 A、宽厚误差 B、苛严误差或将就及格 C、集中趋势和中间倾向；2 ）晕轮误差订正方法： 一是建立严谨的工作记录制度；二是评判标准要制定得具体、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训；3 ） 个人偏见 4）优先和近期效应5）自我中心效 应（对比偏差、相像偏差）；6 ）后继效应克服方法是一次只评判全体员工绩效的某一方面,然后再评判另一方面,最后将每个员工的全部评判结果汇总；7）评
21、判标准对评判结愿望；11 、企业治理人员一般培训：1 ）学问补充与更新； 2）技能开发； 3） 观念转变； 4 ）思维技巧；12 、培训成效与评估的基本概念、形式、作用 / 内容和具体步骤：概念： 培训成效是指企业和受训者从培训当中所获得的收益； 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判定的过程；形式： 非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评估；作用/ 内容：培训前作用 1 ）保证培训需确认的科学性； 2）保证培训成效测定的科学性；3 ）确保培训方案与实际需求的合理连接；4）帮忙实现培训资源的合理配置；内容： 1）培训需求整体评估2 ）培训对象学问、技能和工作态度评估3）培训对象工作成效及行为
22、评估 4）培训方案评估；培训中作用： 1）保证培训活动依据方案过行 2 ）培训执行情形的反馈和培训方案的调整 3 ）可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发觉新的 培训需要,从而为下一轮的培训供应重要依 据 4）过程监测和评估有助于科学说明培训的实际成效；内容： 1）培训活动参加状态监测； 2）培训内容监测；3 ）培训进度与中间成效监测评估； 4）培训环境监测评估；5 ） 培训机构和培训人员监测评估；培训后作用： 1）可以对培训成效进行正确合理的判定,以便明白某一项目是否达到原定的目标和要求；2）受训人学问技术能力的提高或行为表现的转变是否直接来自培 训的本身； 3 ）可以
23、检查出培训的费用效益, 评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置；4 ）可以较客观地评判培训者的工作；5 ）可以为治理者决策供应所需的信息；内容 ： 1）培训目标达成情形评估；2 ） 培训成效效益综合评估；3 ）培训工作者的工作绩效评估；13 、培训成效评估的基本步骤： 作出培训评估的打算 a. 评估的可行性分析 b. 确定评估的目的； 制定培训评估的方案 a. 挑选评估人员 b. 挑选评估对象 c. 建立评估数据库 d. 挑选评估形式e. 挑选评估方法 f. 确定方案及测试工具； 收集整理和分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；准时反馈评估结果 a. 培训
24、治理人员b. 高层领导者 c. 受训员工 d. 受训者的直接主管14 、培训成效的四级评估及特点： 反应评估、学习评估、行为评估、结果评估； 反应评估优点：易于进行,最基本普遍的评估方式；缺点：学员的感情因素 较高； 学习评估优点：对学员有压力, 使他们更仔细的学习；对培训讲师也是一种 压力,使他们更负责、细心地预备课程和讲 议；缺点：评估所带来的压力导致报名不踊 跃,所采纳的测试方法的牢靠度和可信度有 多大,测试方法的难度是否合适对工作行为 转变来说并非是最好的参考指标； 行为评估优点：可以直接反映培训成效,可以使领导及直接主管看到培训效 果,使他们支持培训；缺点：实施时间跨度 长、花费时间
25、多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰； 结果评估优点：可以打消高层主 管投资培训的疑虑、支持培训；缺点：a. 时间长 b. 相关体会少、 评估技术不完善c. 必需取得治理层的合作d. 不好辨论结果与培训的因果关系；15 、制定培训评估标准的要求：相关性、牢靠性、区分度、可行性；16 、五种培训成果的评估：1 ）认知成果, 测量受训者对基本原理、程序、 步骤、 方式、 方法或过程等所懂得、2）用模拟试验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评判；9 ）试验验证A、目标对培训规划的评析,发觉其优缺点,并进行改进；B、方法征求多方看法或进行试验试点进行诊断,找出议题并修改完善；我国常用
26、的教学设计程序：1 ）确定教学目的2）阐明教学目标3 ） 分析教学对象的特点4 ）挑选教学策略5）挑选教学方法及媒体6）实施具体的教学方案 7）评判学员的学习情形, 准时进行反馈修正；5 、培训课程要素、 设计的原就和程序： 要素：A、课程目标B 、课程内容C 、课程教材D 、教学模式E 、教学策略 F 、课程评判G 、教学组织H 、课程时间I 、课程空间J 、培训老师 K、学员；原就： A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学 员的认知规律C、培训课程的设置应表达企 业培训功能的基本目标,进行人力资源开发；程序： A、培训项目方案（企业培训方案课程系统方案培训课程方
