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1、重要性： 分类：留意点： .比较： .其次章 战略分析第一节 企业外部环境分析考点六：宏观环境分析PEST 宏观环境要素阐释政治和法律因素（ 1）政局稳固状况（2）政府行为（ 3）路线方针政策（4）各政治利益集团（ 1）社会经济结构 -产业、安排、交换、消费、技术结构（ 2）经济进展水平（3）经济体制经济因素（ 4）宏观经济政策财政、货币、产业政策（ 5）当前经济状况税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率（ 6）其他一般经济条件工资水平、供应商及竞争对手的价格变化（ 1）人口因素（ 2）社会流淌性社会和文化因素（ 3）消费心理（ 4）生活方式变化（ 5）文化传统（ 6）价值观技术因素（ 1）国家
2、科技体制（2）科技政策（ 3）科技水平（ 4）科技进展趋势.技术环境对战略所产生的影响：（1） 技术进步是企业能对市场及客户进行更有效的分析（2） 新技术的显现使社会对本行业产品和服务的需求增加（3） 技术进步可制造竞争优势（4） 技术进步可导致现有产品被剔除（5） 新技术的进展使企业更多关注环境爱护,企业的社会责任及可连续进展等问题；产业环境分析考点七：产品生命周期以产业销售额增长率曲线的拐点划分导入期：用户很少高收入用户；产品设计新奇,质量有待提高,特别牢靠性；成长期：标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大；“价格最高” 消费者对质量要求不高,行业厂家产品差异化大；显现“兼并”成熟期
3、：标志是竞争者之间显现挑战性的价格竞争；市场基本饱和；新用户削减；产品逐步标准化；生产局部过剩；产品价格较多“兼并”衰退期：性价比要求；差异化小；产能严峻过剩；产品生命周期经营战略经营风险导入期目标：市场扩张扩大 市场份额特别高路径：投资于讨论开发和技术改进、提高产品质量成长期目标：市场扩张最大 市场份额有所下降,但仍较高路径：市场营销成熟期目标：保持市场份额,提高投资回报率进一步降低,中等水平路径：提高效率,降低成本目标：防备,猎取最终的现金流衰退期路径：掌握成本,以求能维护正的现金流量进一步降低,主要悬念是什么时候产品将完全退出市场考点八：产业五种竞争力潜在进入这的进入威逼结构性障碍进入障
4、碍规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策；行为性障碍现有在位者的反击限制进入定价进入对方领域替代品的替代威逼直接产品替代、间接产品替代.关键点“性能价格”比较供应者、购买者讨价仍价的才能取决于：买方（或卖方）的集中程度和业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息把握的程度产业内现有企业的竞争产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业进展缓慢顾客认为全部的商品都是同质的产业中存在过剩的生产才能产业进入障碍低而退出障碍高考点九：胜利关键因素分析必需考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行挑选的基础是什么？（市场共性）产业中卖方厂商要取得竞争胜利需要什么样的资源
5、和竞争才能？（资源才能共性）产业中卖方厂商猎取长久的竞争优势必需实行什么样的措施？（竞争动态）.胜利关键因素基于整体；核心才能基于个体；竞争环境分析考点十：竞争对手分析企业视角产业竞争结构视角竞争对手的将来目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的才能核心才能、成长才能、快速反应才能、适应变化的才能、长久力；考点十一：战略群组分析战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采纳相同或相像的战略, 或具有相同战略特点的各公司组成的集团；战略群组分析的意义有助于很好第明白战略群组间的竞争状况,主动地发觉近处和远处的竞争者,也有助于明白某一群体与其他群组间的不同；有助于明白各战略群组直接的“移动障碍”
6、；有助于明白战略群组内企业竞争的主要着眼点；利用战略群组仍可以猜测市场变化或发觉战略机会；考点十二：国家竞争优势（钻石模型）分析生产要素初级生产要素被动继承或简洁投资即可得到国家地区地理位置、自然资源、人口、气候、非技术人工、资金等高级生产要素大量和连续投资得到高级人才、科研院所、高等训练体系、现代通讯基础设施.波特指出：适度的初级生产要素不足,反而能起到刺激企业创新的作用,而这种创新是企业长久的竞争优势的来源；.需求条件钻石模型中主要指国内市场的需求内需市场 和 预期需求相关与支持性产业“产业集群”企业战略、企业结构和同业竞争其次节 企业内部环境分析企业资源和才能分析考点十三：企业资源分析有