27、案）B、培训课程分析 （课程目标分析和培训环境分析）C、信息和资料的收集、可询问客户、学员和 有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计 E、课程内容的确定（内容的挑选 内容的制作内容的支配）F、课程演练与试验 G、信息反馈与课程修订6 、培训课程内容的基本要求：1） ）相关性其内容挑选要与企业实际相结合、要能主动适应企业的进展趋势；2） ）有效性这是判定培训水平高低的一个重要标准；3） ）价值性培训内容应能满意学员的爱好及培训需求；7 、课程内容制作的留意事项：1） ）教材的内容不能多而杂；2） ）凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复；3） ）教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功
28、能；4） ）应将课外阅读与课堂教材分开；5） ）教材应简洁直观,依据统一的格式和版式制作；6） ）制作时用“教材制作清单”进行掌握各核对；8 、企业外部培训师的优缺点、开发途径：优点： A、挑选范畴大,可得到高质量的培训师资 B、可带来很多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次, 引起企业重视E、简洁营造气氛,获得良好 的培训成效；缺点： A、企业与其缺乏明白,加大培训风险 B、老师与企业及学员之间缺乏明白, 可能降低培训适用性C、学校老师缺乏实际工作体会,导致纸上谈兵D、聘用成本较高；开发途径： A、大中专院校老师B、专职培训师 C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、
29、学者E、通过网络联系、寻 找9 、企业内部的培训师的优缺点：优点： A、明白企业、培训有针对性、利于提高培训成效B、与学员相互熟识之间沟通顺畅 C、培训相对易于掌握D、成本较低；缺点： A、不易在学员中树立威望,影响学员参加度B、内部挑选范畴小,不易开发高质量的老师队伍C、看待问题受环境影响,不易上上升度；10 、老师的选配标准：A、具备经济治理类和培训内容方面的专业理论学问B、对培训内容所涉及的问题有实际工作体会C、具有培训授课体会和技巧D、能娴熟适用培训教材及工具E、具有良好的沟通与沟通能 力 F、具有引导学员自我学习的才能G、善于在课堂上发觉并解决问题H、积存与培训内容相关的案例与资料I
30、 、把握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热忱和教学具体实施阶段： A、宣读指导语（规范）B 、争论阶段（观看与争论）；3）评判与总结：考官从以下几方面评估： A、参加程度B 、影响力C 、决策程序D 、任务完成情形E 、团队氛围和成员共鸣感14、无领导小组争论题目的类型、设计原理和流程：类型： 1）开放式问题2 ）两难式问题3）排序挑选型问题4）资源争夺型题目5 ） 实际操作型题目；原理： 1 ）联系工作内容2）难度适中 3） 具有肯定的冲突性；流程： 1 ）挑选题目类型2）编写初稿 3） 调查可用性 4 ）向专家询问（询问内容：A、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的才能；
31、B、假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡；C、题目是否需要连续修改完善） 5）试测（题目的难度、平稳性） 6 ）反馈、修改、完善：参加者的看法、评分者的看法、统计分析的结果15、结构化面试问题的类型：1. 背景性问题 2. 学问性问题 3. 思维性问题 4. 体会性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7. 行为性问题16、员工聘请时应留意的问题：1） 简历并不能代表本人2） 工作经受比学历更重要3） 不要忽视求职者的个性特点4） 让应聘者更多地明白组织5） 给应聘者更多的表现机会6） 留意不忠诚和欠缺诚心的应聘者7） 关注特别员工8） 谨慎做打算9） 面试考官要留意自身形象第三
32、章 培训与开发1、培训规划的主要内容（11 项）： 目的、目标、 对象和内容、 范畴、 规划、时间、地点、费用、方法老师和方案的实施；2、制定培训规划应留意的问题：1）制定培训的总体目标； 2）确定具体项目的子目标； 3）安排培训资源； 4）进行综合平稳 A、培训投资与人力资源规划之间进行平稳 B、企业正常生产与培训项目之间进行平稳 C、员工培训需求与师资来源之进行平稳 D、员工培训与个人生涯规划之间进行平稳 E、培训项目与培训完成期限之间进行平稳；3、教学方案的设计原就：适应性原就、 针对性原就、 最优化原就、创新性原就；4、制订培训规划的基本步骤：1） 培训需求分析A、目标明确员工现有技能
33、水平和抱负状态之间的差距；B、方法测评现有成果,估量它与抱负水平的差距；2） 工作岗位说明A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据；B、方法观看查阅有关报告文献；3） 工作任务分析A、目标明确岗位对于培训的要求,猜测培训的潜在困难；B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析；4） 培训内容排序 A、目标 排定各项学习内容或议题的先后次序； B、方法 界定各项学习内容或议题的位置及其相互关系据此进行排序；5） 描述培训目标A、目标编制目标手册； B、方法任务说明和有关摘要,对说 明文字推敲、润色、加工；6） 设计培训内容A、目标依据培训目标确立培训具体项目和内容；B、方法聘请专家或借助中介机构挑选