7、形资源 物质 / 财务资源无形资源 品牌 / 商誉 / 专利 / 技术 / 体会/ 企业文化 重要的核心才能来源人力资源 组织成员向组织供应的技能、学问以及推理、决策才能；打算企业竞争优势的企业资源判定标准：资源的稀缺性资源的不行仿照性A.物理上特殊位置特殊/ 拥有矿物开采权 / 拥有法律爱护的专利技术B.具有路径依靠性的资源长时间积存才获得的资源C.具有因果模糊性的资源企业文化D.具有经济制约性的资源对手已有复制资源的才能,但市场空间有限挑选舍弃资源的不行替代性资源的长久性考点十四：企业的核心才能企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的才能；辨别企业的才能是否属于核心才能
8、的3 个关键性测试：它对顾客是否有价值？它与竞争对手相比是否有优势它是否很难被仿照或复制？其他 识别方法 ：功能分析、资源分析、过程系统分析核心才能的 评判方法企业的自我评判产业的内部比较基准分析A. 内部基准企业内部其他单位和部门B. 竞争性基准产业内部直接竞争对手C. 过程或活动基准不同产业但拥有相同或相像活动、流程的企业D. 一般基准同一产业具有相同业务但不在一个市场的企业E. 顾客基准以顾客的预期为基准进行比较成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息. 企业核心才能与胜利关键因素企业核心才能胜利关键因素区分点个别公司产业和市场层次共同点都是公司盈利才能的指示器.拥有胜利关键因素是获得竞
9、争优势的必要条件,而不是充分条件；价值链分析考点十五：价值链的两类活动基本活动生产经营的实质性活动基本活动阐释内部后勤对生产的输入又称进货物流, 是指与产品投入有关的进货、 仓储和安排等活动；如原材料搬运、仓储、库存掌握、车辆调度和向供应商退货；生产经营输入向输出的转化指将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动；如机加工、包装、组装、设备修理、检测等；外部后勤产品输出又称出货物流,是指与产品的库存、分送给购买者的活动；如产成品库存治理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等；市场销售产品价值的实现指与促进和引导购买者购买企业产品的活动；如广告、促销、销售队伍、渠道建设等；服务产品的价值保证和
10、增值指与保持和提高产品价值的活动；如安装、修理、培训、零部件供应和产品调试等；支持活动帮助活动,用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动；支持活动阐释选购广义原材料选购/ 其他资源投入的购买和治理；如企业聘请询问公司为企业进行策划和询问；技术开发生产性技术和非生产性技术人力资源治理各种设计全部类型人员的聘请、雇佣、培训、开发和酬劳等各种活动；基础设施指企业组织结构、惯例、掌握系统以及文化等；包括企业高层治理人员/ 企业的总体治理、方案、财务、法律支援；考点十六：价值链的确定价值链分解原就具有不同的经济性对产品差异化产生很大的潜在影响市高明星业务问题业务场10%增现金牛业务瘦狗业务低长高1低
11、率相对市场占有率业务类型业务特点战略及治理组织挑选适用战略明星业务处于快速增值的市场中并占有支配位置的市场份额；积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争位置；高增长进展采纳事业部治理组织形式强竞争位置实行挑选性投资战略；问题业务对改进后有可能成为明星业务的进行重点投资；有前途进展高增长通常处于最差的现金流量状态弱竞争位置对其他将来有期望成为明星业务的实行扶持政策无利可图舍弃在成本中所占比例很大或所占比例在上升考点十七：价企业资源才能的价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种活动的联系明确价值系统内各项活动之间的联系业务组合分析考点十八：波士顿
12、矩阵分析现金牛业务低增长强竞争位置处于成熟的低速增 长市场中, 市场位置有利,盈利率高采纳收成战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限；（ 1）把设备投资和其他投资尽量压缩；（ 2）采纳榨油式方法, 争取短时间内猎取更多利润,为其他业务供应资金；采纳事业部制进行治理,其经营者最好是市场营销型人物；较大现金牛保持境况不佳收割采纳撤退战略：瘦狗业务低增长弱竞争位置处于饱和市场中, 竞争猛烈, 可获利润很低,业务通常微利或亏损；（ 1）削减批量逐步撤退, 仍能自我维护的业务缩小经营范畴；收割（ 2）对市场增长率和企业相对市场占有率均很低的业务应立刻剔除,将剩余资源向其他业务转移；舍弃（ 3）整顿业
13、务系列, 将瘦狗业务与其他事业部合并,统一治理；考点十九：通用矩阵GE 产高尽量扩大投资, 业谋求主导位置吸中挑选细分市场大引力投入市场细分以追求主导位置挑选细分市场特地化特地化,实行购并策略特地化,谋求小块市场份额低力维护位置削减投资集中于竞争对手盈利业务,或舍弃强中弱竞 争 地 位.“高位优先进展,中位谨慎进展,低位捞它一把”；SWOT分析考点二十： SWOT分析的应用 内外 部环 境部机会威逼环优势增长型战略 SO多种经营战略 ST境劣势扭转型战略 WO防备型战略 WT分析目的：为了更好地对型显现的产业和竞争环境做出反应,必需对企业的资源实行哪些调整行动；是否存在需要补偿的资源缺口企业需要从哪些方面加强其资源要建立企业将来的资源必需实行哪些行动在安排公司资源时,哪些机会应当最先考虑内部环境外部环境波士顿矩阵通用矩阵胜利关键因素分析SWOT分析