34、培训科目；7） 设计培训方法A、目标依据培训项目的内容挑选培训方式方法；B、方法采纳体会总结、小组争论、专家询问等多种形式提出具体计策；8） 设计评估标准A、目标挑选测评的工具, 明确评估的指标和标准； B、方法采果的影响是影响考评结果的客观缘由；14 、绩效考评指标体系设计的内容、原就以及具体设计方法和步骤：内容： 1 ）适用不同对象范畴的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标 体系 2 ）不同性质指标构成的考评体系：品质特点型绩效考评指标体系和行为过程型的 绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标 考评体系；原就： 1 ）针对性原就 2）科学性原就 3 ） 明确性原就；方法 : 1）要
35、素图示法2）问卷调查法） 个案争论法 4 ）面谈法 5）体会总结法 6 ）头脑风暴法；设计程序： 1）工作分析 岗位分析 2 ） 理论验证 3）进行指标调查 , 确定指标体系4）进行必要的修改和调整；15 、说明绩效考评标准的原就、种类和评分方法：原就 : 1）定量精确的原就2 ）先进合理的原就 3）突出特点的原就4）简明扼要的原就；种类 : 1）综合等级标准2）分解提问标准；评分方法 : 1）单一要素的计分方法2 ） 多种要素综合计分法16 、考评量表分类: ）名称量表2） 等级量表 3）等距量表 4）比率量表17 、关键绩效指标的定义、设计目的、挑选原就：定义： 关键绩效指标法是检测并促进
36、宏观战略决策执行成效的一种绩效考评方法, 它第一是企业依据宏观的战略目标, 经过层层分解后 , 提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为如干个考评指标,然后借用这些指标, 从事前、 事中和事后多个维度, 对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈；目的： A、从绩效治理的全过程来看, 不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理,就无从提高组织或员工个人的绩效；B、对于治理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满意企业绩效治理的需要；C、对于被考评者- 无论是组织仍是个人来说,有利于清楚地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程
37、度；选 择 关 键 指 标 的 原 就 ： A 、 整 体性 B 、增值性 C、可测性 D、可控性 E 、关联性；确定工作产出的基本原就：A、增值产出的原就B 、客户导向原就C 、结果优先原就D、设定权重的原就；KPI 体系的基本特点：A、能够集中表达团队与员工个人的工作产出,即所制造的价值； B、突出员工奉献率；C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现；18 、平稳计分卡的概念和特点：概念： 平稳计分卡是一种绩效治理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种 具体的相互平稳的绩效考评指标体系,并对 这些指标的实现状况进行不同时段的考评, 从而为企业战略
38、目标的完成建立起牢靠的执 行基础；平稳计分卡从四个角度,即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩；特点： A、平稳计分卡是一个核心的战略治理与执行的工具；B、是一种先进的绩效衡量的工具； C、是企业各级治理者与治理对象进行有效沟通的一个重要方式；D、是一种理念非常先进的“嬉戏规划”,即一种规范化的治理制度；19 、提取关键绩效指标的程序和步骤：1 ）利用客户关系图分析工作产出2） ）提取和设定绩效考评的指标：SMART原就3） ）依据提取的关键指标设定考评标准4） ）审核关键绩效指标和标准5） ）修改和完善关键绩效指标和标准20 、 360 度考评的内涵和优缺点：优点： 1 ）具有全
39、方位、多角度的特点；2）考虑的不仅是工作产出,仍考虑深层次的胜任特点； 3）有助于强化企业的核心价值观, 增强企业竞争优势,建立更为和谐的工作关系； 4）采纳匿名方式,排除考评者的顾虑, 保证了评判结果的有效性；5）敬重组织成员的看法,有助于制造更好的工作氛围,激发成员的创新性； 6）加强治理者与组织员工的双向沟通,提高了组织成员的参加性；7 ）促进员工个人进展；缺点： 1）侧重于综合评判,定性评判比重大,定量的评判少,与KPI 结合使用, 评判更全面； 2）信息来源渠道广,但并非总是一样； 3 ）收集和处理数据的成本增加；4） 如处理不当, 可能会在组织内造成紧急气氛,影响员工积极性；21
40、、 360 度考评的实施程序和留意事项：实施程序： 1）评判项目设计A、进行需求分析和可行性分析,打算是否采纳360度考评方法； B、编制基于岗位胜任特点模型的评判问卷； 2）培训考评者3）实施 360 度考评 A、实施考评 B、统计评判信息并报告结果 C、对被考评者进行培训D、企业治理部门针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善行动方案； 4）反馈面谈 5）成效评判；留意事项： 1）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的治理人员2 ）应挑选正确时期,在组织面临士气问题,处于过渡期或下坡路时,不宜采纳；3 ）上级主管应与每位考评者沟通； 4）使用客观的统计程序5 ） 防止考评过程中作弊、
41、合谋等违规行为；6 ） 精确识别和估量偏见、偏好等对业绩评判结果的影响； 7）对考评者的个人看法保密,上级评判除外； 8）不同的考评目的打算考评内容不同,所应留意事项也不同；第五章薪酬治理1 、薪酬市场调查的概念、种类、 作用： 概念： 薪酬调查是指企业采纳科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程；种类： 1）从调查方式上看,可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2 ）从主持薪酬调查的主体看,可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、询问公司及公司企业自己组织3）从调查的组织者看,分为商业性、专业性、政府薪酬调查4）从薪酬调查的具体内
42、容和对象看,分为薪酬市场调查和企业员工薪酬中意度调查；作用： 1）为企业调整员工的薪酬水平供应依据； 2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础； 3）有助于把握薪酬治理的新变化与趋势； 4 ）有利于掌握劳动力成本,增强企业竞争力；2 、薪酬调查的具体程序和步骤：1 ）确定调查目的： 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整2 ）确定调查范畴 A、确定调查的企业 B、确定调查的岗位 C、确定需要调查的薪酬信息 D、确定调查的时间段；3 ）挑选调查的方式 A、企业之间相互调查 B、托付中介机构调查 C、采集媒体公开信息 D、问卷调查通信调查4） ）统计分析调查数
43、据 A、数据排列 B 、频率分析 C、趋中趋势分析（简洁平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、 四分位法） E、回来分析法F、图表分析法5） ）提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情形分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）；3 、确定调查的企业：1） ）同行业中同类型的其他企业2） ）其他行业有相像相近工作岗位的企业3） ）与本企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业4） ）在本地区同一劳动力市场上聘请员工的企业5） ）在经营、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业；4 、确定调查的薪酬信息
44、：1） ）与员工基本工资相关的信息2） ）与支付年度和其他奖金相关的信息3） ）股票期权或影子股票方案等长期勉励方案4） ）与企业各种福利方案相关的信息5） ）与薪酬政策诸方面有关的信息5 、岗位评判、绩效考评与薪酬治理的关系：1） ）为了保证工资具有竞争性原就,达到外部薪酬水平, 公司绽开薪酬的市场调查, 调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2） ）为了保证内部公正性原就,确认工资等级,需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评判,作为薪酬制度总体设计要素之一；3） ）为了表达个人公正原就,确保绩效工资公正,通过绩效考核对员工资格才能进行业绩考评,作为薪酬制度总体设计之一,将以上三方面的内容结合,
45、进行薪酬制度总体设计；6 、员工薪酬中意度调查的基本内容、工作程序：基本内容： 1）员工对薪酬水平的中意度； 2）对结构、比例的中意度3 ）对差距的中意度； 4）对打算因素的中意度；5）对调整的中意度； 6 ）对发放方式的中意度；7| 对工作本身的中意度；8）对工作环境的中意度；工作程序： 1）确定调查对象：企业内部全部员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3 ）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、打算因素、调 整、发放方式、工作本身和工作环境的中意 度）7 、工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等；岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分,从而区分出不同岗位的类别和等级；职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是依据岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级；岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构,而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位；岗位分级与品位分类的区分：1）分类标准不同 2）分类依据不同 3）适用范畴不同8 、工作岗位分类的主要步骤：1） ）岗位的横向分级,即依据岗位的工作性质及特点,将它们划分为如干